Cómo dejar de microgestionar y empezar a empoderar

por Lia Garvin , Lia Garvin

Resumen.   

La microgestión significa ser demasiado prescriptivo en las tareas y el seguimiento con los miembros de su equipo, hasta el punto de quitarles oportunidades de aprendizaje. Este comportamiento puede ser especialmente difícil de evitar para los nuevos gerentes, ya que pueden sentir la presión de demostrar su valía ante sus subordinados directos y su jefe. Aquí hay tres formas de romper el ciclo:

• Hable del resultado, no del proceso. La próxima vez que asigne a alguien una tarea o un proyecto, hable del resultado que desea, no de todos los pasos que quiere que den en el camino.
• Establezca expectativas en torno a los comentarios. Discuta cuándo y cómo va a dar a los miembros de su equipo comentarios constructivos al comienzo de cada nuevo proyecto. Básicamente, establezca límites, pero también dé a las personas espacio para respirar, experimentar y cometer errores dentro de esos límites.
• Administre las cosas cuando sea posible. En conversaciones con su propio gerente, hable de los miembros de su equipo: áreas en las que los ayuda a estirarse y crecer, lugares en los que dan un paso adelante y brillan y cuál es su plan para el equipo a largo plazo. Esto le da la oportunidad de mostrarle a su gerente «Lo tengo» cuando algo no es del todo perfecto.

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Como nuevo gerente, le importa. Mucho. Lo entendemos. Se lo agradecemos. Pero cuando el cuidado se convierte en tener que controlar todo, desde las elecciones de redacción en un correo consecuente hasta el tono de azul utilizado en la página web interna del equipo, se ha llevado al extremo y es hora de frenarlo.

Cuando pensamos en el jefe controlador, a menudo pensamos en alguien que les grita a sus empleados, les dice que no pueden hacerlo y crea un entorno de trabajo hostil en general. Pero este no suele ser el caso. Puede ser una pendiente resbaladiza de amablemente «querer estar al tanto» a una completa microgestión. Con microgestión, me refiero a ser demasiado prescriptivo en las tareas y los seguimientos, hasta el punto de quitarle las oportunidades de aprendizaje a su equipo. Sí, su mayor debilidad puede sea que le importe demasiado.

Esto puede resultar especialmente difícil para los nuevos gerentes, que están trabajando para dejar su huella como líderes mientras se sienten presionados por rendir bien y demostrar su valía ante sus subordinados directos y su jefe. Pero no tema, aquí hay tres formas de romper el ciclo:

Hable del resultado, no del proceso.

Cuando le pida a alguien que complete una tarea, observe detenidamente cómo la enmarca. Por ejemplo, si dice: «Me gustaría un taller organizado con Un pueblo, en Día B, cubriendo Temas C, para llegar Resolución D», ha explicado figurada y literalmente todo el proceso para alguien. Este nivel de detalle y dirección hace que la gente sienta que no confía en que se den cuenta de las cosas, o que solo están aquí para seguir las órdenes de marcha.

A veces, las órdenes de marcha son exactamente lo que requiere una tarea. Pero siempre que sea posible, debe dar a las personas la autonomía y el espacio que necesitan para dar un paso adelante y ser líderes. Esto es lo que hacen los grandes directivos: permiten a la gente experimentar, cometer errores, aprender y crecer, para que puedan tener un mejor desempeño.

La próxima vez que asigne a alguien una tarea o un proyecto, hable del resultado que desea, no de todos los pasos que quiere que den en el camino. En su libro Atrévase a liderar, Brené Brown habla sobre el concepto de «éxito en la pintura». Esto significa hablar con su equipo sobre qué significa «hecho» y qué significa un «buen trabajo» para mantener a todos en sintonía.

En el ejemplo anterior, el resultado que busca es» Resolución D.» Así que, empiece por ahí. Haga un análisis detallado del problema y, a continuación, dígales a los miembros de su equipo: «Quiero lograr este resultado. ¿Cómo lo abordaría?» Deje que compartan. Incluso si no está de acuerdo con su propuesta, les ha demostrado que confía en ellos, que le interesan sus ideas y que valora sus contribuciones.

Establezca expectativas en torno a los comentarios.

Si ha leído hasta el final de la primera sección, puede que piense: «¿Pero y si el plan de mi equipo no me da el resultado que busco?»

Para protegerse de este problema, analice cuándo y cómo va a dar a los miembros de su equipo comentarios constructivos al comienzo de cada nuevo proyecto. Básicamente, establezca límites, pero también dé a las personas espacio para respirar, experimentar y cometer errores dentro de esos límites. La creatividad, después de todo, prospera bajo restricciones.

Cuando establezca expectativas en torno a la forma en que va a dar sus comentarios, debe hablar sobre el tipo de comentarios que compartirá. ¿Querrá editar la línea de su propuesta o simplemente dar una opinión orientativa sobre el contenido? En estos momentos, trate de ser objetivo y compruebe si hay tendencias de microgestión.

Por ejemplo, si está ansioso por editar líneas, pregúntese por qué. ¿Quién es el público al que intenta impresionar? Si la propuesta es para una reunión interna del equipo, ¿realmente necesita corregir cada frase un poco larga? Probablemente no. Si la propuesta va a salir a la prensa o a las principales partes interesadas, bien, abra las compuertas.

Sus comentarios deben coincidir con las consecuencias y, cuando hay poco en juego y los comentarios son demasiado detallados, puede hacer que alguien sienta que se está metiendo con ellos. Y cuando alguien se siente molestado, no está en un espacio mental para aprender.

Administre las cosas cuando sea posible.

Ahora podría estar pensando: «Pero el trabajo de mis reportes directos reflexiona sobre yo. Si no es perfecto, parece que hice un mal trabajo». Bueno... no necesariamente, y ciertamente no si ha hecho un buen trabajo gestionando. Su papel como director de personas es desarrollar a su personal, ayudarlos a construir una carrera próspera y capacitarlos para que algún día sean sus predecesores. Al hacer esto, tiene que dar a la gente el espacio para crecer y dejar su propia huella única en un equipo.

En conversaciones con su propio gerente, hable de los miembros de su equipo: áreas en las que los ayuda a estirarse y crecer, lugares en los que dan un paso adelante y brillan y cuál es su plan para el equipo a largo plazo. Esto le da la oportunidad de mostrarle a su gerente «Lo tengo» cuando algo no es del todo perfecto.

Si se siente presionado por su gerente, es probable que dirija algo de eso de vuelta a su equipo, incluso si de verdad intente no hacerlo. Hablando con su gerente sobre las mismas cosas de las que habla con los miembros de su equipo: cómo se ve el éxito en un proyecto y cuándo y cómo compartirá sus comentarios, tiene la oportunidad de comprobarlo: 1) si están de acuerdo con su definición de éxito y 2) las formas y los momentos en los que pueden compartir comentarios si: también me gusta intervenir.

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Gestionar equipos es difícil. Es aún más difícil cuando nos importa. Y, es par incluso más difícil cuando los miembros de nuestro equipo no hacen las cosas exactamente de la misma manera que nosotros. Pero esta diversidad de pensamiento es lo que da como resultado el crecimiento, la creatividad y la innovación.

Lo último que quiere hacer es llevar a alguien a trabajar exactamente igual que usted y su propia cadena de gestión. Celebre las diferentes formas de resolver problemas, de alcanzar resultados satisfactorios y cree oportunidades para que las personas de su equipo aprendan unos de otros. Cuanto más sienta la gente que sus ideas y formas de trabajar son reconocidas y valoradas, mejor trabajarán y más tiempo querrán permanecer en su equipo.

Si está atrapado en un ciclo de microgestión, no es demasiado tarde. Empiece ahora mismo. Déjelo ir un poco y observe a los miembros de su equipo ponerse a la altura de las circunstancias.