Cómo desarrollar una canalización de talentos para su transformación digital

Las empresas de todos los sectores están digitalizando sus operaciones, y muchas son luchando para encontrar el talento tienen que hacerlo. Pero no todos. En un encuesta mundial de 1.000 líderes empresariales, nos propuse descubrir qué hacen de manera diferente las empresas que son buenas en el personal de sus proyectos de digitalización. Encontramos que la distinción fundamental entre las empresas que son buenas para cubrir sus necesidades de talento digital y las que luchan no es que paguen más por los reclutas, ni gasten más para entrenarlos. Es que van más allá de las prácticas convencionales de reclutamiento de las mejores escuelas y caza furtiva de los competidores, y en su lugar contratan a personas que pueden desarrollar las habilidades que necesitan y luego incentivarlos a hacerlo.

En nuestra encuesta, aprendimos cómo las empresas que tenían sólidos canales de talento los construyeron. Vimos que hacen una combinación de cuatro cosas.

1. Buscan potencial, no credenciales. Dado que el ciclo de vida de cualquier habilidad tecnológica dada (como la fluidez en un lenguaje de programación popular) es de sólo unos dos años, el reloj de la experiencia técnica se agota rápidamente. Un candidato más fuerte, por lo tanto, puede ser alguien curioso, adaptable y rápido de aprender. Los líderes en nuestra encuesta (los mejores en el personal de sus iniciativas digitales) lanzan una red más amplia que otras empresas. Es más probable que contraten a personas con títulos asociados (81% frente al 39%), a graduados de escuelas profesionales o de oficios (73% frente al 39%), a quienes regresan a la fuerza laboral después del servicio militar (76% frente al 29%) o a quienes han tomado tiempo libre para ser padres (71% frente al 24%). Un candidato que trabajó de adolescente, o se unió al ejército para pagar la universidad, puede estar más motivado, resistente, ágil y un mejor jugador de equipo que alguien de una situación más privilegiada.Unilever, por ejemplo, utilizando juegos en línea y entrevistas en video para seleccionar candidatos, está aprovechando un grupo mucho más amplio que el reducido número de campus en los que anteriormente había reclutado. Los algoritmos de IA hacen la mayor parte del filtrado de candidatos, reduciendo los tiempos y costos de contratación. Hasta ahora, la compañía ha procesado 280.000 solicitudes de esta manera, y al hacerlo ha duplicado la probabilidad de que los candidatos que llegan a la entrevista final reciban y acepten una oferta. En el proceso, Unilever ha aumentado significativamente la diversidad de los empleados en cuanto a género, etnia y estatus socioeconómico.
2. Valoran las habilidades blandas tanto como las técnicas. El desarrollo de IT solía ser escribir una especificación y codificarla, pero hoy en día se trata más de encontrar problemas y crear soluciones. Por ejemplo, con iniciativas de digitalización enfocadas en mejorar la interacción de clientes y empleados con la empresa, las denominadas habilidades blandas se han vuelto más importantes que las técnicas. Las habilidades con mayor demanda entre los encuestados son el trabajo en equipo (74% de los encuestados), el liderazgo (70%) y la comunicación (67%), todas las habilidades blandas, seguidas por la experiencia del usuario y el análisis, que son técnicas. Michel Langlois lidera el desarrollo de software para Calix, un proveedor global de plataformas de software, sistemas y servicios. «Uno de nuestros mayores desafíos es encontrar personas que puedan llevar adelante la digitalización para nosotros», afirma. «Cuán adaptables son podría ser más importante que cuántos lenguajes de codificación conocen. Necesitamos personas que puedan colaborar, admitir errores y rebotar rápidamente. Solíamos mirar únicamente las habilidades de programación y la competencia técnica de un candidato. Ahora también medimos la motivación de una persona y las habilidades como el pensamiento crítico, la creatividad y la colaboración. Si obtienen una puntuación deficiente en estos, los pasamos».
3. Piensan en equipos, no en individuos. Las empresas siempre necesitarán doctores y MBA para ser líderes futuros. Sin embargo, los líderes en nuestra encuesta son mucho más propensos que los artistas pobres a contratar graduados con títulos no STEM (76% a 39%), graduados no universitarios con calificaciones altas de aptitud (71% a 38%) y graduados de escuelas profesionales o profesionales que pueden ser valiosos contribuyentes a los equipos. Los líderes en organizaciones y equipos ágiles no siempre son aquellos con los títulos más impresionantes o amplias responsabilidades de gestión. Una programador contratada en una universidad de dos años puede nunca convertirse en un oficial corporativo, pero puede ser una valiosa jugadora en un equipo. Andrea Guendelman dirige Wallbreakers, una firma que prepara a graduados en ciencias de la computación que no han podido conseguir un trabajo para entrevistar a grandes empresas. «Las empresas necesitan una combinación de habilidades para ejecutar sus iniciativas digitales», afirma Guendelman. «Idealmente, los encontrarían a todos en una sola persona, pero no pueden, por lo que deben reunir equipos. Cuando evaluamos a los candidatos, su habilidad para jugar en equipo es una de las cosas más importantes que buscamos». Los candidatos de alto potencial pasan por seis semanas de entrenamiento de Wallbreakers en estructuras de datos, algoritmos, habilidades blandas y habilidades de equipo, y la mitad de la clase continúa para conseguir el trabajo que querían, según Guendelman.
4. Incentivan a los empleados a crecer. Nuestras empresas líderes están mucho más inclinadas que los rezagados a recompensar niveles más altos de habilidades con una mejor compensación (67% a 41%), beneficios (64% a 23%) y responsabilidad (78% a 58%). Pero, para nuestra sorpresa, no ofrecen muchas más oportunidades de formación; son sólo un poco más propensos a ofrecer formación tradicional en el aula (48% a 47%) y herramientas de vanguardia como cursos en línea justo a tiempo (53% a 49%). La razón quedó clara cuando hablamos con los gerentes. Los empleados saben que deben mejorar sus habilidades continuamente, y tienen una multitud de formas de hacerlo, de las cuales las más accesibles son en línea. Si alguien desea obtener la certificación en aprendizaje automático, Python o R (todas las habilidades técnicas en alta demanda), hay cursos gratuitos o asequibles en línea que pueden tomar durante las horas de trabajo o su tiempo personal. Una vez que una empresa ha contratado a una persona con potencial, debe brindarle oportunidades e incentivos, pero no necesita alimentarla con cuchara de educación adicional.

— Jeff Kavanaugh Ravi Kumar Via HBR.org