Cómo derrotar a una cultura ajetreada

En casa y en el trabajo, la cultura ajetreada empeora los problemas que promete resolver. Creemos que cuanto más ocupados estemos, mayor impacto podremos lograr. Pero en realidad, la cultura ajetreada destruye la productividad y, al mismo tiempo, nos aleja de nuestras familias y compañeros de trabajo. ¿Qué pueden hacer los líderes para desmantelar una cultura tóxica de ajetreo? En este artículo, el autor comparte tres estrategias para fomentar límites más saludables entre la vida laboral y personal, como instituir incentivos financieros para desconectarse del trabajo, centrarse en su objetivo principal y apoyarse en los compañeros de la organización para apoyar una cultura empresarial más positiva.

••• En casa y en el trabajo, la cultura «ajetreada» empeora los problemas que promete resolver. Es natural suponer que cuanto más ocupados estemos, mayor será el impacto que podremos tener, pero en realidad, los estudios han demostrado que la cultura ajetreada[destruye la productividad](/2019/04/preventing-busyness-from-becoming-burnout) y nos aleja de nuestras familias y de las relaciones más profundas con nuestros compañeros de trabajo. Como todas las culturas laborales, la cultura ajetreada comienza desde arriba, con los líderes que quieren parecer exitosos, importantes y productivos. Pero lo que hace que sea tan difícil de superar es que también tiene raíces en la parte inferior, donde los empleados subalternos compiten para destacar como trabajadores deseosos de contribuir y ascender. Y luego, por supuesto, está el problema de lo porosos que se han vuelto nuestros límites entre la vida laboral y personal, gracias a la proliferación de tecnologías que permiten trabajar y conectarse entre sí desde cualquier lugar y en cualquier momento. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para combatir una cultura tóxica de ajetreo? No hay una respuesta fácil, pero estas son tres estrategias que pueden ayudar: **Incentivar el establecimiento de límites.** Hay que combatir la cultura ajetreada con un compromiso empresarial incuestionable. Elogiar a los empleados y concederles tiempo libre adicional es un buen comienzo, pero esas medidas a menudo pueden considerarse gestos simbólicos. Resulta que lo que funciona mejor es _pagando_ gente para estar menos ocupada. Puede que suene radical, pero pagar a la gente para que trabaje menos es una solución adecuada para lo que se ha convertido en un problema grave.[Más de cuatro quintos](https://techtalk.gfi.com/survey-81-of-u-s-employees-check-their-work-mail-outside-work-hours/) de los empleados envían correos electrónicos del trabajo los fines de semana. Casi seis de cada 10 lo hacen de vacaciones y más de la mitad revisan el correo electrónico después de las 23 horas. Son comportamientos problemáticos si le preocupa la salud, la satisfacción y la productividad de sus empleados. La buena noticia es que también son comportamientos que los directivos pueden rastrear y utilizar fácilmente para promover el establecimiento de límites. [Una empresa de tecnología](https://www.businessinsider.com/why-this-tech-ceo-gives-employees-7500-to-go-on-vacation-2015-6), FullContact, lleva años haciendo esto. Los empleados pueden ganar un estipendio de vacaciones de 7.500 dólares al año siguiendo tres reglas sencillas: no revisar los mensajes del trabajo, no trabajar y no quedarse en casa (aunque recientemente, las vacaciones en casa también cumplían los requisitos). El estipendio, denominado internamente «vacaciones pagadas y pagadas», se aplica mediante una combinación de intercambio de fotos durante las vacaciones, supervisión de los canales de comunicación y autoinformes. Unos años después del lanzamiento del programa, el director de comunicaciones de la empresa, Brad McCarty,[dijo al](https://www.washingtonpost.com/news/local/wp/2014/10/23/no-vacation-nation-one-company-gives-workers-7500-to-unplug-and-get-away/)[_Washington Post_](https://www.washingtonpost.com/news/local/wp/2014/10/23/no-vacation-nation-one-company-gives-workers-7500-to-unplug-and-get-away/) que el programa funcionaba «increíblemente bien», y añadió que cuando los empleados regresaban de estas vacaciones estaban «brillando más, trabajando más duro y con más ganas de volver al ritmo de las cosas». Otro enfoque popular es estructurar las vacaciones como años sabáticos pagados. En 2011,[solo un 4%](https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/pages/1211tyler.aspx) de los empleadores ofrecían años sabáticos pagados. Para 2017,[más de cuatro veces más](/2017/08/research-shows-that-organizations-benefit-when-employees-take-sabbaticals#:~:text=According%20to%20a%20survey%20from,17%25%20of%20employers%20in%202017.) los empleadores lo hicieron. Porque tiempo sabático no utilizado[no tiene que pagarse](https://www.thelelawblog.com/2011/08/articles/fmla-and-other-leaves-of-absence/employers-beware-vacation-v-sabbatical-leaves/#:~:text=The%20difference%20is%20important%3A%20Vacation,whereas%2C%20sabbatical%20leave%20does%20not.) cuando termine el período laboral, las empresas pueden ofrecer pólizas más generosas si consideran ese tiempo como un año sabático en lugar de como vacaciones. Además, especialmente en el ámbito académico, los años sabáticos son una forma aceptada culturalmente de dedicar tiempo al desarrollo personal que no está directamente relacionado con el trabajo. Reformular las vacaciones como años sabáticos puede ayudar a los empleados a sentir menos estigma en cuanto a tomarse un tiempo libre. **Céntrese en su contribución principal.** Contrarrestar una cultura ajetreada significa decir «no» a las tareas que no se alinean con sus funciones principales, y los líderes tienen que dar ese ejemplo. Hasta que el resto de su equipo no lo vea decir «no» a las tareas secundarias, tampoco se sentirán cómodos haciéndolo. ¿Le gusta el tiempo de inactividad cuando lo tiene o lo llena con trabajos que no son críticos? ¿Abandona los proyectos paralelos, que solo son útiles en la medida en que sirven a su objetivo principal, desde el principio y con frecuencia? ¿Todas las personas con las que trabaja saben cuáles son sus principales funciones? Incluso los empleados con los que no trabaja directamente deberían saber cuáles son esas funciones y reconocer su compromiso con ellas. También en este frente, un enfoque radical suele ser el más eficaz. En su libro[_Esencialismo: la búsqueda disciplinada de menos_](https://gregmckeown.com/book/), el estratega de liderazgo Greg McKeown sostiene que para combatir la cultura ajetreada y crear un entorno de trabajo más sano y productivo, los líderes solo deberían decir «sí» al 10% de las tareas que se les presenten. Demuestre a través de sus acciones que sus tareas principales son su prioridad y haga que decir «no» a otros trabajos sea la norma. Ese es el enfoque que el cofundador de CD Baby, Derek Sivers,[ha adoptado](https://tim.blog/2018/06/20/the-tim-ferriss-show-transcripts-derek-sivers-distilled/). «Si no es un 'diablos, sí'», dice, «es un 'no'». Sivers entiende que no son las malas oportunidades las que pueden acabar con su negocio, sino las mediocres. **Apóyese en las personas influyentes laterales y externas.** La cultura se construye de manera informal, interacción por interacción. Pero ninguna persona por sí sola puede cambiar la cultura de una gran organización. Lo que funciona para efectuar cambios es[presión de grupo positiva](/2010/04/positive-peer-pressure-a-power), ejercida por conexiones sociales más que por directivas de arriba hacia abajo. Piense en cómo Ben & Jerry por fin ha conseguido que los trabajadores usen sus salas de siestas. Al principio, a la gente le daba tanta vergüenza usarlos que utilizaban nombres falsos como «Pato Donald» en la hoja de registro. Tras retirar la hoja de registro, Ben & Jerry's se dio cuenta de que un sistema más sencillo podía mostrar a todo el mundo que las habitaciones estaban siendo utilizadas sin revelar la identidad de los usuarios individuales: «Si la puerta está cerrada»,[un portavoz explicó](https://www.cnn.com/2018/09/30/success/companies-nap/index.html), «sabe que lo están utilizando». Aunque las habitaciones ya no se pueden reservar con antelación, Ben & Jerry's se dio cuenta de que la mayor prioridad era que todos se sintieran cómodos al utilizarlas desde el principio. Del mismo modo, el fundador de Gabb Wireless, Stephen Dalby, a quien conocí cuando trabajaba en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, se esforzó por dejar su teléfono después del trabajo hasta que su hijo de 6 años le preguntó[una pregunta cortante](https://gabbwireless.com/welcome-to-gabb/): «Papá, ¿podemos jugar a un juego o su teléfono es demasiado importante?» A pesar de fundar Gabb para ayudar a los jóvenes a pasar menos tiempo en las pantallas, Stephen se esforzó por desactivar el «modo empresarial». Para combatir esta cultura en él y en su equipo, animó a los empleados a establecer pequeñas tradiciones diarias, como las cenas sin dispositivos, y habló de esas cenas en el trabajo, recordando a su gente que la norma era establecer límites saludables. Todas las empresas están ocupadas. El truco consiste en evitar que ese ajetreo se convierta en crónico y cultural, porque cuando eso ocurre, también se vuelve corrosivo, por muy productivo o positivo que parezca.