¿Cómo debería organizar la fabricación?

Entre las características de una empresa que dan forma a la estrategia corporativa y, por lo tanto, de fabricación se encuentran su orientación dominante (mercado o producto), patrón de diversificación (producto, mercado o proceso), actitud hacia el crecimiento (aceptación de una tasa de crecimiento baja) y elección entre estrategias competitivas (alta márgenes de beneficio frente a altos volúmenes de producción). Una vez establecidas las actitudes o prioridades básicas, el brazo de fabricación de una empresa debe organizar su estructura y gestión para reforzar estos objetivos corporativos. Al examinar los extremos de las organizaciones «centradas en el producto» y «centradas en los procesos», los autores ilustran el desarrollo de una «misión de fabricación» en la que la organización de la fabricación respalda las necesidades de la dirección.

Las organizaciones manufactureras tienden a atraer la atención de los gerentes generales de la misma manera que lo hacen las aerolíneas: solo se les nota cuando llegan tarde, cuando suben los precios de los billetes o cuando hay un desplome. Cuando funcionan sin problemas, son casi invisibles. Pero la fabricación está recibiendo cada vez más atención por parte de los gerentes de negocios que, hace solo unos años, estaban preocupados por asuntos de marketing o financieros.

El hecho es que, en la mayoría de las empresas, la mayor parte de los activos utilizados (el capital invertido, las personas empleadas y el tiempo de gestión) se encuentran en el lado de las operaciones del negocio. Esto se aplica tanto a las organizaciones manufactureras como a las de servicios, tanto en el sector privado como en el público de nuestra economía. Estos recursos tienen que desplegarse, coordinarse y gestionarse de tal manera que fortalezcan el propósito de la institución; si no, es casi seguro que la paralizarán.

Los problemas y presiones a los que se enfrentan las empresas manufactureras finalmente se dirigen a la planta de producción, donde los gerentes tienen que lidiar con ellos a través de algún tipo de estructura organizativa. Desafortunadamente, esta estructura suele ser parte del problema. Además, los problemas en la organización de fabricación de una corporación suelen surgir casi al mismo tiempo que los problemas del resto de la empresa y surgen de diversas formas. Por ejemplo:

• Una empresa de alta tecnología de rápido crecimiento se había cuadruplicado en un período de diez años. Su organización de fabricación era esencialmente la misma al final de ese período que antes, dominada por un poderoso vicepresidente de fabricación y un sólido personal central, a pesar de que su línea de productos se había ampliado considerablemente, que la empresa estaba empezando a fabricar muchos más componentes. adquiridos anteriormente, y que el número de plantas había aumentado y se había extendido a cuatro países. La lentitud y la sensación de pérdida de rumbo comenzaron a afligir a la organización de fabricación, a medida que los costos generales y de logística se dispararon.
• Un conglomerado había formado un grupo de cuatro divisiones principales que tenían sentido en términos de sinergia financiera y de marketing. Pero las organizaciones de fabricación de estas divisiones tenían poco en común, poca dirección interna y ninguna coordinación general. La compañía madre se enfrentó a una serie de importantes solicitudes de apropiación de capital y tenía poca comprensión de sus méritos absolutos o de las prioridades que debían asignarse a ellas.
• Una empresa de rápido crecimiento en una nueva industria había operado durante varios años en un mercado de vendedores, donde la competencia se basaba en la calidad y el servicio más que en el precio. Su organización de fabricación estaba altamente descentralizada y era experta en la introducción de nuevos productos y cambios rápidos en la combinación de productos. En la década de 1970, el grave exceso de capacidad de la industria y la competencia de precios hicieron que las ventas corporativas se nivelaran y los beneficios disminuyeron por primera vez en su historia. Era evidente que había que mejorar la eficiencia y la confiabilidad de la fabricación, pero existía el temor de «alterar la cultura corporativa» y «paralizar el ganso de oro».

¿Por qué se metieron en problemas los brazos de fabricación de estas empresas? ¿Y hasta qué punto estos problemas fueron el resultado de estructuras organizativas mal diseñadas? Al intentar responder a estas preguntas, comenzaremos con una revisión de los conceptos de «misión de fabricación» y «enfoque de fabricación» que se definieron y exploraron por primera vez en una serie de artículos de Wickham Skinner a partir de 1969.¹ Estos conceptos, y las conclusiones que se derivan lógicamente de ellos, han sido pulidos, elaborados y probados por él y varios de sus colegas junto con varias empresas manufactureras durante los últimos años.

Después de esta revisión, evaluaremos las ventajas y desventajas de los diferentes enfoques para organizar la función de fabricación de una empresa y luego aplicaremos nuestros conceptos para recomendar el tipo de diseño organizacional más adecuado para una empresa determinada. Por último, discutiremos los diversos tipos de crecimiento que pueden experimentar las empresas y cómo estas expectativas deberían afectar a la organización de la función de fabricación.

Elementos básicos de la estrategia

El concepto de estrategia de fabricación es una extensión natural del concepto de estrategia corporativa, aunque esta última no tiene por qué ser tan racional y explícita como suelen exigir los teóricos de la gestión.² Como usamos el término, una estrategia corporativa implica simplemente una coherencia, a lo largo del tiempo, en las preferencias y sesgos de la empresa respecto de determinadas opciones de gestión, como se muestra en el Anexo I. Utilizamos el término empresa para referirnos a una unidad de negocio que tiene una línea de productos relativamente homogénea, una autonomía considerable y suficiente historia para establecer el tipo de historial al que nos referimos aquí. Una «empresa» de este tipo podría ser, por supuesto, una división relativamente independiente dentro de una empresa más grande. Las siguientes cuatro «actitudes» dan forma a los aspectos de la estrategia corporativa de una empresa que son relevantes para la fabricación.

Anexo I Actitudes corporativas que implican preferencias estratégicas

Orientación dominante—Algunas empresas están claramente orientadas al mercado. Consideran que su experiencia principal es la capacidad de comprender y responder eficazmente a las necesidades de un mercado o grupo de consumidores en particular. Al explotar este conocimiento del mercado, utilizan una variedad de productos, materiales y tecnologías. Gillette y Head Ski son ejemplos de este tipo de empresas. Otras empresas están claramente orientadas a materiales o productos; son las denominadas empresas siderúrgicas, compañías de caucho o petroleras (o, más recientemente, compañías energéticas). Desarrollan múltiples usos para su producto o material y siguen estos usos en una variedad de mercados. Corning Glass, Firestone, DuPont y Conoco me vienen a la mente. Otras empresas están orientadas a la tecnología (la mayoría de las compañías de electrónica pertenecen a esta clase) y siguen el liderazgo de su tecnología en diversos materiales y mercados.

Una característica común de una empresa con una orientación tan dominante es que rara vez se aventuran fuera de esa orientación, se siente incómoda al hacerlo, a menudo no aprecia las diferencias y complejidades asociadas con el funcionamiento del nuevo negocio y, a menudo, fracasa porque duda en comprometer la recursos necesarios para tener éxito. Un ejemplo reciente de una empresa que se aventuró, con un trauma considerable, fuera de su orientación dominante fue la entrada de Texas Instruments en el marketing de consumo de calculadoras electrónicas y relojes digitales.

Patrón de diversificación—La diversificación se puede lograr de varias maneras: (1) diversificación de productos dentro de un mercado determinado, (2) diversificación del mercado (geográfico o grupo de consumidores) utilizando una línea de productos determinada, (3) diversificación de procesos o verticales (aumento del alcance del proceso para obtener más control sobre los proveedores y/o clientes) con una combinación determinada de productos y mercados, y (4) diversificación (horizontal) no vinculada, como ejemplifican los conglomerados. Las decisiones sobre diversificación están estrechamente relacionadas con la orientación dominante de una empresa, por supuesto, pero también reflejan su preferencia por concentrarse en un conjunto relativamente limitado de actividades o, alternativamente, su voluntad de participar en una amplia variedad de actividades, productos y/o mercados, y cuáles entrará.

Actitud corporativa hacia el crecimiento — ¿El crecimiento representa un insumo o un resultado del proceso de planificación de la empresa? Cada empresa se enfrenta continuamente a una variedad de oportunidades de crecimiento. Sus decisiones sobre qué aceptar y cuáles rechazar indican, de manera profunda, el tipo de empresa que prefiere ser. Algunas empresas, al concentrarse en un mercado, área geográfica o material en particular, aceptan esencialmente el crecimiento permitido por ese mercado o área o consumo de material. La aceptación por parte de una empresa de un bajo índice de crecimiento refleja la decisión, consciente o inconsciente, de mantener un conjunto de prioridades en las que una orientación y un patrón de diversificación determinados son más valorados que el crecimiento.

Sin embargo, otras empresas están tan estructuradas y administradas que se requiere un cierto ritmo de crecimiento para que la organización funcione correctamente. Si su conjunto actual de productos y mercados no permite esta tasa de crecimiento deseada, buscará otros nuevos para «llenar la brecha». De nuevo, esta decisión reflejará de cerca sus actitudes con respecto a la orientación dominante y la diversificación. Un indicio obvio del énfasis relativo de una empresa en el crecimiento es cómo se trata el crecimiento en su ciclo de planificación, presupuestación y evaluación del desempeño, y en particular la importancia que se da a la tasa de crecimiento anual, en comparación con otras medidas como el rendimiento de las ventas o el rendimiento de los activos. Es necesario diferenciar entre los objetivos declarados de una empresa (palabras en papel) y lo que realmente la lleva a la acción.

Elección de prioridades competitivas—En su forma más sencilla, esta elección es entre buscar márgenes de beneficio elevados o altos volúmenes de producción. Algunas empresas prefieren sistemáticamente productos de margen alto, incluso cuando esto los limita a cuotas de mercado relativamente bajas. Otros se sienten más cómodos con un negocio de gran volumen, a pesar de que esto los compromete a sufrir una fuerte presión de reducción de costes y a menudo implica márgenes bajos. Un interesante artículo describe los intentos de David Packard de redirigir a Hewlett-Packard fuera del segundo enfoque, donde estaba cara a cara con Texas Instruments, y de vuelta hacia el primer enfoque.³

Sin embargo, este concepto puede ampliarse y enriquecerse, ya que las empresas pueden competir de otra manera que no sea simplemente a través de los precios de sus productos. Algunos compiten sobre la base de una calidad superior, ya sea proporcionando mayor calidad en un producto estándar (por ejemplo, Mercedes-Benz) o proporcionando un producto que tiene características o características de rendimiento que no están disponibles en los productos de la competencia. Pretendemos diferenciar entre un diferencial de calidad real y una diferencia percibida, que depende mucho más de la estrategia de venta y publicidad.

Otras empresas compiten prometiendo una fiabilidad absoluta; su producto puede tener un precio más alto y puede que no tenga algunas de las características o la mano de obra de los productos de la competencia. Sin embargo, funcionará según lo especificado, se entregará a tiempo y cualquier fallo se corrige inmediatamente. IBM ha sido citado como ejemplo de una empresa que compite sobre esta base; en cierto sentido, también lo hacen AT&T y Sears, Roebuck.

Otros compiten en base a la flexibilidad del producto, su capacidad para gestionar pedidos difíciles y no estándar y liderar la introducción de nuevos productos. Esta es una estrategia competitiva que suelen adoptar las empresas más pequeñas de muchas industrias. Y, por último, otros compiten por la flexibilidad de volumen, pudiendo acelerar o desacelerar la producción rápidamente. Las empresas exitosas de industrias cíclicas como la vivienda o el mobiliario suelen exhibir este rasgo.

En resumen, en la mayoría de los sectores, las diferentes empresas hacen hincapié en una de estas cinco dimensiones competitivas: precio, calidad, fiabilidad, flexibilidad de productos y flexibilidad de volumen. Es difícil y potencialmente peligroso para una empresa intentar competir ofreciendo un rendimiento superior en varias dimensiones competitivas. En cambio, una empresa debe asignar prioridades definidas a cada una de ellas que describan cómo elige posicionarse en relación con sus competidores.

Prácticamente todas las decisiones que tome un alto directivo tendrán un impacto diferente en cada una de estas dimensiones, por lo que la organización tendrá que hacer concesiones entre ellas. A menos que estas compensaciones se hagan de manera consistente a lo largo del tiempo, la empresa perderá lentamente su distintivo competitivo.

Sin esa coherencia, no importa cuánto esfuerzo haga una empresa para formular y exponer su «estrategia»; en esencia, no la tiene. Una prueba para determinar si una empresa tiene una estrategia es que no solo tiene claro lo que quiere hacer, sino también lo que no quiere hacer, a qué propuestas dirá constantemente que no.

Hacia una misión de fabricación

Una vez identificadas estas actitudes y prioridades competitivas, la tarea de la fabricación consiste en organizar su estructura y gestión de manera que se combinen con esta estrategia y la refuercen. La fabricación debería ser capaz de ayudar a la empresa a hacer lo que quiere hacer sin desperdiciar recursos en actividades menores. Esto es lo que llamamos la «misión de fabricación» de la empresa.

Es sorprendente que a veces los directores generales tiendan a perder de vista este concepto, ya que la necesidad de prioridades impregna todos los demás ámbitos de la gestión. Por ejemplo, los directores de marketing segmentan los mercados y centran los efectos de diseño de productos, promociones y precios en torno a las necesidades de segmentos concretos, a menudo a expensas de las necesidades de otros segmentos. Y los sistemas de información de gestión deben diseñarse para enfatizar determinados tipos de información a expensas de otros.

Si bien es posible atribuir a la inexperiencia la creencia de muchos gerentes generales de que la fabricación debería ser capaz de hacer todo bien, es más difícil explicar por qué muchos gerentes de fabricación intentan ser buenos en todo a la vez o se centran en lo incorrecto. Saben que las herramientas multiuso generalmente se utilizan solo cuando no hay una herramienta específica disponible. Tal vez caen en esta trampa por orgullo, por poco tiempo, o porque son reacios a decir que no a sus superiores.

Todos estos factores entran en el siguiente escenario. Un gerente de fabricación ha alineado muy bien su organización de acuerdo con las prioridades corporativas cuando de repente se ve sometido a la presión del marketing debido a las «quejas de los clientes» sobre la calidad del producto o los plazos de entrega. Bajo coacción, y sin tiempo suficiente para examinar las compensaciones involucradas, intenta apuntalar el desempeño a lo largo de estas dimensiones. Luego se enfrenta a la presión de las finanzas para reducir los costos o la inversión o ambas cosas. De nuevo, en el intento de responder a la «voluntad corporativa», o al menos de engrasar la rueda chirriante, reacciona. Paso a paso, las prioridades y el enfoque desaparecen, y cada dimensión rezagada se pone en línea por el interés propio de alguna función.

Sin embargo, caer en esa trampa puede ser devastador, porque una misión de fabricación que no es coherente con la estrategia corporativa es tan peligrosa como no tener ninguna misión de fabricación. Cuanto más la alta dirección delegue las decisiones clave de fabricación en «especialistas en fabricación» (generalmente ingenieros), más probable será que las prioridades de fabricación sean diferentes de las prioridades corporativas. Reflejarán las prioridades de ingeniería o la simplicidad operativa (a menudo el objetivo de alguien que ha subido desde el fondo de la organización), no las necesidades de la empresa.

Uso de decisiones estructurales

Traducir un conjunto de prioridades de fabricación en una colección adecuada de plantas, personas y políticas requiere recursos, tiempo y perseverancia en la gestión. Como mencionamos anteriormente, la mayor parte de los activos de la mayoría de las empresas (capital, humanos y gerenciales) se encuentran en la fabricación. Además, estos activos tienden a ser masivos, están altamente interrelacionados y tienen una larga vida útil, en comparación con el marketing y la mayoría de los activos financieros. Como resultado, es difícil redirigirlos y «afinar» es casi imposible. Una vez que se realiza un cambio, su impacto se siente en todo el sistema y no se puede deshacer fácilmente.

Esta inercia manufacturera se ve agravada por la renuencia de muchos directores de fabricación al cambio. Y se agrava aún más por la falta de comprensión de muchos altos directivos sobre el tipo de cambios que se necesitan, así como por su falta de voluntad de comprometer los recursos para llevar a cabo tales cambios.

Las decisiones que implementan un conjunto de prioridades de fabricación son estructurales; para una empresa o negocio determinado se toman con poca frecuencia y a intervalos diversos. Se dividen en dos categorías generales: decisiones sobre instalaciones y decisiones de infraestructura.

Las decisiones sobre las instalaciones implican las siguientes consideraciones:

1. La cantidad total de capacidad logística y de fabricación que se debe proporcionar a cada línea de productos a lo largo del tiempo.

2. Cómo se divide esta capacidad en unidades operativas (plantas, almacenes, etc.), su tamaño y forma (unas pocas plantas grandes frente a muchas pequeñas), su ubicación y el grado o la forma de su especialización (por ejemplo, según el producto, el proceso, etc.).

3. El tipo de equipo y tecnología de producción que se utilizan en estas plantas.

4. El alcance del proceso, es decir, la dirección de la integración vertical (hacia el control de los mercados o de los proveedores), su alcance (reflejado aproximadamente en el valor añadido como porcentaje de las ventas) y el grado de equilibrio entre las capacidades de las etapas de producción.

Las decisiones de infraestructura implican las siguientes consideraciones:

1. Políticas que controlan la carga de la fábrica o de las fábricas: compra de materias primas, inventario y políticas logísticas.

2. Políticas que controlan el movimiento de mercancías a través de la fábrica o las fábricas: diseño de procesos, políticas y prácticas de la fuerza de trabajo, programación de la producción, control de calidad, políticas logísticas, control de inventarios.

3. El diseño organizativo de fabricación que coordina y dirige todo lo anterior.

Por supuesto, estos dos conjuntos de decisiones están estrechamente entrelazados. La capacidad anual total de una planta (decisión de las instalaciones) depende de si la tasa de producción se mantiene lo más constante posible a lo largo del tiempo o, alternativamente, cambia con frecuencia en un intento de «perseguir la demanda» (una decisión de infraestructura). Del mismo modo, las políticas de personal interactúan con las opciones de ubicación y proceso, y las políticas de compra interactúan con las opciones de integración vertical. Las decisiones relativas al diseño organizacional también dependerán en gran medida de las decisiones de integración vertical, así como de las decisiones de la empresa sobre cómo se ubican, especializan e interrelacionan las distintas plantas.

Cada una de estas decisiones estructurales coloca ante el gerente una variedad de opciones, y cada opción pone ponderaciones algo diferentes en las cinco dimensiones competitivas. Por ejemplo, una línea de montaje es altamente interdependiente e inflexible, pero por lo general promete costes más bajos y mayor previsibilidad que una línea de acoplamiento flexible o una operación de flujo por lotes o un taller de trabajo. Del mismo modo, una empresa que intenta ajustar las tasas de producción para perseguir la demanda generalmente tendrá costos más altos y menor calidad que una empresa que intenta mantener una producción más nivelada y absorber las fluctuaciones de la demanda a través de inventarios.

Si se han de mantener prioridades coherentes, a medida que cambian la estrategia y la misión de fabricación de una empresa, el cambio suele ser necesario en todos de estas categorías estructurales. Una y otra vez, la raíz de una crisis de fabricación es que las políticas de fabricación y las personas de una empresa (trabajadores, supervisores y gerentes) se vuelven incompatibles con su planta y sus equipos, o ambos se vuelven incompatibles con sus necesidades competitivas.

Aún más sutilmente, la planta puede ser coherente con las políticas, pero la organización de fabricación que intenta coordinarlas todas ya no hace su trabajo de manera eficaz. Porque, en cierto sentido, la organización es el pegamento que mantiene las prioridades de fabricación establecidas y suelda la función de fabricación en un arma competitiva. También debe encarnar las actitudes y prejuicios corporativos ya discutidos.

Además, la forma en que la fabricación elige organizarse tiene implicaciones directas para el énfasis relativo que se pone en las cinco dimensiones competitivas. Ciertos tipos de estructuras organizativas se caracterizan por su alta flexibilidad; otras fomentan la eficiencia y el control estricto, y otras promueven promesas confiables.

Aproximación al diseño

¿Cómo se deben mantener las prioridades corporativas adecuadas en una organización de fabricación que se caracteriza por una amplia combinación de productos, especificaciones, tecnologías de procesos, volúmenes de producción, niveles de habilidad y patrones de demanda de los clientes? Para responder a esta pregunta, debemos empezar por diferenciar entre la carga administrativa de la gestión de las plantas individuales y la del personal de fabricación central. Cada enfoque alternativo para organizar un sistema de fabricación total impone exigencias diferentes a cada uno de estos grupos. En un sentido aproximado, se debe ejercer la misma cantidad de «control» sobre el sistema, independientemente de cómo se dividan las responsabilidades entre ambos.

En un extremo, se podría agrupar toda la producción de todos los productos en una sola planta. Esto hace que el trabajo del personal central sea relativamente fácil (en algunos aspectos se vuelve casi inexistente), pero el trabajo de la dirección de la planta se vuelve horrendo. En el otro extremo, se podría simplificar el trabajo de cada planta (o unidad operativa dentro de una planta determinada), de modo que cada una se concentre en un conjunto de actividades más restringido (productos, procesos, niveles de volumen, etc.), en cuyo caso el trabajo de coordinación de la organización central se vuelve mucho más difícil.

Aunque muchas empresas adoptan el primer enfoque, ya sea por diseño o por defecto, según nuestra experiencia, se vuelve cada vez más imviable a medida que cada vez se pone más complejidad bajo un mismo techo. En algún momento, una sola planta grande, o un complejo de plantas contiguas, se descompone a medida que se le añaden más productos, procesos, niveles de habilidad y demandas del mercado. Skinner ha argumentado en contra de este enfoque y por el otro extremo en un artículo en el que aboga por dividir el trabajo total de fabricación en varios enfocado unidades, cada una de las cuales es responsable de un conjunto limitado de actividades y objetivos:

«Cada [unidad de fabricación debe tener] sus propias instalaciones en las que pueda concentrarse en su tarea de fabricación particular, utilizando sus propios enfoques de gestión de la fuerza de trabajo, control de la producción, estructura organizativa,. Los niveles de calidad y volumen no son mixtos; la formación y los incentivos de los trabajadores tienen un enfoque claro; y la ingeniería de procesos, equipos y manipulación de materiales se especializa según sea necesario. Cada [unidad] gana experiencia fácilmente al centrar y concentrar todos los elementos de su trabajo en los objetivos esenciales limitados que constituyen su tarea de fabricación».⁴

Si adoptamos este enfoque sensato (pero radical), nos quedamos con el problema de organizar al personal de fabricación central de tal manera que pueda gestionar eficazmente la diversidad de unidades y tareas resultante. De alguna manera, debe mantener el sentido de prioridades y misión de fabricación de toda la organización, aunque las unidades individuales puedan tener tareas y enfoques muy diferentes. Lleva a cabo esta responsabilidad tanto directamente, estableciendo y monitoreando las políticas estructurales que mencionamos anteriormente (por ejemplo, diseño de procesos, planificación de capacidades, gestión de la fuerza de trabajo, control de inventarios, logística, compras, etc.) e indirectamente, midiendo, evaluando y recompensando plantas y gerentes individuales, y mediante la contratación y el desarrollo sistemático de esos gerentes.

Sin embargo, estas tareas básicas pueden llevarse a cabo de diversas maneras, y cada una comunicará un sentido de misión ligeramente diferente. Para ilustrar esto, consideremos dos ejemplos polares: una «organización centrada en el producto» y una «organización centrada en los procesos». Para aclarar esta discusión, observe las dos organizaciones altamente simplificadas que se muestran en el Anexo II y piense cuáles serían las tareas del personal de fabricación corporativo y de los gerentes de planta en cada una de ellas.

Exposición II Organización centrada en los productos y en los procesos

Es evidente que el personal corporativo debe desempeñar un papel mucho más activo en hacer que la segunda organización funcione. Los movimientos logísticos deben coordinarse cuidadosamente y un cambio en cualquiera de las plantas (o en el mercado) puede tener repercusiones en todo el sistema.

Solo en la última etapa (proceso C) se puede medir al director de la planta sobre la base de la rentabilidad, e incluso esa medida depende en gran medida de los precios de transferencia negociados y del buen funcionamiento del resto del sistema. No tendrá muchas oportunidades de ejercer una toma de decisiones independiente, ya que la mayoría de las variables bajo su control (capacidad, producción, especificaciones, etc.) afectarán a todos los demás. Por lo tanto, probablemente se le considerará un «centro de costos» y se medirá en gran parte por su capacidad para trabajar sin problemas dentro de este sistema altamente interdependiente.

La distinción entre estas organizaciones de fabricación centradas en el producto y las centradas en los procesos no debe confundirse con la distinción entre organizaciones corporativas funcionales tradicionales y organizaciones corporativas divisionales. De hecho, es totalmente posible que dos divisiones dentro de una empresa organizada divisionalmente decidan organizar sus grupos de fabricación de forma diferente. La importante distinción tiene menos que ver con el organigrama que con el papel y las responsabilidades del personal de fabricación central y hasta qué punto la autoridad se impone a la organización. En cierto sentido, la distinción es más entre control centralizado y control descentralizado.

Con esta breve descripción general, pasemos a organizaciones de productos y procesos más realistas.

Organización centrada en el producto

Básicamente, la organización centrada en el producto se asemeja a una organización tradicional de planta con personal, que luego se replica a niveles superiores para manejar grupos de plantas y luego grupos de productos y líneas de productos. La autoridad en la organización centrada en el producto está altamente descentralizada, lo que contribuye a la flexibilidad de este tipo de organización en la introducción de nuevos productos. Cada grupo de productos es esencialmente una pequeña empresa independiente y, por lo tanto, puede reaccionar rápidamente a las consideraciones de desarrollo de productos.

El enfoque del producto tiende a ser más adecuado para tecnologías de proceso menos complejas y que requieren menos capital, donde la inversión de capital necesaria no suele ser elevada, donde las economías de escala no exigen grandes instalaciones de producción comunes y donde la flexibilidad y la innovación son más importantes que cuidadosas planificación y control estricto. Una organización centrada en el producto es «limpia», con las responsabilidades bien delimitadas y el beneficio o el retorno de la inversión las medidas principales. Una organización de este tipo suele atraer más a las empresas que tienen una alta necesidad y tolerancia a la diversidad, y cuya orientación dominante es hacia un mercado o un grupo de consumidores, en contraposición a una tecnología o un material.

La responsabilidad de las decisiones sobre capital, tecnología y desarrollo de productos se reduce del nivel corporativo a los niveles más bajos de gestión. Los gerentes de planta se convierten en personas muy importantes. Esto supone una carga especial para la organización. El enfoque en el producto exige gerentes junior talentosos y con mentalidad empresarial y, por lo tanto, mucha preocupación por la contratación y el desarrollo gerencial. Los gerentes junior deben ser rastreados cuidadosamente a través del sistema, lo que implica dedicar recursos considerables al sistema de evaluación y recompensa de la empresa.

Además, dado que las funciones del personal están aisladas en las líneas de productos individuales, el personal corporativo debe coordinar las políticas generales, los objetivos y el personal en todas las líneas de productos. El personal central a nivel corporativo está muy alejado de las operaciones cotidianas, pero es fundamental en las comunicaciones y la coordinación entre grupos con respecto a cuestiones tales como políticas de personal, disponibilidad de mano de obra, servicios especiales (desde asistencia informática hasta programas de capacitación), solicitudes de apropiación de capital , y comprar.

Organización centrada en los procesos

Dentro de una organización centrada en los procesos, las plantas individuales suelen dedicarse a una variedad de productos diferentes. A veces, un producto es producido enteramente por una sola planta en una organización de este tipo, pero con mayor frecuencia la planta es solo una de las varias que agregan valor al producto.

Las responsabilidades en toda la planta y también en toda la jerarquía de dirección superior se definen, no por línea de productos, sino por segmento del proceso de fabricación completo. Las plantas suelen ser centros de costos, centros sin fines de lucro, y la medición se basa en estándares históricos o derivados tecnológicamente. Una organización con esta división de responsabilidades puede denominarse apropiadamente centrada en el proceso.

El enfoque en los procesos tiende a ser más adecuado para empresas con procesos complejos (y divisibles) y con grandes requisitos de capital, empresas a las que antes llamábamos empresas orientadas a materiales o tecnología. Las cuestiones de capacidad, equilibrio, logística y cambio tecnológico y su impacto en el proceso son fundamentales para estas empresas y absorben gran parte de las energías de la alta dirección. El enfoque del proceso no favorece la rápida introducción de nuevos productos, ya que no asigna autoridad a lo largo de las líneas de productos. Tampoco es flexible para alterar los niveles de producción de los productos existentes, debido al «impulso del oleoducto» en el sistema. Sin embargo, puede facilitar la producción de bajo costo si existen ventajas económicas derivadas de la escala, la continuidad y la tecnología del proceso.

Una organización centrada en los procesos exige una gran atención a la coordinación de las responsabilidades funcionales para garantizar cambios fluidos en la combinación de productos. Además, dado que el control se ejerce de forma centralizada, los directivos jóvenes deben soportar un aprendizaje largo y, en general, más técnico con menos responsabilidad en la toma de decisiones. Esto supone una carga para la dirección superior para mantener a los gerentes jóvenes motivados y aprendiendo.

A pesar de la fuerte centralización del control en una organización centrada en los procesos, puede que no sea más eficiente (en términos de costos totales de fabricación) que una organización centrada en el producto bien administrada. Los costos generales y logísticos centrales que requiere un enfoque de proceso a veces pueden compensar cualquier reducción de costos variables debido al control estricto y a las economías de escala. Sin embargo, un enfoque en el producto es intrínsecamente más fácil de gestionar debido a su pequeña escala y a su mentalidad única. Esto suele dar lugar a tiempos de ciclo más cortos, menos inventarios, menores costes logísticos y, por supuesto, menores gastos generales.⁵

Sin embargo, cabe esperar que las plantas de una organización de procesos lleven a cabo una tarea que el personal central de una organización de productos no puede realizar adecuadamente. Dado que estas plantas tienen una base tecnológica, suelen contar con personas altamente expertas y actualizadas en esa tecnología. Conocerán las alternativas y tendencias tecnológicas, la investigación actual y la experiencia operativa de diferentes tecnologías en otras plantas. Es más probable que las personas que operan en una planta de este tipo se transfieran a una planta similar de un competidor que a una de las otras plantas de su propia empresa.

En una organización de productos, cada complejo de planta de productos implicará una serie de tecnologías y puede que no exista una masa suficiente de conocimientos técnicos para mantenerse al tanto del estado cambiante de la técnica de esa tecnología. Esto se convierte, pues, en mayor medida en responsabilidad del personal corporativo o, posiblemente, de un grupo de investigación separado de la corporación, que puede que ni siquiera esté bajo los auspicios de la organización manufacturera. Por esta razón, las empresas que utilizan tecnologías muy complejas y en evolución a menudo se ven obligadas a inclinarse hacia las organizaciones de procesos.

Una organización de procesos tiende a gestionar las compras algo mejor que una organización de productos. Si las compras se fragmentan demasiado debido a la descentralización, la empresa en su conjunto tiende a perder economías de escala y «influencia» con los proveedores. Por el contrario, las compras centralizadas tienden a ser más burocráticas y responder menos a las necesidades locales o del mercado. El resultado suele ser una combinación de ambos, donde a través de alguna regla de decisión las organizaciones de productos son responsables de ciertas compras y un departamento central de compras se encarga de la aprovisionamiento y distribución del resto.

En el Anexo III se resumen las importantes diferencias entre las organizaciones centradas en el producto y las centradas en los procesos.

Anexo III Diferencias entre las organizaciones de fabricación centradas en el producto y las centradas en los procesos

¿Enfoque en productos o procesos?

Los extremos polares de la organización de fabricación (el enfoque del producto y el proceso) imponen demandas y oportunidades fundamentalmente diferentes a una empresa, y la elección de la organización de fabricación debería ser esencialmente una elección entre ellos. Es decir, la fabricación se enfrenta a una opción muy definida de organización, ya sea centrada en el producto o en los procesos. Al igual que las plantas individuales deben tener un enfoque claro, también lo debe hacer una organización central de fabricación.

Debido a que las demandas de una organización centrada en los procesos son tan diferentes de las de una organización centrada en el producto (en cuanto a políticas y prácticas, sistemas de medición y control, actitudes gerenciales, tipos de personas y trayectorias profesionales), es extremadamente difícil para una organización de fabricación mixta, con una sola personal central, para lograr el tipo de coherencia política y estabilidad organizativa que puedan competir eficazmente en un mercado determinado y hacer frente al crecimiento y al cambio.

Un enfoque de producción mixta o mixta solo generará confusión y debilitará la capacidad de la empresa para mantener la coherencia entre sus políticas de fabricación y entre ellas y sus diversas actitudes corporativas. Si los distintos grupos de fabricación dentro de la misma empresa tienen enfoques diferentes, deben separarse lo más posible, cada uno con su propio personal central.

Para ilustrarlo, podemos examinar algunos enfoques organizativos mixtos y las dificultades que pueden encontrar.

• Una fábrica centrada en el proceso que produce para dos grupos de productos distintos tendría el organigrama que se muestra en el Gráfico IV. Aquí, la corporación intenta atender a dos mercados y líneas de productos diferentes de la misma fábrica, cuya tecnología de procesos parece satisfacer las necesidades de ambos (de hecho, puede consistir en una serie de etapas de proceso vinculadas que operan bajo un estricto control central). Este tipo de organización invita a los problemas ya clásicos de la desenfocada fábrica de Skinner. La misión de fabricación requerida por cada mercado puede ser muy diferente, y es probable que una planta que intente llevar a cabo ambas cosas al mismo tiempo no le vaya bien.

Fábrica centrada en el proceso de la prueba IV que atiende a dos mercados de productos diferentes

Del mismo modo, una organización que utiliza las instalaciones de fabricación de uno de sus grupos de productos para satisfacer una parte importante de las necesidades de otro mercado de grupos de productos se arriesgaría al mismo tipo de confusión, es decir, una organización nominalmente centrada en el producto con un organigrama como el del Anexo V.

Anexo V Un grupo de productos al servicio del mercado de otro grupo de productos

• Una fábrica centrada en el proceso que suministra piezas o materiales a dos grupos de productos distintos tendría el organigrama que se muestra en el Anexo VI. En este caso, un personal corporativo supervisa dos grupos de productos independientes, que atienden a dos mercados distintos, y una planta centrada en los procesos que suministra ambos grupos de productos. El argumento habitual para una planta proveedora independiente es que las economías de escala son posibles si se combinan los requisitos de ambos grupos de productos. Sea cual sea el motivo, la planta proveedora está coordinada por el mismo personal que supervisa los grupos de productos. Un vicepresidente de fabricación dirige al personal de fabricación corporativo con un gerente de materiales, un jefe de ingeniería individual, un jefe de compras y un director de personal; todos ellos supervisan las actividades de dos organizaciones centradas en el producto y una organización centrada en los procesos.

Anexo VI Dos grupos de productos y una planta de proveedores

Otra variante de esta dificultad es que la planta proveedora cautiva de un grupo de productos satisfagan una parte importante de los requisitos de la planta de otro grupo de productos. O bien, una planta perteneciente a una división centrada en el producto podría actuar como proveedor de una de las plantas de una división centrada en los procesos.

¿De qué otra manera puede organizarse una empresa en torno a tales situaciones? La idea importante es que una planta que asigna ciertas prioridades a diferentes dimensiones competitivas probablemente prefiera proveedores que tienen las mismas prioridades. Esto sugiere que una empresa debería establecer líneas divisorias gerenciales entre sus segmentos de fabricación centrados en productos y procesos. En particular, la transferencia de productos entre grupos de plantas centradas en los productos y los procesos no debería ser coordinada por un grupo de personal central, sino gestionarse mediante negociación libre, como si, de hecho, tuvieran relaciones de «filiales» independientes dentro de la compañía madre.

Un proveedor interno de este tipo sería tratado como cualquier otro proveedor, capaz de resistir demandas que violan la integridad de su misión de fabricación, al igual que la planta cliente tiene libertad para seleccionar proveedores que estén más en sintonía con su propia misión. El organigrama podría parecerse al que se muestra en la prueba VII.

Exposición VII División centrada en el producto que suministra a la división centrada en los procesos

Tal arreglo puede parecer innecesariamente complejo y aumentar los gastos administrativos de la fabricación sin beneficios financieros claros. Sin embargo, la combinación de dos actividades diferentes no reduce la complejidad; simplemente la camuflan y es probable que destruya el enfoque y el carácter distintivo de ambas. Nuestra posición no es que el enfoque de producto y proceso no pueda existir dentro de una misma empresa, sino que separarlos tanto como sea posible resultará en menos confusión y menos peligro de que los diferentes segmentos de la fabricación trabajen con propósitos cruzados.

Prueba de enfoque organizacional

Muchas empresas, consciente o inconscientemente, se han movido hacia este tipo de separación amplia. En algunos casos es explícito, ya que dos o más grupos de personal diferentes operan de forma relativamente autónoma; en otros, aunque un solo pentagrama central aparece en el organigrama, los subgrupos dentro de este personal funcionan de forma independiente. Una forma de que una empresa pruebe el grado de enfoque organizacional en su rama de fabricación y si existe un aislamiento adecuado entre los grupos de plantas centradas en los productos y los procesos, es contemplar cómo se fragmentaría si la obliga a hacerlo (por ejemplo, por la División Antimonopolio del Departamento de Justicia). Una organización segmentada y enfocada debería poder dividirse de forma limpia y natural, sin cambios organizativos sustanciales.

Considere las grandes compañías automotrices. Desde el punto de vista del mercado, están organizados por grupos de productos (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet, etc.), pero esta organización es esencialmente cosmética. En realidad, las compañías automotrices son ejemplos clásicos de grandes organizaciones centradas en los procesos. Cualquier esfuerzo del Departamento de Justicia para separar a estas empresas por grupo de productos es absurdo porque trasciende el grano de su organización de fabricación. Si las empresas tuvieran que desprenderse, solo podría ser por segmento de proceso. Pero el punto es que la desinversión podría llevarse a cabo fácilmente, y esta es la prueba de fuego de una organización de fabricación eficaz y enfocada.

El impacto del crecimiento

Hasta este punto hemos sostenido que la función de fabricación de una empresa debe estructurarse y organizarse para ajustarse a las prioridades de la empresa en determinadas dimensiones competitivas. Además, la elección de la estructura organizativa de fabricación, que proporciona la mayoría de los vínculos clave entre el grupo de fabricación y el resto de personas y funciones de la empresa, también debe ajustarse a las actitudes básicas, las preferencias y las tradiciones que dan forma e impulsan al resto de la empresa.

Pero las empresas cambian y crecen con el tiempo. A menos que una organización de fabricación esté diseñada para que pueda crecer con la empresa, se volverá cada vez más inestable e inadecuada a las necesidades de la empresa. Por lo tanto, la simplicidad y el enfoque no son criterios suficientes; el diseño organizacional debe incorporar de alguna manera también la posibilidad de crecimiento.

De hecho, el crecimiento es un enemigo de la concentración y puede subvertir una operación de fabricación saludable, no de una sola vez, sino poco a poco. Por ejemplo, el crecimiento puede hacer que una empresa se alce frente a un conjunto diferente de competidores al mismo tiempo que adquiere nuevos recursos y, por lo tanto, obliga a cambiar su estrategia competitiva.

El cambio de estrategia puede ser agresivo y deliberado o inconsciente y apenas percibido. En cualquier caso, sin embargo, el éxito de la empresa puede requerir ahora habilidades diferentes a las que ya se han dominado: una misión y un enfoque de fabricación diferentes para complementar una nueva estrategia corporativa.

Incluso sin un cambio de estrategia, el crecimiento puede disminuir la capacidad de una organización de fabricación para mantener su enfoque original. Especialmente si el crecimiento es rápido, los gerentes de alto nivel se verán presionados continuamente para que decidan sobre las adquisiciones de capital y el despliegue, y para que renuncien a algo de autoridad sobre los problemas operativos de las plantas existentes. Lentamente, el foco se desintegra.

Para hacer frente al crecimiento, creemos que primero hay que identificar y comprender el tipo de crecimiento que se está experimentando y las exigencias que impone a la organización. El crecimiento tiene cuatro dimensiones importantes:

1. Ampliación de los productos o líneas de productos que se ofrecen.

2. Ampliación del proceso de producción de los productos existentes para aumentar el valor añadido (comúnmente denominado integración vertical).

3. Mayor aceptación del producto dentro de un área de mercado existente.

4. Expansión del territorio geográfico de ventas atendido por la empresa.

Estos tipos de crecimiento son muy diferentes, pero es importante distinguirlos para que el diseño de la organización pueda reflejar la tipo del crecimiento experimentado, no simplemente el hecho del crecimiento. Esto significa mantener la organización lo más estable y enfocada posible a medida que avanza el crecimiento.

Si el crecimiento es predominantemente una ampliación de las líneas de productos, es probable que una organización centrada en el producto se adapte mejor a las exigencias de flexibilidad que requiere dicha ampliación. Con estas organizaciones, otros aspectos de la fabricación, en particular la producción de las líneas de productos tradicionales, necesitan cambiar poco a medida que avanza el crecimiento.

Alternativamente, si el crecimiento se centra principalmente en aumentar el lapso del proceso (es decir, la integración vertical), una organización centrada en los procesos probablemente pueda introducir y gestionar mejor los segmentos añadidos del proceso de producción completo. De esta manera, las partes separadas del proceso se pueden coordinar eficazmente y se puede reducir la confusión en los segmentos de proceso tradicionales.

Por otra parte, si el crecimiento se logra mediante una mayor aceptación del producto, el producto se convierte cada vez más en un producto básico y, a medida que aumenta la aceptación, la empresa suele verse presionada a competir en precio. Dicha presión generalmente implica cambios en el propio proceso de producción: más especialización de los equipos y tareas, una relación creciente de capital a los gastos laborales, un flujo más estándar y rígido del producto a través del proceso. La gestión de tales cambios en el proceso es probablemente mejor llevada a cabo por una organización centrada en el proceso, dispuesta a renunciar a la flexibilidad de un enfoque de producto más descentralizado.

El crecimiento logrado mediante la expansión geográfica es más problemático. A veces, este crecimiento puede satisfacerse con las instalaciones existentes. Sin embargo, con frecuencia, como ocurre con muchas empresas multinacionales, la expansión en países extranjeros se puede satisfacer mejor con una organización de fabricación completamente separada que pueda organizarse en torno a un producto o un proceso.

Reconocer las trampas comunes

Al examinar una serie de organizaciones manufactureras que habían «perdido el rumbo» (se habían desenfocado o cuyo enfoque ya no era congruente con las necesidades corporativas), se hizo evidente que, en la mayoría de los casos, el culpable era el crecimiento. Los problemas debidos al crecimiento suelen surgir con la aparente ruptura de la relación entre el personal de fabricación central y la dirección de la división o la planta. Por ejemplo, muchas empresas que han contado con una sólida organización central de fabricación encuentran que, a medida que sus ofertas de ventas y productos crecen en tamaño y complejidad, el personal central simplemente no puede seguir desempeñando las mismas funciones tan bien como antes. Un mandato tenue para cambiar las superficies de la organización de fabricación.

A veces, las divisiones de productos se desglosan. Pero la inclinación natural es fortalecer las funciones del personal central, lo que suele disminuir la capacidad de toma de decisiones de los gerentes de planta.

A medida que el personal central se fortalece, comienza a derivar autoridad y personas de la organización de la planta. Por lo tanto, los fuertes tienden a hacerse más fuertes y los débiles más débiles. En algún momento, este círculo vicioso se rompe bajo la presión de la creciente complejidad, y luego una simple orden ejecutiva no puede lograr los cambios profundos —en las personas, las políticas y las actitudes— necesarios para revertir el proceso y provocar la descentralización.

No queremos decir que la descentralización de la gestión de fabricación sea siempre el mejor camino a seguir a medida que crece una organización. En algunos casos, puede ser preferible dividirlo geográficamente, con dos fuertes miembros del personal central coordinando los esfuerzos de dos organizaciones de plantas independientes.

Sin embargo, a veces es peligroso delegar demasiada responsabilidad de las decisiones de expansión de capacidad en un gerente de fabricación orientado al producto. Para que su tarea sea lo más sencilla posible, puede que tiende a «expandirse en su lugar», expandiendo continuamente las plantas actuales o construyendo plantas satélite cercanas. Con el tiempo, puede crear un conjunto de plantas enormes y estrechamente interconectadas que exhiben muchas de las mismas características que una organización de procesos: control central estricto, inflexibilidad y restricciones para una mayor expansión incremental.

Tal situación podría ocurrir a pesar de que la corporación en su conjunto sigue haciendo hincapié en la flexibilidad del mercado, la responsabilidad descentralizada y el oportunismo tecnológico. Los nuevos directivos formados en este complejo tendrán que ser diferentes en personalidad y aptitudes de los de otras partes de la empresa, y se requiere un sistema de motivación y compensación diferente. Esta situación puede remediarse desmembrando y reorganizando esta organización de productos o desvinculándola del resto de la empresa para que tenga un estatus de filial independiente, como se ha descrito anteriormente.

El enfoque en el producto también puede invadir un enfoque de proceso declarado. Por ejemplo, una empresa que ofrece varios productos complejos cuya fabricación lleva a estos productos a etapas de proceso muy definidas, en las que el enfoque declarado está orientado al proceso y con divisiones separadas para las etapas del proceso, todas ellas sujetas a una fuerte dirección central, debe resistir la tentación de alterar fabricación para que pueda «acercarse al mercado». Si se permitía que las distintas líneas de productos realizaran solicitudes descoordinadas de cambios en el diseño del producto o de introducción de nuevos productos, la tubería de proceso estrechamente acoplada podría desmoronarse. Intruir el enfoque del producto lo subvertiría.

Observaciones finales

La fabricación funciona mejor cuando sus instalaciones, tecnología y políticas son coherentes con las prioridades reconocidas de la estrategia corporativa. Solo entonces la fabricación puede ganar eficiencia sin desperdiciar recursos mediante la «mejora» de las operaciones que no cuentan.

La propia organización de fabricación debe ser igualmente coherente con las prioridades corporativas. Este enfoque organizativo se ve ayudado por la simplicidad del diseño. Esta simplicidad, a su vez, requiere una forma de organización centrada en el producto o en el proceso. La elección correcta entre estos dos tipos de organización puede facilitar el crecimiento de una empresa al dar estabilidad a sus operaciones.

Fabricación: ¿arma o piedra de molino?

La función de fabricación de una empresa suele ser un arma competitiva o una piedra de molino corporativa. Rara vez es neutral. La conexión entre la fabricación y el éxito empresarial rara vez se considera algo más que el logro de una alta eficiencia y bajos costos. De hecho, la conexión es mucho más crítica y mucho más sensible. Pocos altos directivos son conscientes de que lo que parecen ser decisiones rutinarias de fabricación a menudo limitan las opciones estratégicas de la empresa, vinculándolo con instalaciones, equipos, personal y controles básicos y políticas a una postura no competitiva que puede tardar años en cambiar.

1. Véase, por ejemplo, Wickham Skinner, «Manufacturing — Missing Link in Corporate Strategy», HBR mayo-junio de 1969, pág. 136, y «The Focused Factory», HBR mayo-junio de 1974, pág. 113.

2. Dos textos representativos son: Kenneth R. Andrews, El concepto de estrategia corporativa (Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1971) y H. Igor Ansoff, Estrategia corporativa (Nueva York: McGraw-Hill, 1965).

3. «Hewlett-Packard: donde un crecimiento más lento es una gestión más inteligente», Semana Empresarial, 9 de junio de 1975, p. 50.

4. Véase Wickham Skinner, «The Focused Factory», HBR mayo-junio de 1974, pág. 121.

5. E.F. Schumacher ha argumentado elocuentemente un punto similar en un contexto algo diferente en su provocativo libro Lo pequeño es hermoso (Nueva York: Harper & Row, 1975).

— Escrito por Robert H. Hayes Robert H. Hayes Roger W. Schmenner