Cómo decir «no» en el trabajo sin hacerse enemigos

A pesar de lo importante que es decir «no» a las solicitudes que no representan un buen uso de nuestro tiempo y energía, muchos de nosotros sentimos miedo cuando tenemos que hacerlo. Decir que no es difícil porque somos una especie que trata el acuerdo como afecto y la negación como rechazo. Puede que sea inevitable que otros se sientan decepcionados por su respuesta, pero hay algunas cosas que puede hacer para ayudar. No se limite a decir «no», sino que comparta el razonamiento detrás de su decisión y los valores que motivan su conclusión. Si no lo hace, otros llenarán el vacío que deje con sus miedos y prejuicios. Haga saber a los demás que simpatiza con los valores que compromete su posición. Las decisiones rara vez son tan simples como el blanco y negro, el bien y el mal; por lo general, implican compensaciones de valores. Asegúrese de honrar los valores valiosos que pueden motivar las posiciones de los demás. Es importante adoptar una postura firme, pero no exagerada. Usted aleja más de lo que convence cuando hace declaraciones absolutas como «La única conclusión razonable que podemos sacar es...» o «La respuesta correcta es...» Demuestre que es una persona reflexiva que ha llegado a una conclusión.

••• Usted define los contornos de su personaje y la forma de su vida según lo que diga «no». Por ejemplo, decir no a las invitaciones es la forma de proteger la atención que necesita para decir sí a lo que más importa. Decir no a las exigencias que comprometen sus valores es la forma en que se asegura su dominio de esos valores. Expresar sus reservas sobre una propuesta es el trabajo de familiarizarse con sus propias ideas. Expresar su desacuerdo ante una multitud exuberante es el sacramento mismo de la integridad personal. Un escultor crea una obra maestra a partir de la piedra restando las piezas que no pertenecen. De la misma manera, es lo que queda después de quitar las cosas que rechaza lo que se convierte en lo que es. Pensemos en el caso de Karla, que presidió la junta directiva de una exitosa organización sin fines de lucro. En los últimos 10 años, la organización se había hecho muy querida por los donantes por sus impresionantes resultados. Tenía una plantilla talentosa de 40 empleados y una tasa de consumo de 500 000 dólares al mes. Un año antes, la junta llegó a la conclusión de que había cumplido en gran medida la misión para la que se creó. La pregunta ahora era: «¿Y ahora qué?» Algunos miembros de la junta, y la mayoría del equipo ejecutivo, estaban decididos a encontrar una nueva misión en lugar de disolverse. Sin embargo, otros insistieron en que la organización no debería simplemente seguir gastando el dinero de los donantes por defecto. Debería encontrar una razón convincente para existir, una digna del fideicomiso financiero, o disolverse. Los ejecutivos presentaron tres posibles estrategias nuevas. Karla no vio nada sustancial en ninguno de ellos. Al comenzar el debate, los miembros de la junta expresaron su entusiasmo por una u otra opción. Escuchó cortésmente, pero sus entrañas estaban agitadas mientras se esforzaba por encontrar una forma de dejar constancia de su disidencia. Por importante que sea decir que no, muchos de nosotros —como Karla— sentimos pavor cuando tenemos que hacerlo. Decir que no es difícil porque somos una especie que (lamentablemente) trata el acuerdo como afecto y la negación como rechazo. Cuando la gente no está de acuerdo con nosotros o nos rechaza, lo interpretamos de forma rutinaria (y normalmente de forma incorrecta) como prueba de enemistad. Los que rechazan nuestras invitaciones, no están de acuerdo con nuestras ideas o se oponen a nuestros planes _sentir_ como las amenazas. Así que, asumimos con seguridad que los demás sentirán lo mismo cuando los rechacemos. A pesar de lo asustados que estamos a la hora de decir no en circunstancias normales, hay seis condiciones que aumentan aún más el riesgo percibido: - **Usted es el chico nuevo.** Si su reputación no tiene forma en un grupo o con un colega, es posible que hagan inferencias graves sobre su personalidad a partir de esta única interacción. Por ejemplo, puede que lo vean como egoísta, terco o de mente cerrada. - **Su marca personal ya está comprometida.** Decir que no se hace aún más arriesgado si su reputación pasada hace que sea fácil descartar su posición como una expresión de sus defectos más que de hechos. Por ejemplo, es más arriesgado decir no a un nuevo proyecto si ya lleva puesta una chaqueta que dice que es perezoso, egoísta o mezquino. - **Su lealtad se pone a prueba.** Los grupos que toman decisiones a veces pueden equiparar el desacuerdo con la deslealtad. Estar de acuerdo con una posición se considera una prueba de compromiso con los intereses del grupo. Decir que no es más arriesgado cuando su aparente deslealtad puede dar lugar a una sentencia sobre su compromiso tribal. - **Se enfrenta a un líder poderoso e inseguro.** Es difícil decirle no a un líder que podría deducir que su desacuerdo con su gran idea demuestra una falta de respeto por su autoridad. Además, si un líder es inseguro, podría personalizar sus reservas y concluir que no está en desacuerdo con su idea, que está en desacuerdo con _ellos_. - **Va en contra de una decisión grupal.** Es difícil decir que no cuando otros están ebrios por la euforia del consenso. Los grupos pueden empezar a valorar inconscientemente _conexión_ sobre los resultados. Cuando eso ocurre, se considera que los detractores arruinan la fiesta. Su oposición, que podría ser útil, estará resentida en lugar de ser bienvenida. - **Todo el mundo tiene fatiga por tomar decisiones.** Decir que no se hace más difícil si un grupo ha sido[agotado por el proceso de toma de decisiones](/2019/08/6-reasons-we-make-bad-decisions-and-what-to-do-about-them). Hay un éxtasis que viene con el simple hecho de cerrar después de una larga lucha. Si la gente no tiene cuidado, puede empezar a premiar _resolución_ sobre los resultados. Se han esforzado mucho para llegar a su conclusión actual, y ahora les pide que den tres pasos hacia atrás. En sus mentes, parece un desperdicio o una reelaboración para «repetir». Espere resistencia. Entender la psicología del problema es la clave para mitigar el riesgo. Puede que sea inevitable que otros se sientan decepcionados por su respuesta. Su objetivo es garantizar que la decepción no se convierta en un insulto. Quiere separar su respuesta al tema en cuestión de sus opiniones sobre las personas involucradas. Estos son algunos consejos para protegerse contra las exageradas atribuciones negativas cuando no está de acuerdo: - **Muestre su trabajo.** No se limite a decir «no». Comparta su lógica. Comparta sus datos. Comparta el razonamiento en el que se basa su decisión. Y lo más importante, comparta los valores que motivan su conclusión. Si no lo hace, otros llenarán el vacío que deje con sus miedos y prejuicios. Por ejemplo, Karla no debería decir simplemente: «Yo voto por que dejemos ir al personal e iniciemos un cierre ordenado». A la gente le importa un bledo _qué_ usted piensa que _por qué_ usted lo piensa. Cuando empiece con su conclusión, ellos inventarán el camino que usted tomó para llegar allí. Por ejemplo, si Karla se limita a exponer su posición, otros podrían concluir que simplemente la tiene sustituida por algunos de los ejecutivos. O nunca le importó realmente la misión. O quizás esté ansiosa por tener tiempo libre para centrarse en su nueva empresa emergente. No deje un misterio para que otros lo resuelvan. En cambio, Karla debería citar los datos y las motivaciones que la llevaron a ocupar ese puesto: «En los últimos seis meses, hemos explorado cinco ideas diferentes para la estrategia futura. Estamos de acuerdo en que no eran estrategias apropiadas para una organización sin fines de lucro como nosotros. Hemos gastado 3 millones de dólares en costes operativos durante este período. Creo que se equivoca por nuestra parte gastar más de los fondos sagrados de nuestros donantes en busca de una forma de justificar nuestra existencia». - **Reconozca las compensaciones de valores.** Haga saber a los demás que simpatiza con los valores que compromete su posición. Las decisiones rara vez son tan simples como el blanco y negro, el bien y el mal. Por lo general, implican compensaciones de valores. Asegúrese de honrar los valores valiosos que pueden motivar las posiciones de los demás. Por ejemplo, la declaración que Karla acaba de compartir podría malinterpretarse en el sentido de que difama a quienes buscan una razón para seguir con la organización sin fines de lucro. Para evitar ofensas innecesarias, debería añadir rápidamente: «Ya que ahí es donde vengo, debo decir que me rompe el corazón disolver el equipo. Estoy de acuerdo con quienes piensan que lo mejor para el mundo sería mantener al equipo unido para hacer más cosas buenas. Simplemente no me imagino continuar cuando no hemos encontrado un propósito». - **Tenga confianza provisional.** Es importante adoptar una postura firme, pero no exagerada. Usted aleja más de lo que convence cuando hace declaraciones absolutas como «La única conclusión razonable que podemos sacar es...» o «La respuesta correcta es...» Demuestre que es una persona reflexiva que ha llegado a una conclusión. Preámbulos como «He llegado a la conclusión...» y «Creo...» demuestran una combinación de determinación y humildad que evita provocar conflictos innecesarios. - **Pida permiso para decir que no.** Al decirle no a una persona en una posición de autoridad, especialmente a alguien que podría malinterpretar su negación como una falta de respeto, puede resultar útil pedir permiso para decir que no. Esto le permite cumplir con su autoridad y, al mismo tiempo, mantener su integridad. Por ejemplo, podría decir: «Jefe, me ha pedido que emprenda un nuevo proyecto. Creo que es una mala idea de mi parte asumirlo y me gustaría explicarle mis razones. Sin embargo, si no quiere oírlos, lo aceptaré y haré todo lo que pueda. ¿Qué le gustaría?» En la mayoría de los casos, el jefe se sentirá obligado a escucharlo. Si el jefe se niega a escuchar sus reservas, usted decide si este es un entorno en el que quiere pasar una parte importante de su vida. Al final, la organización sin fines de lucro de Karla cerró. Fue una decisión difícil que decepcionó profundamente a un grupo de empleados leales y que algunas partes interesadas la cuestionaron enérgicamente. Karla hizo todo lo que pudo para dar a conocer su posición sin crear una ofensa innecesaria. Su tacto y empatía le ayudaron. Y su determinación a lo largo de esta experiencia ayudó a definir a la persona en la que sería al enfrentarse a innumerables dilemas futuros. Decir que no es un proceso crucial para moldear la persona en la que nos convertimos.