Cómo DHL Express navegó por la pausa y el rebote del comercio global

Cuando la pandemia se extendió por todo el mundo a principios de 2020, el comercio de bienes se redujó en el ritmo más rápido registrado, solo a curso inverso a mediados de año y superar su nivel previo a la pandemia antes de fin de año. La industria logística estaba en el ojo de la tormenta como la pandemia cadenas de suministro gruñeron, y las lecciones de sus éxitos durante este período pueden ayudar a los ejecutivos a repensar cómo hacer que sus propias empresas sean más resistentes.

Algunos lectores pueden sorprenderse de que nos centramos en las lecciones de la logísticaéxitos durante una recuperación marcada por congestión de puertos, contenedores de envío sin trenzas, e incluso a buque de carga encalla en el Canal de Suez. Pero el hecho de que los volúmenes de comercio mundial ya se han establecer nuevos registros en los últimos meses pone de relieve un patrón de resiliencia más amplio. Ante desafíos extremos, las empresas logísticas han encontró formas de entregar y apoyar la recuperación del mundo.

Ofrecemos tres lecciones que se inspiran en nuestras perspectivas complementarias. Uno de nosotros (Pearson) se enfrentó al reto de liderar DHL Express, el mayor negocio de logística exprés del mundo, a través de la pandemia; el otro (Altman), en el mundo académico, estaba inmerso en datos, pronósticos y análisis.

Tenga cuidado con el pensamiento binario, especialmente sobre la globalización.

La tendencia a interpretar choques y posibles respuestas a ellos en términos de todo o nada puede llevar a una reacción exagerada, distraer a los encargados de tomar decisiones y dañar la resiliencia. Este patrón es especialmente prominente, y problemático, en evaluaciones de la mundialización. Así como las expectativas sobre las nuevas tecnologías que borra los efectos de las fronteras y la distancia ha sido sobresoplado repetidamente, los reveses de la globalización también son exagerado con frecuencia.

En Abril 2020, el 83% de los ejecutivos dijeron a investigadores de EY que sus empresas estaban contemplando la rehorte o el cercano localización en respuesta a la pandemia. Pero en octubre, las evaluaciones más cuantificadas comenzaron a mantenerse y sólo el 37% todavía contemplaba tales cambios. Durante el rehorte y la localización cercana tienen sentido para algunas empresas, probablemente todavía hay un exceso de bombo sobre estos cambios. Durante la pandemia, las principales economías de Europa y América del Norte bienes importados sobre más largo en lugar de distancias más cortas, en promedio.

En DHL, la memoria institucional, las previsiones y el estrecho contacto con los clientes ayudaron a la empresa a evitar reacciones excesivamente cuando el comercio comenzó a desplomarse en marzo de 2020. El equipo directivo de DHL había experimentado cómo las cadenas de suministro se recuperaron de interrupciones anteriores, como el Nube de ceniza volcánica 2010 sobre Europa y el Terremoto y tsunami de 2011 en Japón. Los ejecutivos también prestaron especial atención a la gama de pronósticos de negocio disponibles y consideraron cómo los clientes de algunas industrias esperaban necesitar más en lugar de menos de los servicios de la compañía. Una de las decisiones clave de DHL al principio fue centrarse en evitar despidos. Este resultó ser el enfoque correcto. A finales de 2020, la compañía había añadido miles de nuevos empleados a su nómina.

Para mantener una perspectiva equilibrada en medio de rápidos cambios, los ejecutivos deben reconocer lo queÍndice de Conectividad Global de DHL co-creador Pankaj Ghemawat ha llamado al» efecto yoyo de globalización.» El pensamiento binario se alimenta de oscilaciones entre la creencia en un «mundo plano» y el «fin de la globalización». Tampoco es una receta para la resiliencia, ya que ambos pueden conducir a una dependencia excesiva de un solo lugar, el primero en el extranjero y el segundo en el país. Pero la realidad del comercio mundial siempre se ha mantenido entre esos dos extremos. El comercio puede sufrir reveses, pero el diversificación que permite ha demostrado, una y otra vez, para hacer empresas más que menos resistente.

Las personas son el diferenciador clave cuando los choques hacen que los planes sean obsoletos.

A medida que se desarrolló la pandemia, DHL Express tuvo que reconfigurar sus operaciones para reaccionar ante acontecimientos que ningún planificador de red podría haber previsto, como un repentino aumento de los flujos de EPI hacia China y luego volúmenes aún mayores se enviaron rápidamente en la dirección opuesta, seguido de un auge sin precedentes del comercio electrónico transfronterizo. Durante sólo una semana en mayo de 2020, la red global de DHL atendía más solicitudes de cambio de movimientos de aeronaves que en todo el año anterior.

Los factores clave que hicieron posible esos ajustes rápidos se pusieron en marcha mucho antes de la pandemia. Cultivo de larga data de las habilidades de los empleados y la inversión en una cultura empresarial ágil permitió a los empleados de DHL abordar rápidamente nuevos retos a medida que se desarrollaban. Por ejemplo, el «Especialista Internacional Certificado» programa, comenzó en 2010 con una inversión de 100 millones de euros, mezcla la formación y la cultura con la participación de los empleados, y desde entonces se ha convertido en una iniciativa de todo el grupo que llega a más de 370.000 empleados. El empoderamiento de una mano de obra cualificada para resolver problemas — contribuyendo de manera muy tangible a las necesidades urgentes de la sociedad — condujo a un aumento de cinco puntos porcentuales en la métrica interna de compromiso de empleados de DHL en 2020, que la empresa realiza un seguimiento a través de una encuesta anual de la fuerza laboral.

Las empresas deben considerar las inversiones en habilidades y cultura de la fuerza de trabajo como pilares clave de la resiliencia empresarial. Esto encaja con investigaciones que resaltan la importancia de la capacidad de una organización para improvisar y desarrollar nuevas heurísticas operativas bajo presión. Estas capacidades, a su vez, dependen del conocimiento y la capacitación, y pueden ser elevadas por mayores diversidad de la fuerza de trabajo y a propósito corporativo claro.

El tamaño y el control directo de los activos pueden hacer que una empresa sea más ágida.

Esto va en contra de la narrativa típica que la escala y la intensidad de los activos están asociados con la inercia. Pero en esta pandemia, el tamaño y el alcance eran claras ventajas para DHL y otro global empresas, fomentando una mayor resiliencia. Con su red mundial y su amplitud de industrias servidas, DHL pudo acomodar flujos comerciales en rápida evolución y facilitar la aumento en el comercio electrónico.

Mientras que las nuevas tecnologías impulsan el crecimiento de estrategias de luz de activos, el control directo de los activos todavía tiene un papel que desempeñar en el aumento de la resiliencia. Un reto importante para las empresas logísticas durante la pandemia ha sido el colapso de los viajes aéreos internacionales. Los aviones de pasajeros conectados a tierra, que normalmente transportan mercancías en sus barrigas, llevaron a una enorme escasez de capacidad de transporte aéreo. En algunos carriles comerciales clave, esto llevó hasta 50% de la capacidad de carga aérea fuera del mercado. El control de DHL de una flota de más de 250 aeronaves, junto con cambios operativos, como los rápidos giros para evitar la cuarentena de pilotos, redujo significativamente el impacto de esta interrupción en la empresa y sus clientes. Esta escala de activos aeronáuticos también permitió a DHL Express mantener el servicio a más de 220 países y territorios, manteniendo líneas vitales críticas para países de todo el mundo.

El alcance global de DHL también ofrecía una ventaja cuando se trataba de áreas como el aprendizaje rápido sobre cómo mantener las operaciones de forma segura en la pandemia. A medida que la pandemia se extendía por todo el mundo, los cambios operacionales que se desarrollan en un país podrían compartirse y adaptarse para adaptarse a las condiciones en rápida evolución de otros países.

El dramático repunte del comercio mundial y la experiencia de DHL durante la pandemia de Covid-19 ponen de relieve la importancia de no reaccionar exageradamente ante los cambios en las previsiones comerciales, tratar las inversiones en las personas como factores clave para la resiliencia y utilizar el alcance corporativo y el control de los activos para moverse más rápido. A medida que el comercio siga fluyendo, las empresas y los países seguirán dependiendo de las cadenas de suministro mundiales y regionales. Con optimismo, estos factores vitales de la prosperidad se verán fortalecidos por los desafíos del año pasado, lo que contribuirá a una mayor resiliencia en futuras crisis.