Cómo decidir quién puede unirse a la empresa familiar

Es una de las decisiones más consecuentes a las que se enfrentan los líderes de negocios familiares: Cuando los familiares vienen pidiendo trabajo, ¿realmente quiero en tu negocio? Y si lo haces, ¿cuándo tiene sentido que se unan?

Hace mucho tiempo, mi hermano Bill y yo decidimos que queríamos inspirar a los descendientes directos de nuestra mamá y papá, los fundadores de nuestro negocio de ropa minorista, para hacer una carrera con nosotros. Nosotros dos constituimos la segunda generación de nuestro negocio familiar, y fuimos bendecidos con siete hijos entre nosotros. Claramente queríamos que los siete suban a bordo. Sin embargo, en los grupos de redes a los que pertenecíamos, vimos ejemplos desafortunados de nuevos miembros de la familia causando estragos en un negocio: hijos e hijas con cero experiencia que entraron y comenzaron a ordenar a sus padres, o un padre dictatorial incitando a conflictos tan acalorados que la próxima generación capaz huyó del negocios en un apuro.

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Ciertamente no queríamos eso. Trabajando con un consultor de negocios familiar, llegamos a dos reglas básicas para entrar en nuestra propia empresa. En general, no nos gustan las reglas, porque nuestro negocio familiar se basa en nuestros valores como directrices para nuestra cultura. Pero nosotros que era importante establecer algunos reglas para que tanto la familia como los demás socios comerciales sean claros sobre cómo funcionan las cosas, y para que nadie piense que la familia está ungida o autorizada.

Estas son nuestras dos reglas básicas:

1) Después de graduarse de la universidad o su equivalente, debe trabajar en otro lugar durante al menos cinco años antes de poder unirse a la empresa familiar- Sí. Queremos que la próxima generación siga sus sueños y aprenda sobre lo que se necesita para conseguir un trabajo fuera de la empresa familiar, y sea capaz de probar el éxito en ella o cambiar a un trabajo que más les guste durante este período.

No nos importa lo que hagan los miembros de la familia cuando trabajan en otro lugar: queremos que consideren sus propias aspiraciones. Podrían manejar un motel, o diseñar mecedoras, o convertirse en astronauta, siempre y cuando estén en otro lugar que no sea en nuestra nómina. No por dos o cuatro años, sino por cinco. Eso se siente bien para nosotros. Le da a un hombre o una mujer joven la oportunidad de ocupar varias posiciones diferentes, o una posición lo suficiente, para probar realmente la vida fuera del negocio familiar.

Y ese trabajo exterior tiene que ser legítimo. No va a funcionar si un miembro de la familia está de pie y cuenta las tejas del techo una y otra vez en algún lugar o mata el tiempo haciendo acertijos acrósticos. El punto es intentar algo que realmente les pueda interesar, mientras que también gana un cheque de pago.

Uno de los otros beneficios del esfuerzo de cinco años es que esto le da a un hijo o hija la oportunidad de madurar y aprender mucho, de modo que cuando llegan al negocio familiar, puedan traer consigo ideas y habilidades nuevas y emocionantes.

2) Usted debe ser un buen ajuste para un real trabajo en nuestra empresa. Los miembros de la familia deben solicitar un trabajo que esté abierto y estar calificados para ello. No pueden golpear a alguien más calificado, o aceptar un trabajo falso. Nadie tiene derecho a un trabajo.

Cuando aplicamos estas dos normas en la década de 1980, eran algo inusuales. Más recientemente, hemos añadido algunos corolarios, como 1) usted debe ser entrevistado por varios de los miembros no familiares de nuestro consejo asesor, y 2) debe ser supervisado por un período de tiempo razonable por un miembro no familiar.

¿Por qué son tan importantes estas reglas?

Una y otra vez, un hijo o hija brillante entra directamente en el negocio familiar recién salido de la escuela y se convierte en una pesadilla colosal. Hemos visto negocios familiares implosionar cuando las reglas de entrada no están claras. Por ejemplo, un fundador de una empresa familiar de alto perfil cerca de nosotros instó a sus hijos e hijas a unirse a su compañía, pero varios de ellos se sintieron autorizados, y papá obstinadamente tomó todas las decisiones. Hubo peleas estupendas. Estaba claro para Bill y para mí que papá no siempre sabe lo mejor, y que tiene que haber algún espacio para que la próxima generación explore la oportunidad de volar por su cuenta.

Las familias también tienen que enfrentar el hecho de que no hay correlación entre los genes y la competencia empresarial. A todos los padres les gusta pensar que sus hijos son inteligentes y capaces, pero desafortunadamente eso no es así. Mejor que los niños descubran sus verdaderas capacidades fuera del negocio familiar. Si sus hijos se unen de inmediato, los miembros de la familia pueden tener dificultades para ser objetivos acerca de sus habilidades. Y si no vienen por un trabajo de verdad, envía un mensaje terrible a los miembros que no son de la familia que con suerte «se sienten» como familia y creen en una carrera contigo.

Al principio, no a todos les gustaban nuestras reglas. De hecho, nuestro padre se opuso vociferamente a ellos. Uno de nuestros hijos, Bob, que tenía mucha experiencia trabajando en nuestra tienda en la secundaria y la universidad y tenía dos pasantías en otras tiendas, quería venir directamente de la universidad. Bill y yo tuvimos que decir que no. Papá pensó que éramos tontos, y nos ladró: «¡Lo enviarás a pastar, y nunca volverá!»

Pero sentimos firmemente que si comienzas a hacer excepciones, entonces toda la estructura colapsa. Después de todo, no nos gustaban las reglas para empezar, por lo que las pocas que hicimos instituir eran realmente importantes para nosotros.

De mis propios cuatro hijos, Bob consiguió un trabajo como editor de fotos en Deportes Ilustrados- Sí. Russell trabajó en ventas de computadoras en IBM. Ahora son nuestros co-directores. Andrew hizo marketing de relaciones para Godiva Chocolatier. Todd se unió a Apple Computer. ¡Su único pesar fue que vendió sus acciones de Apple cuando entró en nuestro negocio familiar! Al trabajar con alguien que no sea su madre, padre y hermanos, aprendieron a rendir cuentas y que una empresa tiene objetivos fiscales que deben cumplirse.

Los hijos de Bill tomaron sus propios caminos dispares. Scott fue el primer miembro de la familia en llegar con experiencia en ropa minorista, de Abercrombie & Fitch, Eddie Bauer y Ann Taylor. Chris trabajó para NBC Sports y compartió un Emmy para un video en el que trabajó durante los Juegos Olímpicos de Sydney. Tyler trabajó para varios negocios de ropa: Brioni, luego las tiendas de hombres de Harry Rosen en en Canadá. Entraron en nuestro negocio con habilidades de venta y compra pulidas, y comprendieron lo valioso que es personalizar las relaciones.

Siete de cada siete hijos cumplieron nuestras reglas básicas y se unieron al negocio familiar después. Pero no creo que Bill y yo lo hubiéramos visto como una pérdida si hubieran decidido convertirse en médico, psíquico o vaquero. Esa hubiera sido su elección., y lo habríamos apoyado incondicionalmente.

Bill y yo ya estamos mirando felices hacia el futuro. Ahora tenemos 14 nietos, más uno en camino. Y creemos que nuestras reglas de entrada han preparado a la compañía para una transición fluida hacia la cuarta generación. Al aplicar reglas similares, otros propietarios de empresas familiares podrían disfrutar de la misma satisfacción: una empresa familiar que sigue siendo eso durante muchas generaciones.

— Jack Mitchell Via HBR.org