Cómo deben preparar las empresas sus previsiones

Resumen.

Una buena previsión tiene cinco atributos. En primer lugar, incluye proyecciones de resultados operativos y necesidades de recursos para los próximos 3 a 5 años. Las empresas suelen dar orientación a los inversores sobre los resultados financieros previstos durante el año siguiente, pero un horizonte más largo puede empezar a arrojar luz sobre el impacto de las nuevas iniciativas que no ilustran los rendimientos inmediatos. En segundo lugar, una buena previsión refleja el contexto industrial de la firma. Debe ser coherente con las estimaciones del tamaño del mercado total direccionable de la empresa y con los conocimientos sobre cómo está evolucionando ese mercado. En tercer lugar, las elecciones estratégicas de la empresa deberían constituir la base de los supuestos sobre cómo crecerá y qué recursos requerirá. En cuarto lugar, las tasas de crecimiento y los márgenes proyectados deben reflejar la dinámica competitiva que enfrenta la empresa. Cualquiera que proyecte altas tasas de crecimiento debe explicar cuánta cuota de mercado captará la empresa, y cualquier persona que proyecte márgenes elevados durante la duración de un pronóstico debe respaldar esta hipótesis con argumentos que indiquen que la empresa tiene una ventaja competitiva sostenible. Por último, una gran proyección y el posterior análisis posterior a los hechos implican elementos de acción para los ejecutivos no financieros y sus equipos.

Los equipos directivos superiores tienden a centrarse en lograr resultados que se mostrarán en sus estados de resultados más actuales. Durante semanas, se asignan importantes recursos internos y se celebran reuniones frecuentes de la junta directiva para formular explicaciones sobre los ingresos recientes o el crecimiento de los ingresos.

Este enfoque es comprensible. Los analistas que cubren empresas públicas vinculan las ganancias a los precios de las acciones. Los inversores de Silicon Valley consideran que la tasa de crecimiento del último trimestre es un factor determinante clave de la valoración de una empresa en crecimiento. Pero hemos descubierto que los equipos directivos particularmente fuertes gastan menos obsesionarse con la estado de resultados actual y más tiempo centrándose en otro informe: el pronóstico.

Hay varias razones para ello. Para empezar, la previsión es una herramienta vital para la creación de valor. La teoría de las finanzas señala que el valor de una empresa es el valor descontado actual de sus flujos de efectivo futuros, y la previsión proporciona una hoja de ruta para obtener esos flujos de efectivo. El pronóstico también proporciona un cuadro de mandos para evaluar si la estrategia es adecuada y eficaz, y aleja la atención de los resultados a corto plazo hacia objetivos estratégicos a más largo plazo. Además, la previsión guía las acciones proporcionando los insumos necesarios para ejecutar iniciativas operativas. Por ejemplo, Pantheon, una empresa respaldada por la plataforma como servicio y emprendimiento en San Francisco, donde uno de nosotros es CFO, rastrea la diferencia entre el crecimiento realizado y el alcance previsto hasta las hipótesis sobre los principales impulsores empresariales y desbloquea iniciativas específicas de productos. Esto permite a la empresa ajustar su asignación de recursos entre la inversión en productos a largo plazo y la inversión de marketing a corto plazo en función de los hallazgos.

Sin embargo, no todas las previsiones se construyen de la misma manera. Descubrimos que una buena previsión tiene cinco atributos. En primer lugar, incluye proyecciones de resultados operativos y necesidades de recursos para los próximos 3 a 5 años. Por lo general, las empresas solo dan orientación a los inversores sobre los resultados financieros previstos durante el año siguiente. Un horizonte más largo puede empezar a arrojar luz sobre el impacto de las nuevas iniciativas que no ilustran los rendimientos inmediatos.

En segundo lugar, una buena previsión refleja el contexto industrial de la firma. Debe ser coherente con las estimaciones del tamaño del mercado total direccionable de la empresa y con los conocimientos sobre cómo está evolucionando ese mercado. En tercer lugar, las elecciones estratégicas de la empresa deberían constituir la base de los supuestos sobre cómo crecerá y qué recursos requerirá.

En cuarto lugar, las tasas de crecimiento y los márgenes proyectados deben reflejar la dinámica competitiva que enfrenta la empresa. Cualquiera que proyecte altas tasas de crecimiento debe explicar cuánta cuota de mercado captará la firma. Además, cualquier persona que proyecte márgenes elevados durante la duración de una previsión debe respaldar esta hipótesis con argumentos que indiquen que la empresa tiene una ventaja competitiva sostenible. Por último, una gran proyección y el posterior análisis posterior a los hechos implican elementos de acción para ejecutivos no financieros y sus equipos. Los empleados de toda la organización deben tener una idea de los pasos que deberán tomar para cumplir los objetivos financieros de la estrategia, dado el contexto de la industria y la dinámica competitiva. La organización debe tratar cada revisión del rendimiento de las previsiones como una oportunidad de aprendizaje para profundizar la comprensión de su entorno operativo e informar a las futuras decisiones operativas.

En lugar de hacer hincapié en el desarrollo de una única previsión de caso base, a menudo resulta más informativo considerar una serie de resultados posibles. Byron Pollitt, que se desempeñó como director financiero de Walt Disney Parks and Resorts, Gap Inc., y Visa Inc., y es orador frecuente en una clase de Harvard Business School sobre CFO, aboga por un proceso que desarrolla tres conjuntos de supuestos. Se trata de un conjunto de hipótesis conservadoras, que se cumplen o superan con una probabilidad del 75%; un caso básico, que se cumple con una probabilidad del 50%, y un conjunto de hipótesis agresivas, que se cumplen con un 25% de probabilidad. Este proceso captura una imagen más completa de las oportunidades y los riesgos que enfrenta una empresa y genera un debate animado de qué consideraciones deben y no deben incluirse en el caso base.

El pronóstico es un instrumento vivo y debe actualizarse periódicamente para reflejar cualquier cambio en las circunstancias. Las modificaciones de las previsiones son especialmente importantes para las empresas en entornos empresariales en evolución o para las empresas que se están transformando. Por ejemplo, Microsoft adoptó el uso de un conjunto de previsiones continuas ya que perseguía oportunidades para hacer crecer su negocio en la nube comercial. Estas previsiones encarnan la opinión de que las cosas no suelen ir según lo planeado y que hay valor en dar un primer paso, ajustarse y luego seguir dirigiéndose hacia las direcciones más prometedoras.

Es importante destacar que las grandes previsiones no tienen que demostrar ser correctas para valer la pena construirlas. Un mayor grado de precisión aumenta la fiabilidad de cualquier orientación que una empresa pueda dar, lo que ayuda a evitar problemas de credibilidad que pueden surgir cuando los inversores se sorprenden. Pero incluso si el caso básico no se materializa, el proceso de previsión profundiza la comprensión del gerente. Al obligar a los equipos directivos a detallar los riesgos a los que se enfrentan y a considerar los recursos necesarios para buscar oportunidades que puedan surgir, el proceso de previsión ayuda a esos equipos a desarrollar un libro de jugadas para situaciones que puedan surgir.

Para empezar a evaluar el proceso de previsión, prueba este sencillo ejercicio. Reúna las previsiones generadas en los últimos cinco años. Para cada elemento clave, genere un gráfico que muestre cómo han evolucionado las previsiones y los resultados obtenidos. A modo de ejemplo, considere los ingresos. Trace la ruta o los ingresos proyectados a lo largo del tiempo en cada previsión, generando un conjunto de líneas, una para cada previsión. A continuación, también trazar los ingresos obtenidos. Al examinar este gráfico se revela si el proceso de previsión produce resultados sistemáticamente diferentes de los resultados posteriores y plantea dudas sobre cómo y por qué podría existir alguna diferencia. Un ejemplo de ello viene de Harvard Business School, donde uno de nosotros es profesor. Las estimaciones de ingresos de la escuela tienden a ser conservadoras, pero por alguna razón. Este enfoque es sensato porque disminuye la posibilidad de que la escuela tenga un déficit operativo y deba extraer recursos de las reservas de la dotación para cubrir sus costes.

Algunos altos directivos se quejan de que los requisitos de información financiera los empujan a centrarse en resultados a corto plazo. Pero en muchos casos esto es realmente un fracaso del liderazgo, no de las finanzas. Los líderes que se centran en las previsiones e integran la función financiera en su toma de decisiones tienen la mayor oportunidad de crear valor para los inversores.

— Escrito por C. Fritz Foley C. Fritz Foley Mark Khavkin