Cómo DHL Express sorteó la pausa (y el repunte) del comercio mundial

El impresionante cambio del comercio internacional durante la pandemia de la COVID-19 y las operaciones logísticas que lo respaldaron sugieren tres lecciones clave de resiliencia que van en contra de la forma de pensar convencional. En primer lugar, tenga cuidado con el pensamiento binario, especialmente con respecto a la globalización. Así como las expectativas de que las nuevas tecnologías borren los efectos de las fronteras y la distancia se han exagerado repetidamente, los reveses de la globalización también se exageran con frecuencia. En segundo lugar, su gente es el elemento diferenciador cuando un choque hace que los planes queden obsoletos. Las empresas deberían tratar las inversiones en las habilidades y la cultura de la fuerza laboral como pilares clave de la resiliencia empresarial. Y, por último, el tamaño y el control directo de los activos pueden hacer que una empresa sea más ágil. A pesar de la típica narrativa de que la escala y la intensidad de los activos están asociadas a la inercia, el tamaño y el alcance fueron ventajas claras para DHL y otras empresas globales durante la pandemia.

••• Cuando la pandemia se extendió por todo el mundo a principios de 2020, el comercio de bienes se redujo en el[ritmo más rápido de la historia](https://www.wto.org/english/news_e/pres20_e/pr862_e.htm), solo para [curso inverso a mitad de año](/2021/03/the-state-of-globalization-in-2021) y[superar su nivel anterior a la pandemia](https://www.cpb.nl/en/world-trade-back-to-pre-corona-level-in-november-2020) antes de fin de año. La industria de la logística estuvo en el ojo de la tormenta debido a la pandemia[cadenas de suministro gruñidas](/2020/03/coronavirus-is-a-wake-up-call-for-supply-chain-management), y las lecciones de sus éxitos durante este período pueden ayudar a los ejecutivos a replantearse cómo hacer que sus propias empresas sean más resilientes. Puede que a algunos lectores les sorprenda que nos centremos en las lecciones de logística_éxitos_ durante una recuperación marcada por[congestión portuaria](https://www.wsj.com/articles/americas-imports-are-stuck-on-ships-floating-just-off-los-angeles-11617183002), [contenedores de transporte varados](https://www.economist.com/graphic-detail/2021/02/11/container-shipping-costs-have-surged-in-recent-months), e incluso un [buque de carga encallado](https://www.supplychaindive.com/news/timeline-ever-given-evergreen-blocked-suez-canal-supply-chain/597660/) en el Canal de Suez. Pero el hecho de que los volúmenes de comercio mundial ya hayan sido[batiendo nuevos récords](https://www.cpb.nl/sites/default/files/omnidownload/CPB-World-Trade-Monitor-February-2021.pdf) en los últimos meses pone de relieve un patrón más amplio de resiliencia. Ante los desafíos extremos, las empresas de logística tienen[encontró formas de entregar](https://www.ttnews.com/articles/coronavirus-accelerates-logistics-sector-innovations) y[apoyar la recuperación del mundo](https://www.dhl.com/global-en/spotlight/globalization/vaccine-distribution.html). Ofrecemos tres lecciones que se basan en nuestras perspectivas complementarias. Uno de nosotros (Pearson) se enfrentó al desafío de liderar DHL Express, la mayor empresa de logística exprés del mundo, durante la pandemia; el otro (Altman), en el mundo académico, estaba inmerso en los datos, las previsiones y los análisis. ## **Tenga cuidado con el pensamiento binario, especialmente con respecto a la globalización.** La tendencia a[interpretar los choques](https://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1177/036215370503500105?casa_token=oRQNJYbZdfwAAAAA:UOZgDIIMN2BhdJPvdRMkHPfwqfc2SOx4kUL3EqjhlgaMmEwSou08aRfOS9Q4Zr-BL8B2ffD8tKY1) y[posibles respuestas](https://www.entrepreneur.com/article/356059) a ellos en[términos de todo o nada](https://www.ft.com/content/1327bc52-7eec-11e5-98fb-5a6d4728f74e) puede provocar una reacción exagerada, distraer a los responsables de la toma de decisiones y dañar la resiliencia. Este patrón es especialmente prominente (y problemático) en[evaluaciones de la globalización](https://www.dhl.com/global-en/spotlight/globalization/global-connectedness-index.html). Al igual que las expectativas de que las nuevas tecnologías borren los efectos de las fronteras y la distancia [ha sido exagerado repetidamente](https://www.ted.com/talks/pankaj_ghemawat_actually_the_world_isn_t_flat/transcript?language=en), los reveses de la globalización también son [exageraba con frecuencia](https://www.ft.com/content/4ab21d78-270f-4c92-b9ce-4adf75041005). En[Abril de 2020](https://www.ey.com/en_gl/attractiveness/20/how-is-uncertainty-reframing-the-future-of-investment-in-europe), el 83% de los ejecutivos dijeron a los investigadores de EY que sus empresas estaban contemplando la posibilidad de volver a localizar o cerrar sus operaciones en respuesta a la pandemia. Pero en octubre, empezaron a afianzarse evaluaciones más mesuradas y solo el 37% seguía contemplando esos cambios. Mientras se reubicaba y se acercaba [tener sentido](https://www.bloomberg.com/news/newsletters/2021-03-16/supply-chain-latest-zara-owner-succeeds-with-regional-networks) para algunas empresas, es probable que todavía haya un exceso de exageración con respecto a estos cambios. Durante la pandemia, las principales economías de Europa y Norteamérica tuvieron[productos importados](https://comtrade.un.org/data/) acabado _más tiempo_ en lugar de distancias más cortas, de media. En DHL, la memoria institucional, las previsiones y el estrecho contacto con los clientes ayudaron a la empresa a evitar una reacción exagerada cuando las operaciones empezaron a caer en picado en marzo de 2020. El equipo directivo de DHL había experimentado cómo las cadenas de suministro se recuperaban de interrupciones anteriores, como la[Nube de cenizas volcánicas de 2010 sobre Europa](https://www.reuters.com/article/us-europe-air-asia-exports/ash-cloud-disrupts-asias-links-to-global-supply-chain-idUSTRE63J1H720100420) y el[Terremoto y tsunami de 2011 en Japón](https://hbswk.hbs.edu/item/japan-disaster-shakes-up-supply-chain-strategies). Los ejecutivos también prestaron mucha atención a la gama de previsiones empresariales disponibles y tuvieron en cuenta que los clientes de algunos sectores esperaban necesitar más y no menos de los servicios de la empresa. Una de las principales decisiones de DHL desde el principio fue [centrarse en evitar despidos](https://www.greatplacetowork.dk/images/2020-Worlds-Best-Workplaces-Rising-Historic-Challenges.pdf). Resultó ser el enfoque correcto. A finales de 2020, la empresa había añadido miles de nuevos empleados a su nómina. Para mantener una perspectiva equilibrada en medio de los cambios rápidos, los ejecutivos deberían reconocer qué[Índice de conectividad global de DHL](https://www.dhl.com/global-en/spotlight/globalization/global-connectedness-index.html) cocreador[Pankaj Ghemawat](https://www.stern.nyu.edu/experience-stern/about/departments-centers-initiatives/centers-of-research/center-future-management/dhl-initiative-globalization/team/pankaj-ghemawat) ha llamado el»[efecto yoyó de la globalización](https://www.amazon.com/New-Global-Road-Map-Strategies/dp/1633694046).» El pensamiento binario alimenta las oscilaciones entre la creencia en un «mundo plano» y el «fin de la globalización». Tampoco lo es una receta para la resiliencia, ya que ambas pueden llevar a depender demasiado de un solo lugar, el primero en el extranjero y el segundo en el país. Pero la realidad del comercio mundial siempre ha estado en pie [entre esos dos extremos](http://www.cambridgeblog.org/2017/01/the-laws-of-globalization-still-stand/). El comercio puede sufrir reveses, pero el [diversificación](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/diversifying-global-supply-chains-for-resilience/) permite ha demostrado, una y otra vez, crear empresas[más que menos resiliente](https://trade4devnews.enhancedif.org/en/op-ed/global-trade-rebound-suggests-some-lessons-covid-19-are-being-learned). ## **Las personas son el principal diferenciador cuando las crisis hacen que los planes queden obsoletos.** A medida que se desarrollaba la pandemia, DHL Express tuvo que reconfigurar sus operaciones para reaccionar ante acontecimientos que ningún planificador de redes podía haber previsto, como un aumento repentino de los flujos de PPE a China y, luego, volúmenes aún mayores enviados rápidamente en la dirección opuesta, seguido de un auge del comercio electrónico transfronterizo sin precedentes. Solo durante una semana de mayo de 2020, la red global de DHL atendió más solicitudes para cambiar los movimientos de las aeronaves que en todo el año anterior. Los factores clave que hicieron posibles ajustes tan rápidos se establecieron mucho antes de la pandemia.[Cultivo de larga data](https://www.dpdhl.com/en/media-relations/press-releases/2020/dhl-express-is-one-of-the-best-workplaces-in-the-world.html) de las habilidades de los empleados y la inversión en una cultura empresarial ágil permitieron a los empleados de DHL abordar rápidamente los nuevos desafíos a medida que se presentaban. Por ejemplo, DHL Express[«Especialista internacional certificado»](https://dhlexpress.com.sg/articles/certified-international-specialist) programa,[comenzó en 2010 con una inversión de 100 millones de euros](/2019/03/the-former-ceo-of-dhl-express-on-leading-the-company-through-an-existential-crisis), combina la formación y la creación de la cultura con el compromiso de los empleados y, desde entonces, se ha convertido en una iniciativa grupal que llega a más de 370 000 empleados. Capacitar a una fuerza laboral cualificada para resolver problemas, lo que contribuye de manera muy tangible a las necesidades sociales urgentes, supuso un aumento de cinco puntos porcentuales en la métrica de compromiso interno de los empleados de DHL en 2020, que la empresa analiza mediante una encuesta anual sobre la fuerza laboral. Las empresas deberían tratar las inversiones en las habilidades y la cultura de la fuerza laboral como pilares clave de la resiliencia empresarial. Esto concuerda con las investigaciones que destacan la importancia de la capacidad de una organización para[improvisar y desarrollar nuevas heurísticas operativas](/2020/11/building-organizational-resilience) bajo presión. Estas capacidades, a su vez, dependen del conocimiento y la formación, y se pueden aumentar en más[diversidad de la fuerza laboral](https://link.springer.com/article/10.1007/s40685-019-0084-8) y un[objeto corporativo claro](/2020/07/a-guide-to-building-a-more-resilient-business). ## **El tamaño y el control directo de los activos pueden hacer que una empresa sea más ágil.** Esto va en contra de la[narración típica](https://www.entrepreneur.com/article/276440) que la escala y la intensidad de los activos están asociadas a la inercia. Pero en esta pandemia, el tamaño y el alcance eran ventajas claras para DHL[y](https://www.unilever.com/news/news-and-features/Feature-article/2020/five-things-weve-learnt-in-lockdown.html) [otro](https://www.cio.com/article/3538528/how-johnson-johnson-it-is-managing-a-global-crisis.html) [global](https://www.linkedin.com/pulse/covid-19-crisis-has-established-utter-importance-values-lavernos/) [empresas](https://stories.starbucks.com/uploads/2020/04/Letter-from-Kevin-Johnson-and-Pat-Grismer.pdf), fomentar una mayor resiliencia. Con su red mundial y la amplia gama de sectores atendidos, DHL pudo adaptarse a los rápidos cambios de los flujos comerciales y facilitar la [aumento del comercio electrónico](https://unctad.org/news/covid-19-has-changed-online-shopping-forever-survey-shows). Si bien las nuevas tecnologías impulsan el crecimiento de[estrategias con pocos activos](https://www.bcg.com/en-us/publications/2014/business-model-innovation-growth-asset-light-is-right), el control directo de los activos aún tiene un papel que desempeñar a la hora de impulsar la resiliencia. Uno de los principales desafíos para las empresas de logística durante la pandemia ha sido la [colapso de los viajes aéreos internacionales](https://www.reuters.com/article/health-coronavirus-airlines-freight-int/lack-of-passenger-flights-squeezes-air-freight-capacity-in-peak-season-idUSKBN27J08W). Los aviones de pasajeros en tierra, que normalmente transportan carga en la barriga, condujeron a un enorme [escasez de capacidad de carga aérea](https://www.joc.com/air-cargo/travel-restrictions-keep-air-cargo-capacity-tight_20200728.html). En algunas de las principales vías comerciales, esto llevó hasta [El 50% de la capacidad de carga aérea](https://www.freightwaves.com/news/commentary-covid-19-globalizations-biggest-test-yet) fuera del mercado. El control por parte de DHL de una flota de más de 250 aviones, junto con los cambios operativos, como los cambios rápidos para evitar poner a los pilotos en cuarentena, redujeron significativamente el impacto de esta interrupción en la empresa y sus clientes. Esta escala de activos aeronáuticos también permitió a DHL Express mantener el servicio a más de 220 países y territorios, manteniendo líneas de vida críticas para países de todo el mundo. El alcance global de DHL también ofrecía una ventaja en lo que respecta a áreas como el aprendizaje rápido sobre cómo mantener las operaciones de forma segura durante la pandemia. A medida que la pandemia se extendía por todo el mundo, los cambios operativos que se produjeran en un país podían compartirse y adaptarse a los rápidos cambios de las condiciones en otros países. El espectacular repunte del comercio mundial y la experiencia de DHL durante la pandemia de la COVID-19 ponen de relieve la importancia de no reaccionar de forma exagerada ante los cambios en las previsiones comerciales, de tratar las inversiones en personas como factores clave de la resiliencia y de utilizar el alcance empresarial y el control de los activos para avanzar más rápido. Dado que el comercio sigue fluyendo, las empresas y los países seguirán confiando en las cadenas de suministro mundiales y regionales. Con optimismo, estos factores vitales de la prosperidad se verán fortalecidos por los desafíos del año pasado, lo que contribuirá a una mayor resiliencia en futuras crisis.