Cómo decirle a un compañero de trabajo que te están molestando

Siempre que trabajamos estrechamente con otras personas, es fácil que surjan tensiones gracias a las diferencias de estilos y prioridades personales. Cuando lo hacen, tenemos la opción: ¿debemos plantear el problema o callarnos? Muchos de nosotros nos mordemos la lengua, preocupándonos de que hablar perjudique una relación importante.

Sin embargo, las investigaciones sugieren que dejar que algo cocine a fuego lento puede empeorar las cosas, por varias razones. Cuando estamos estresados, nuestro cerebro tiende a montar una respuesta defensiva de «lucha, vuelo o congelación», durante la cual hay actividad reducida en las zonas cerebrales responsable del razonamiento, el autocontrol y la visión de futuro. Y tratando de suprimir nuestra irritación se ha encontrado para hacer la respuesta defensiva de nuestro cerebro más pronunciado en lugar de menos. Así que es poco probable que cantar «Estoy bien» repetidamente nos lleve a una quilla uniforme.

Nuestras emociones supuestamente ocultas también son extrañamente contagiosas. Los psicólogos han encontrado que una persona de humor negativo transmite su angustia a otras personas cercanas en cinco minutos, incluso cuando no se habla entre sí ni trabaja juntos. Así que tu colega recogerá inconscientemente tus señales de desaprobación, tanto si quieres que te lean la mente como si no.

La buena noticia es que hay es una forma segura de plantear problemas difíciles con un colega, incluso en situaciones jerárquicas incómodas, que ayuda a evitar que ambos cerebros se paguen a la defensiva y que te ayuda a establecer un tono positivo para la conversación. Así es como funciona:

Paso 0: Establecer una intención colaborativa. Antes de la conversación, pregúntate: «¿Qué resultado quiero realmente para mi relación con esta persona?»

Al principio de mi carrera, tuve un jefe que seguía reescribiendo mi trabajo. A veces retorcía la sintaxis tan mal que las frases se volvieron difíciles de entender, y su microgestión me hacía sentir como un adolescente malhumorado. Sentí que tenía que decir algo. Sin hacer una pausa para pensar en mi intención para la conversación, mi objetivo tácito habría sido: «¡Asegúrate [maldita] de que se da cuenta de que me está volviendo loco!» Eso habría mantenido mi cerebro firmemente en modo de «lucha». Pero cinco segundos de reflexión me llevaron a establecer un objetivo más colegiado: «averiguar por qué está haciendo lo que está haciendo y averiguar cómo trabajar juntos de forma más eficaz». Si las emociones son contagiosas, eso iba a ser mucho mejor para irradiar.

Paso 1: Pide permiso. No te lances a tu juego. Di algo como: «Nuestra relación de trabajo es importante para mí, y tengo algo en mente, ¿puedo hablarte al respecto?» Si es un mal momento, no querrás elegir este momento para tu chat; si es un buen momento, has señalado tu intención colaborativa.

Paso 2: Describa los «hechos verdaderos». El truco aquí es elegir un incidente específico y describir lo que llamo los «hechos verdaderos»: las cosas que sabes con certeza, despojadas de emoción, interpretación o generalización. Para mí, eso significaba no decir cosas como «Tus ediciones apestan» o «No me estás dando suficiente espacio». Estas declaraciones son discutibles, porque la otra persona puede decir «Eso no es cierto». Y debido a que son tan críticos, es más probable que pongan el cerebro de tu colega a la defensiva, lo que significa que no serán más expansivos y generosos mientras responden. En cambio, busca algo que se sienta más como «Lo que noté fue [hecho, hecho, hecho]». Sea lo más preciso y concreto que pueda, incluso si cree que hay un gran problema en juego. En mi caso, dije: «He notado que en la última presentación, reescribiste los títulos de catorce de las veinte diapositivas. Las frases se alargaron y se hicieron menos puntuales».

Paso 3: Di cómo te hicieron sentir los «hechos verdaderos», y por qué te importa esto. Al igual que los «hechos verdaderos», tus sentimientos no son discutibles y describirlos explica por qué plantea el problema. La investigación también ha encontrado que disminuye los niveles de estrés cuando etiquetas cuidadosamente tus emociones. Así que dije: «Eso me hizo sentir preocupado porque no entiendo lo que quieres de mí». Aquí, ayuda no utilizar un lenguaje agresivo. Estaba enfadado, seguro, pero cuando me pregunté qué temor más profundo había debajo de esa ira, me di cuenta de que era una verdadera preocupación que me quedara corto. También ayuda añadir una explicación sincera de por qué esto es importante para ti, para transmitir que no se trata de quejarte. No tiene por qué ser complicado. Simplemente dije: «Y me importa hacer un buen trabajo».

Paso 4: Pide su perspectiva. Cuando hemos acumulado el valor para abordar un tema difícil, es fácil olvidar que es posible que no tengamos el panorama completo. De hecho, rara vez lo hacemos; todos sufrimos un fenómeno conocido por los científicos como «atención selectiva». Así que asegúrate de preguntar: «¿Cuál es tu perspectiva sobre esto?» Presta mucha atención a su respuesta, incluso si no estás de acuerdo. La idea es entender qué hay detrás de su comportamiento, para darle una mejor idea de cómo resolver el problema. En mi caso, quedó claro que el objetivo de mi gerente había sido agregar lo que él llamó «más matiz» a mis mensajes en blanco y negro. No era un escritor hábil, así que sus ediciones no fueron muy efectivas. Pero una vez que entendí su objetivo, pude ver mejor cómo satisfacer sus necesidades y las mías.

Paso 5: Realice una solución de problemas en las articulaciones. Por último, decidan juntos cómo mejorar la situación. Intente preguntarles primero sus ideas sobre esto, antes de basarse en sus sugerencias. No se trata de ceder a la jerarquía; se debe a que la investigación muestra que la gente siente mucho más apego a cualquier idea de que han tenido una mano en la configuración. Así que antes de decir «está bien, esto es lo que haré de otra manera en el futuro, y así es como me gustaría obtener aportes de ti», me pagó dividendos para preguntarme: «¿Qué puedo hacer para introducir más de la sutileza que te falta?»

¿El resultado? Las cosas mejoraron. No me despidieron. Y una y otra vez a lo largo de los años, he visto que esta técnica de retroalimentación proporciona un camino seguro incluso a través de las conversaciones más desafiantes, en un caso, cuando un CEO necesitaba impedir que su presidente socavara sus decisiones; en otro, cuando un ejecutivo de alto rango en Oriente Medio necesitaba llamar comportamiento disfuncional en su jefe patriarcal. Y varios de mis clientes defienden su eficacia en la arena más dura de todas: conversaciones con adolescentes malhumorados.

— Escrito por Caroline Webb