Cómo decirle a los líderes que no son tan grandes como creen que son

Aunque vivimos en un mundo que glorifica la creencia en uno mismo y estigmatiza la duda, en realidad sólo hay dos ventajas al pensar que eres mejor de lo que realmente eres. La primera es cuando estás tratando de hacer una tarea difícil. Creer que puedes hacer algo difícil es la mitad de la batalla, pero si realmente sobrecalificas tus habilidades, entonces por definición fallarás. El segundo es engañar a los demás en pensar que eres competente. La mayoría de las personas serán descubiertas eventualmente, y los beneficios personales de fingir competencia serán compensados por las consecuencias negativas para otros. Por ejemplo, líderes engañados puede llegar a ser carismático y talentoso, pero su exceso de confianza pone a sus seguidores en riesgo a largo plazo. Por el contrario, cuando los líderes son conscientes de sus limitaciones, son menos propensos a cometer errores que ponen en peligro a sus equipos, organizaciones y países.

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Y, sin embargo, como lo demostraré en miúltimo libro — los líderes generalmente no son conocidos por su autoconciencia. Aunque el talento de liderazgo normalmente se distribuye, 80% de las personas piensan que son líderes mejores que el promedio. Por otra parte, con las tasas de narcisismo aumentando constantemente durante décadas, no hay razón para esperar que los futuros líderes sean más precisos en sus autoevaluaciones, y mucho menos sean humildes. Coaching basado en las fuerzas, y eliminar comentarios negativos de las evaluaciones de desempeño están agravando el problema, validando los talentos fantaseados de los líderes como cuando los padres dicen a sus hijos que son los más brillantes y lindos del mundo. Esto es especialmente probable cuando los líderes son intimidantes, o cuando se rodean de empleados aduladores. Como resultado, los líderes se ven privados de la misma retroalimentación que necesitan para mejorar.

Ya sea que gestione o entrene a los líderes, o simplemente esté tratando de proporcionar algunos comentarios a su propio jefe, aquí hay tres puntos simples que tal vez desee considerar para tener esta conversación difícil (pero necesaria) con ellos:

• Acércalo en su motivos personales: A nadie le gusta ser criticado, especialmente las personas de alto rango. Sin embargo, si puede ayudar a los líderes a entender cómo pueden lograr sus objetivos personales, prestarán atención. La forma más efectiva de hacerlo es aprovechar el motivos y valores. Por ejemplo, los líderes que son impulsados por reconocimiento se preocupan mucho por su reputación. Diciéndoles que son vistos como menos capaces de lo que piensan que son probablemente los movilizará, incluso si se permite la posibilidad de que su reputación sea injustificada. Por otro lado, cuando los líderes son impulsados por potencia, usted será capaz de apelar a ellos vinculando los comentarios a su rendimiento y progreso profesional: «Si cambia X e Y, usted será capaz de superar a sus competidores y llegar a la cima». Por el contrario, cuando se trata de altruista, su mejor estrategia para entregar comentarios negativos es transmitir que «al cambiar X e Y, usted será capaz de aprovechar el potencial de su equipo y mejorar su compromiso y bienestar».
• Deje que los datos hagan la conversación: Los líderes no siempre están interesados en las personas, y a menudo consideran los asuntos psicológicos como esponjosos. Al revés, tienden a preocuparse por los resultados. Una buena manera de ayudar a los líderes a entender que sus propias opiniones y comportamientos importan es a través de Retroalimentación de 360 grados (360s) y contratación de empleados En particular, hay amplia evidencia para la conexión entre 360s y rendimiento de liderazgo, así como un integridad del líder. El uso de 360s también mejora el asesoramiento y las intervenciones de desarrollo cerrando los «puntos ciegos» entre las opiniones de los dirigentes y las opiniones de otras personas al respecto. En cuanto a la participación, puede decirse que es la mejor fuente de datos para evaluar la eficacia de los líderes, aparte de los datos reales de rendimiento del equipo. Por ejemplo, un metanálisis de casi 8.000 unidades de negocio y 36 organizaciones muestra que el aumento de la contratación de los empleados está asociado con mejores resultados de las unidades de negocio, incluidos los ingresos y los beneficios. Otro enfoque basado en datos para concienciar a los líderes de sus potenciales déficits es mediante evaluaciones científicamente válidas de la personalidad. Cuando los informes se centran no solo en el lado positivo, sino también en el lado oscuro de personalidad, los líderes serán capaces de entender cuáles son sus «activos tóxicos». De hecho, los rasgos de personalidad del lado oscuro predicen descarrilamiento de líder incluso en presencia de excelentes aptitudes y conocimientos técnicos. Desde Dominic Strauss-Kahn a Bernie Madoff, no faltan estudios de casos famosos que demuestran que los líderes brillantes pueden dañar su propia carrera y la de otros cuando utilizan en exceso ciertas fortalezas y son incapaces de domar sus cualidades indeseables.
• Resalta la desventaja de la confianza en sí mismo: Un punto final a considerar es que los líderes interesados en la ciencia pueden ser fácilmente persuadidos de las virtudes de la modestia, así como de las consecuencias adversas de la arrogancia. En otras palabras, hay una vasta evidencia empírica para convencer a los líderes de que la excesiva confianza en sí mismos es más problemática de lo que piensan. Por ejemplo, estudios económicos sugieren que el exceso de confianza conduce a malas decisiones financieras y a la incapacidad de atender las señales sociales que ponen de relieve los errores de uno. Estudios financieros muestran que la confianza excesiva impulsa a los CEO de Forbes 500 a «fracasar persistentemente en reducir su exposición personal al riesgo específico de la empresa». Estudios empresariales muestran que los empresarios demasiado seguros no sólo tienen más probabilidades de fracasar, sino que también mueren más jóvenes que sus contrapartes más inseguras. Del mismo modo, también hay pruebas convincentes de los beneficios de la duda (moderada) en sí misma. Por ejemplo, estudios académicos sugieren que los líderes que infravaloran sus habilidades tienden a ser más eficaces, y amplios teorías de la motivación sugiere que los déficits de competencia autopercibidos son fundamentales para mejorar el desempeño. Quizás lo más famoso es que los análisis seminales de Jim Collins sobre ejecutivos efectivos sugirieron que los líderes más sobresalientes no solo son implacables e impulsados, sino que también humilde.

Lamentablemente, estas sugerencias no siempre se aplican fácilmente. Por ejemplo:, los líderes con 360 pobres tienden a descartar el valor de la retroalimentación, lo que los hace prácticamente inaccesibles. Esta es una de las limitaciones fundamentales del coaching: a menudo funciona con quienes menos lo necesitan; pero funciona mucho menos con quienes más lo necesitan. También hay demasiadas fuentes de retroalimentación positiva (falsa) a disposición de los líderes, sin importar cuán talentosos sean. En ese sentido, el mundo del trabajo no es tan diferente de Facebook, aunque incluso Facebook ha decidido permitir a los usuarios dejar comentarios negativos en las publicaciones de otras personas. En última instancia, tenemos que mejorar la selección de líderes que se sientan cómodos con sus propias inseguridades y dudas. Como el gran Voltaire tomado nota: «La duda no es una condición agradable, pero la certeza es absurda.»

— Tomas Chamorro-Premuzic Via HBR.org