Cómo despegarse

Resumen.

Reimpresión: F0905A

Dos profesores que han estudiado cómo los líderes recuperan impulso en tiempos de incertidumbre sugieren cuatro formas de hacer que sus empleados se enfrenten a su miedo, dejen atrás a los competidores vacilantes y aprovechen las ventajas.

Muchos empresarios parecen estar congelados en los faros, paralizados por la incertidumbre, el miedo al fracaso y la falta de confianza. En esta economía, la inacción es comprensible pero miope. Aquellos que enfrentan su miedo y se desatascan pueden superar a los competidores vacilantes y aprovechar la ventaja. Al estudiar cómo prevalecen los líderes en tiempos de incertidumbre, hemos observado cuatro prácticas que puedes usar para que tú, tu gente y tu empresa vuelvan a moverse.

Disminuye la incerti

Las dudas sobre el corto plazo pueden hacer que los directivos eviten perseguir objetivos a largo plazo porque la incertidumbre oscurece el camino. Pero en lugar de esperar hasta que puedas ver claramente toda la ruta hacia una meta lejana, concéntrate en llegar a la siguiente curva. Identifica una serie de objetivos a corto plazo que pueden servir como puntos de control en el camino, indicando tu progreso e iluminando el mejor camino a seguir. A medida que avanza por el camino, puede detenerse, cambiar de dirección o continuar por la misma trayectoria, según lo que aprenda en el camino a cada punto de control. Este enfoque es rentable y reduce el riesgo porque solo se requieren inversiones relativamente pequeñas para pasar de un hito a otro y porque revela comienzos falsos antes.

Air Products and Chemicals procedió de esta manera cuando decidió entrar en un nuevo mercado en China. Aunque el objetivo a largo plazo estaba claro, el camino hacia él era turbio. Por lo tanto, la empresa estableció un objetivo de pruebas de mercado a corto plazo y subcontrató la tarea de llegar a otro proveedor. Lo que la empresa aprendió al llegar a esa curva la llevó a cambiar de rumbo y a adoptar un nuevo modelo de negocio y, en última instancia, exitoso.

Reduce el miedo al fracaso.

La gente teme fracasar, especialmente en una recesión, cuando piensan que cualquier paso en falso podría costar un trabajo. Como resultado, tienden a congelarse porque parece que la forma más fácil de evitar fracasar es no hacer nada. Para estimular la acción, cambie el énfasis de cortar el tasa de no minimizar la costo del fracaso. El método de punto de control es una buena forma de permitir fallos y, al mismo tiempo, contener los costos. Si cada decepción (un término que preferimos a «fracaso») es barata y aprendes de ella, puedes permitirte más. Para reducir la ansiedad de las personas, déles permiso para equivocarse pero no para cometer errores costosos. La famosa disciplina de Silicon Valley (fallar rápido, fallar barato y seguir adelante) se aplica aquí.

Cubran sus apuestas.

La disminución de la incertidumbre y la reducción del miedo al fracaso implican experimentación lineal: prueba A; si eso falla, prueba B y así sucesivamente. En algunos casos, la ruta más corta hacia la meta implica invertir en experimentos simultáneos cuyos resultados son mutuamente excluyentes: Pruebe A, B y C en conjunto; lo que tenga éxito primero niega necesariamente a los demás. Eso es lo que hicieron algunos operadores de telefonía móvil estadounidenses ante la incertidumbre sobre qué estándar de red de cuarta generación prevalecería. Verizon, por ejemplo, cubrió sus apuestas experimentando con varias tecnologías de red a la vez. Pero a medida que aumentaba la evidencia de que la tecnología LTE favorecida por Nokia y otros dominaría, Verizon cerró sus otros experimentos y se comprometió con esta tecnología.

Crea impulso.

Una vez que te hayas decidido por un rumbo, dos pasos más pueden dar el empujón final necesario para ponerte en marcha: primero, recuerda que cuanto más inciertas sean las cosas, más gente prefiere seguir con rutinas cómodas y predecibles. Los líderes deben insistir en cambios sustanciales y coordinados que se aparten de las prácticas obsoletas y hagan imposible seguir como de costumbre. En segundo lugar, necesitan desmangar o neutralizar de otro modo a las personas que persisten en resistirse al cambio.

DuPont hizo esto en 2002, tras dos años de experimentación con un concepto que denominó «crecimiento intensivo en conocimiento». Se enteró de que la estructura organizativa actual estaba obstaculizando sus ambiciones y se reorganizó en cinco plataformas de crecimiento mientras salía de áreas rentables pero lentas como los textiles. El cambio a una nueva estructura estuvo acompañado de cambios significativos en la gestión, con la vieja guardia dando paso a líderes orientados al crecimiento. Hoy en día, DuPont está prosperando en los mercados emergentes, así como a través de nuevas y emocionantes tecnologías, como las que se utilizan en los diodos emisores de luz ópticos.

— Escrito por Rita Gunther McGrath Rita Gunther McGrath Ian MacMillan