Cómo diseñar un mejor proceso de contratación

Muchos procesos de entrevista estándar se basan en preguntas conductuales anticuadas, como «¿Cuáles son sus principales puntos fuertes y débiles?» para evaluar las posibles contrataciones. Pero la mayoría de las veces, este tipo de preguntas no revelan información útil sobre las competencias del candidato. Un enfoque mejor consiste en sumergir a los candidatos a un puesto de trabajo en escenarios poco convencionales para recopilar la información más útil sobre sus habilidades de pensamiento crítico, su conocimiento de la tecnología y sus habilidades interpersonales. Por ejemplo, si quiere poner a prueba su capacidad de preparación, hágales saber las preguntas que va a hacer de antemano. Si quiere poner a prueba sus habilidades técnicas, deles un problema para que lo resuelvan en tiempo real. Y si quiere comprobar si encajan bien con la cultura, pídales que jueguen a un juego interactivo con sus empleados.

••• Poco después de empezar a contratar para nuestro negocio, nos dimos cuenta de que la mayoría de los procesos de entrevista tradicionales[son defectuosos](https://www.economist.com/business/2019/05/09/why-companies-are-so-bad-at-hiring), en el mejor de los casos. En ese momento, teníamos el objetivo de hacer crecer nuestra empresa de software de CRM de seis a 18 empleados. Nuestros objetivos eran simples: encontrar personas con talento que contribuyeran a nuestra cultura, generaran un gran trabajo y permanecieran con nosotros a largo plazo. Para evitar problemas de retención, decidimos centrarnos en optimizar nuestro proceso de entrevistas desde el principio, en lugar de basarnos en preguntas de comportamiento anticuadas como guía. Piense en las instrucciones clásicas:_¿Cuáles son sus mayores puntos fuertes y débiles? Hábleme de una vez en que superó un desafío en el trabajo._ Muchos empleadores siguen haciendo este tipo de preguntas simplemente porque las han escuchado antes. La entrevista estándar es una especie de tradición que se ha transmitido de una generación a otra._ _ Pero, como descubrimos por nuestros propios errores,[no es fiable](https://www.wired.com/2015/04/hire-like-google/). Las preguntas sobre el comportamiento pueden ser útiles para poner a prueba la capacidad de una persona para transmitir información biográfica. Sin embargo, a menos que la narración de historias o alguna habilidad equivalente sea un requisito para cubrir el puesto, a menudo no revelan suficiente información sobre las competencias del candidato. Mi equipo y yo hemos pasado los últimos cinco años intentando abordar este tema. Mediante prueba y error, hemos utilizado nuestras propias experiencias, así como las investigaciones más recientes disponibles, para crear un proceso que sumerja a los candidatos a un puesto de trabajo en escenarios poco convencionales a fin de recopilar la información más útil sobre sus habilidades de pensamiento crítico, su conocimiento de la tecnología y sus habilidades interpersonales. Desde el despliegue, hemos visto mejoras tanto en la calidad de nuestras contrataciones como en lo que aportan a la empresa. Como resultado, nuestra retención ha mejorado significativamente. En los últimos siete años, solo nos han dejado cuatro empleados a tiempo completo: dos para ir a la escuela de posgrado y dos para trabajar fuera de nuestro sector. Hoy en día, creemos que nuestro proceso puede ser una solución para las empresas que se enfrentan a los impactos de la COVID-19. Muchas empresas de todo el mundo han tenido que reducir sus presupuestos para sobrevivir, mientras que las cambiantes necesidades de los consumidores están obligando a otros a volver a capacitar o a contratar nuevos empleados para cubrir las brechas. Dado cómo[caro](https://www.investopedia.com/financial-edge/0711/the-cost-of-hiring-a-new-employee.aspx) contratar es, y el hecho de que solo por ahí[un tercio de las empresas estadounidenses](/2019/05/recruiting?ab=hero-main-text#your-approach-to-hiring-is-all-wrong) supervise sus prácticas, nuestro enfoque puede ayudar a las organizaciones a ahorrar tiempo y dinero al encontrar a las personas adecuadas para las funciones adecuadas. Así es como funciona. ### **Primera parte: Preguntas** En primer lugar, es importante tener en cuenta que nuestro proceso varía. Nuestro objetivo es estructurar nuestras entrevistas en torno a las habilidades que buscamos en cada candidato y darles la oportunidad de demostrarlas. Porque no hay dos candidatos iguales, naturalmente, tampoco lo son dos entrevistas. Antes de _todos_ de nuestras entrevistas, compartimos las preguntas que haremos con los candidatos. Hacemos estas preguntas durante la parte conversacional de la entrevista, que es lo primero y dura de 45 a 90 minutos. Somos intencionalmente flexibles con el tiempo aquí para permitir cualquier discusión posterior que pueda surgir. Por lo general, nuestras preguntas se dividen en tres categorías: 1) Para evaluar la preparación, hacemos preguntas que son fáciles de investigar. Por ejemplo, «¿Puede decirnos lo que sabe de nuestra empresa?» es algo a lo que una búsqueda rápida en Google podría responder. 2) Para poner a prueba el pensamiento crítico y el conocimiento de la tecnología, hacemos preguntas abiertas diseñadas para iniciar una conversación y despertar la creatividad del candidato. Por ejemplo, a menudo preguntamos a los candidatos a ingeniería cómo diseñarían una aplicación para realizar una tarea determinada (ver imágenes de animales, por ejemplo)._ _ Pedimos a los candidatos al servicio de atención al cliente o a la venta que elijan un software con el que estén familiarizados y nos lo hagan una demostración. Durante una entrevista en la oficina, le pedimos al candidato que controle el ratón y el teclado para hacer una demostración del software en un monitor grande mientras lo vemos. En un mundo de la COVID-19, les pediríamos que mostraran el producto a través de Zoom. 3) Para evaluar las habilidades de escucha y comunicación, formateamos algunas preguntas como instrucciones. Esto da a los candidatos una idea clara de lo que queremos de ellos y, al mismo tiempo, nos permite comprobar si pueden cumplir. Por ejemplo, para medir la capacidad de un candidato para comunicarse de forma eficaz, podríamos decir: «Háblenos de una de sus pasiones, algo de lo que sepa mucho o en lo que se considere un experto nominal, y enséñenos como si no supiéramos nada al respecto». Muchas de nuestras preguntas de las categorías dos y tres permiten a los candidatos elegir los temas de debate por sí mismos, en lugar de que les propongamos ideas. Aspiramos a estimular un debate en el que (esperemos) quieran participar. Si los candidatos eligen temas de los que no saben mucho o que no son capaces de explicar, a pesar de tener tiempo de prepararse de antemano, nos demuestra que no les importó lo suficiente la entrevista o el puesto como para dedicarle tiempo. Básicamente, queremos que nuestros empleados tengan la capacidad de pensar en el futuro y aprovechar los conocimientos y la experiencia reales en situaciones de alta presión. Lo que no queremos es contratar gente simplemente porque tienen un don para decir lo que creen que queremos escuchar. Por supuesto, hoy llevaríamos a cabo este proceso prácticamente mediante videollamadas. Sin embargo, esto tiene algunas ventajas. El formato de vídeo nos ayudaría a medir una habilidad adicional que se necesita recientemente: la comunicación en línea. Mediante vídeo, podemos determinar los conocimientos técnicos de un candidato con programas como Zoom, así como la forma en que se presenta a sí mismo en vídeo, una habilidad importante, ya que es la cantidad de miembros de nuestro equipo que interactuarán con los clientes potenciales, los clientes y otros empleados en un futuro próximo. ### **Segunda parte: Habilidades técnicas** Tras la parte de preguntas de la entrevista, programamos una charla de 45 a 90 minutos entre el candidato y un miembro del equipo experto en su campo, seguida de un breve ejercicio para poner a prueba sus habilidades de colaboración. Durante la charla, los miembros de nuestro equipo suelen hacer a los candidatos preguntas específicas sobre sus funciones para ayudarnos a evaluar si tienen un interés genuino en el trabajo que realizarían. En el caso de los puestos de servicio al cliente, por ejemplo, preguntamos a los candidatos si creen que ayudar a las personas es gratificante, si les gusta hablar por teléfono, etc. Según el candidato y el flujo de la entrevista, es posible que también le hagamos preguntas menos directas y generales sobre sus intereses y qué trabajo le parece más gratificante_. _ Si a nuestros empleados les encanta el trabajo que hacen, hemos descubierto que es más probable que se queden durante mucho tiempo. Para la parte de ejercicio de esta etapa, nuestro objetivo es crear escenarios que nos permitan ver las habilidades de los candidatos en acción y evaluar su colaboración con otros empleados. Esta vez también le da al candidato la oportunidad de experimentar lo que sería trabajar en un equipo específico. Por ejemplo, podemos pedirle a un candidato a ingeniería que participe en la programación por parejas, una técnica en la que dos desarrolladores trabajan juntos en un problema. Mientras la programación por pares es[una práctica común](https://dev.to/sophiedebenedetto/pair-programming-for-interviewees-1eem) en muchas entrevistas de trabajo de programación, hemos incorporado ejercicios de equipo similares en las entrevistas para todas nuestras funciones. Al igual que en la primera parte de la entrevista, informamos a los candidatos de antemano de los temas que se tratarán en la parte técnica, ya que así tienen la responsabilidad de venir preparados. La tecnología de videoconferencia que incorpora elementos como compartir pantalla y herramientas diseñadas específicamente para entrevistas remotas con código, como CodeBunk, puede resultar útil para realizar estos ejercicios de forma virtual. ### **Parte 3: Muestras de escritura** Muchas empresas recopilan muestras de escritura de los candidatos antes o después de una entrevista inicial. Sin embargo, creemos que es más beneficioso gobernar este proceso más de cerca, ya que nos permite conocer la calidad de la redacción del candidato sin ayuda externa. Queremos saber que todos nuestros empleados podrán comunicarse con claridad por escrito sin necesidad de una edición exhaustiva y, a veces, bajo presión de tiempo. Aunque no podemos garantizar que las personas no busquen ayuda externa también de forma virtual, nuestro proceso nos da una buena idea de sus habilidades de escritura y comunicación. La tarea que asignamos es específica para el puesto al que se postula cada candidato. Por ejemplo, damos a los candidatos del servicio de atención al cliente un ejemplo de correo electrónico de un hipotético cliente enfadado, así como un ejemplo de respuesta por correo electrónico que refleja la voz ideal de nuestra empresa. Pedimos que imiten la voz de la empresa y escriban su propio correo electrónico de respuesta al cliente; ** ** también esperamos que hagan tantas preguntas como sea posible de antemano y que tomen notas. No especificamos la longitud de la respuesta, pero el ejemplo les da una buena idea de nuestras expectativas. En la oficina,_ _ normalmente damos a los candidatos de 30 a 45 minutos en una habitación tranquila para que completen la tarea de redacción. Prácticamente, programaríamos una pausa en nuestra videollamada para que pudieran completar la tarea entre 30 y 45 minutos. Cuando terminen, reanudamos la entrevista en Internet mientras repasamos la tarea y les preguntamos por qué eligieron determinadas frases o estructuras en su respuesta. Cuando revisamos la muestra, comprobamos si pueden pensar críticamente sobre la composición y la voz y si demuestran consideración en general. ### **Parte 4: Juegos** Queremos saber cómo interactuarán los candidatos con sus posibles colegas en el día a día. Pero en lugar de hacer suposiciones basadas en sus respuestas a las preguntas de la entrevista, como _«¿Cómo lo describirían sus compañeros de trabajo?_» o _«¿Qué papel suele desempeñar en un equipo?»_ — nuestro proceso nos permite observar sus interacciones reales. En la oficina, diseñamos las interacciones entre pares en torno a juegos de mesa que desafían a los jugadores a trabajar juntos para lograr un objetivo, a diferencia de los juegos en los que los jugadores se enfrentan entre sí en un escenario de suma cero. Prácticamente, nos decantaríamos por un juego, como[Nombres en clave](https://codenamesgame.com/), es más fácil de jugar en un entorno remoto, pero aun así permite ese elemento clave de la colaboración. El objetivo es doble: obtener información sobre cómo el candidato interactúa con los miembros del equipo _y_ demuéstreles que este será un lugar de trabajo divertido. Como los candidatos interactúan con numerosos empleados a lo largo de nuestro proceso de entrevistas, muchos de los cuales no comparten sus antecedentes o intereses, encontramos miembros del equipo que podrían tener más puntos en común con ellos en esta parte de la entrevista. Si bien es importante para nosotros asegurarnos de que el candidato puede interactuar con un grupo diverso de nuestros empleados, específicamente durante este tiempo, queremos que se sientan cómodos, conversadores e incluidos. Si nuestro equipo actual está formado por personas mayores de 45 años, por ejemplo, y vamos a entrevistar a un recién graduado de la universidad, no necesariamente buscamos a la persona más joven de la oficina para incluirla en este paso. En su lugar, podríamos incluir a los miembros más nuevos y con menos experiencia de nuestro equipo, independientemente de su edad, para que el candidato se sienta más cómodo y menos intimidado por los empleados con experiencia. El resultado del juego no es importante. Buscamos señales de un buen ajuste cultural en el transcurso de las tres o cuatro horas que los jugadores pasan juntos. Para nosotros, eso significa que los candidatos son reflexivos, atractivos, curiosos y hacen un esfuerzo visible por disfrutar de la experiencia (aunque lo estén fingiendo). Estos atributos no son específicos de una función; son cualidades que valoramos como empresa. ### **Cuantifique lo que funciona y lo que no** Los cuatro pilares anteriores requieren iteración y experimentación periódicas. Después de cada ronda de contratación, nos sentamos a evaluar el éxito de nuestro proceso analizando un par de factores diferentes. Una de ellas es la frecuencia con la que cada pilar influyó en nuestra decisión. ¿Pudimos tomar decisiones con más confianza siguiendo estos pasos? Si es así, lo interpretamos como una validación de que el proceso funciona. Si no, analizamos más a fondo lo que no funciona y cómo podemos solucionarlo. Sin embargo, el factor más importante que utilizamos para evaluar el éxito de nuestro proceso es[la calidad de nuestras contrataciones](https://business.linkedin.com/content/dam/me/business/en-us/talent-solutions-lodestone/body/pdf/Future-of-Recruiting-report-LinkedIn.pdf) . Hace un par de años, cuando nos dimos cuenta de que habíamos contratado a muchos pasantes que eran perfectamente capaces de hacer su trabajo, pero que no estaban realmente interesados en el trabajo en sí, sabíamos que teníamos un problema de calidad que solucionar. Algunos pasantes nos dijeron durante las entrevistas de fin de servicio que solo estaban utilizando las pasantías como trampolín hacia su próximo destino, y otros rechazaron nuestras ofertas de trabajo a tiempo completo. Fue entonces cuando empezamos a redactar más preguntas específicas para cada puesto para hacerlas a los candidatos durante la parte técnica de la entrevista. Solo entonces vimos cómo nuestra retención se hizo más fuerte. Nuestra evaluación posterior a la entrevista es otro elemento de nuestro proceso que tuvimos que ajustar. Al principio, los miembros del personal hablaron entre sí sobre el candidato durante el día de la entrevista (sin la presencia del candidato) y compararon sus experiencias. Pero descubrimos que esto creó sesgos y otros conflictos a lo largo de la propia entrevista. Ahora prohibimos a los empleados hablar con nadie sobre el candidato hasta que termine la entrevista. Una vez lo esté, todos los que participaron rellenarán una encuesta completa con comentarios sobre las distintas áreas que evaluamos. Una vez que todos hayan rellenado la encuesta, permitimos la discusión abierta. Puede resultar tentador para algunos líderes simplemente aceptar que la contratación no es una ciencia perfecta y utilizarla como excusa para seguir con el mismo proceso de entrevistas anticuado en el que las empresas se han basado durante décadas. Pero hoy en día, se puede decir con seguridad que la mayoría de las empresas no pueden darse el lujo de correr el riesgo con malas contrataciones. Creemos que es posible diseñar un proceso de entrevistas que proporcione una evaluación clara de las habilidades, las aptitudes y el potencial del candidato para adaptarse a la cultura. Nuestros cuatro pilares se pueden utilizar como marco para quienes lo deseen.