Cómo deben las empresas fijar (e informar) los objetivos del DEI
por Alexandra Kalev y Frank Dobbin
Resumen En un esfuerzo por mejorar la diversidad en el lugar de trabajo, muchas empresas ahora establecen objetivos de diversidad y publican informes de progreso. Es un movimiento prometedor, pero para que sea eficaz, las empresas tienen que hacerlo bien. Sus objetivos e informes deben detallarse para crear transparencia; tienen que compartirse con personas con información privilegiada y con el público para fomentar la rendición de cuentas; y deben ir acompañados de planes de acción para promover el cambio. Los autores discuten investigaciones que muestran que, cuando las empresas han seguido estos principios, han visto un aumento notable del número de mujeres y personas de color en la dirección, y los autores sugieren que lo mismo puede hacerse con los miembros de otros grupos marginados si las empresas amplían su fijación de objetivos y sus informes.
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¿Establecer objetivos de diversidad de la fuerza laboral y publicar informes de progreso pueden ayudar a las empresas a avanzar en la diversidad? Este enfoque se ha extendido como la pólvora en los últimos dos años. Es demasiado pronto para saber si la nueva moda está funcionando, así que pasamos a la experiencia pasada de firmas que se fijaban objetivos y registraban avances ya en la década de 1970. Esa experiencia sugiere que, cuando se hace bien, los objetivos y los informes de progreso periódicos pueden impulsar la diversidad incluso entre los puestos de dirección. La ola actual de publicaciones de datos sobre la diversidad de la fuerza laboral comenzó a principios de la década de 2010, con un grupo de firmas de tecnología. Luego, en 2020, impulsadas por el resurgimiento del movimiento Black Lives Matter tras el asesinato de George Floyd, y por la creciente presión de los accionistas para que revelaran cifras de diversidad, las empresas de toda la economía comenzaron a fijarse objetivos y a publicar datos. Para septiembre de 2021, el 55% de las 1000 empresas de Russell habían publicado datos de género, raza y etnia de la fuerza laboral, frente al 32% de enero. Para entonces, más de 70 grandes empresas habían establecido objetivos públicos de diversidad de géneropara 2025 o 2030, incluidos Airbnb, Bank of America, Bloomberg, Coca-Cola, GE, Intel, McKinsey, TaskRabbit y Xerox. No es un hecho que todo este establecimiento de objetivos e informes de progreso ayude a las empresas a diversificar su fuerza laboral. Para que los informes de datos y los objetivos sean efectivos, deben serlodetallado para crear transparencia; compartido con personas con información privilegiada y el público para fomentar la rendición de cuentas; y acompañado de planes de acción para promover el cambio. Cuando las empresas han seguido estos principios, han visto un aumento notable de mujeres y personas de color en la dirección. Pero no todas las empresas utilizan las estrategias que funcionan. Muchos no utilizan datos detallados. Si bien más de la mitad de las 1000 empresas de Russell publicaban datos en septiembre de 2021, menos de una de cada 10 —entre ellas Ford Motors, Allstate, CVS, Colgate Palmolive, Intel, Lowe's, Lyft y UPS— informaba los datos detallados de la EEO-1 que preparan para Washington, desglosados por género, raza y etnia para 10 categorías de trabajo. Los informes que las empresas proporcionan para el consumo público, además, eluden información clave, al agrupar a todos los empleados, lugares de trabajo o puestos de trabajo que no sean blancos. Las empresas que hacen esto no maximizan la conciencia y la responsabilidad, que son requisitos previos para lograr el cambio.
Acerando lo de los números
Considere el caso de Nike, la empresa de calzado más grande del mundo. En su Informe de impacto de 2021, Nike informó que su fuerza laboral en 2020 estaba formada por un 49,5% de mujeres y anunció su objetivo de alcanzar el 50% para 2025. Los líderes a nivel de director estaban formados por un 42,4% de mujeres y el objetivo era del 45%. Eso parece prometedor, porque esos objetivos parecen estar al alcance de la mano. Pero las cifras sobre las mujeres en la fuerza laboral de Nike no están desglosadas por raza o país, y mucho menos por lugar de trabajo, y sin esas cifras, es imposible saber si, por ejemplo, las mujeres solo están accediendo a lugares y puestos con salarios más bajos. Así que tenemos una situación en la que la conciencia es parcial, la responsabilidad es débil y el cambio será difícil de evaluar. El informe de Nike, como muchos otros, también agrupa a las personas de color en un solo grupo, lo que socava aún más el poder de la transparencia para promover el cambio. Nike informó que el 27% de sus líderes estadounidenses no eran blancos en 2020 y se fijó una meta del 30% para 2025. Pero las cifras subyacentes, publicadas en el apéndice, contaban una historia menos optimista. Solo el 6% de los líderes son negros y el 6% son latinos, en comparación con una población que es un 13% negra y un 18% latina. Cuando las empresas documentan la gravedad del problema de esta manera, fomentan la autocomplacencia, que es lo opuesto a la responsabilidad y al enemigo del cambio. Muchas más empresas recopilan datos detallados de los que realmente los comparten. Hoy en día, todos los empleadores medianos y grandes tienen que informar a Washington todos los años sobre la composición de su fuerza laboral y los contratistas federales tienen que fijarse objetivos. Las empresas tienen estos datos, pero en la mayoría de los casos solo los ven unos pocos ejecutivos y reguladores federales, porque por ley son confidenciales. En esas firmas, los gerentes de diversidad nos dicen que estas cifras están «guardadas en un cajón». La sinceridad con respecto a las cifras hace posible que los posibles empleados, inversores, clientes y, lo más importante, sus propios directivos sepan cómo van las cosas. Así, tras algunas reestructuraciones en 2015, Microsoft pudo detectar una disminución en el número de mujeres que tenía en sus puestos directivos. Como la empresa informa sus cifras por unidad de negocio, fácilmente rastreó la caída hasta la reducción de personal en Nokia, que Microsoft había adquirido recientemente y que había tenido muchas mujeres líderes. La empresa también pudo entender por qué había visto un aumento de mujeres directivas un par de años antes; el aumento coincidió con la compra de Nokia, con sus numerosas mujeres directivas, y no fue un presagio de mejoras más amplias en la igualdad de género. Los gestores de diversidad que entrevistamos nos dijeron que compartir las cifras les ayudó a conseguir que los gerentes individuales se unieran. El jefe de diversidad de una empresa de alimentos de Georgia nos dijo que el área que rodea su sede tiene una población diversa y con un alto nivel educativo, y que los gerentes de la empresa necesitan saber si la demografía de su fuerza laboral no coincide con la demografía local. Las estadísticas mensuales le permiten ver cuándo y dónde la empresa pierde terreno (cuando, por ejemplo, los directivos descuidan a grandes grupos de profesionales negros de la zona) y resolver el problema. Compartir datos con el público también aumenta la responsabilidad. La Investigación que hemos llevado a cabo con Carly Knight ha demostrado que, cuando se les presiona para mejorar su diversidad, las empresas hacen cambios cuando el público tiende a notarlos y evitan cambios donde no lo son. Las empresas que utilizan los datos para elaborar planes de acción pueden garantizar que la concienciación y la responsabilidad se canalicen de forma productiva. De este modo, los directivos pueden dar forma a las estrategias de diversidad para los empleados en diferentes etapas profesionales. Un director de recursos humanos de una empresa de bebidas con sede en San Francisco nos explicó cómo comparten las cifras y los objetivos de diversidad con su personal de contratación, y reevalúan con regularidad dónde y cómo publican los anuncios de trabajo, «para garantizar que representamos por igual a todas las clases diversas o protegidas que tenemos». Cuando se trata de despidos, las empresas pueden perder terreno fácilmente si no miran las cifras. Un gerente nos describió cómo el análisis de los datos ayudó a su equipo a ver donde los despidos podrían hacer retroceder el reloj de la diversidad. «Fuimos muy cuidadosos al hacer estudios de impacto adverso con cada despido», dijo. «Por ejemplo, cuando estaba eliminando 26 puestos de ingeniería, vale, permítame asegurarme de no acabar automáticamente con todas las mujeres que contratamos en los últimos cinco años».
El camino a seguir
¿. Por motivos de transparencia, los informes anuales detallados de progreso especificaban el desempeño de cada lugar de trabajo para cada grupo en cada categoría general de trabajo; para la responsabilidad de los directivos, los informes se compartían en toda la empresa y, en cuanto a la planificación, los objetivos eran específicos y estaban vinculados al mercado laboral correspondiente y a las estrategias de contratación y ascenso estaban detallados por nivel de puesto y grupo. Si bien es demasiado pronto para saber si las recientes conversiones al enfoque de la divulgación de datos y el establecimiento de objetivos van a progresar, los datos de la experiencia pasada de las grandes empresas sugieren que se trata de un enfoque prometedor. Jonathan Leonard, economista de la Universidad de California en Berkeley ha encontradoque los contratistas federales, que informaron detalladamente sobre la diversidad de la fuerza laboral, fijaron objetivos y calendarios detallados para el cambio y explicaron planes de acción, experimentaron un cambio rápido en la década de 1970. Esas firmas aumentaron la representación de hombres negros, mujeres negras, otros hombres de minorías y otras mujeres minoritarias, significativamente más rápidoque sus pares que no tenían planes de acción afirmativa. Hemos investigado sobre cientos de empresas que han redactado planes con objetivos, ya sea porque eran contratistas federales o porque querían cambiar la aguja de la diversidad. En cuanto a las empresas que lo hicieron entre 1971 y 2002, realizamos análisis estadísticos que, de hecho, las compararon consigo mismas, antes y después de fijar sus objetivos, y descubrimos ganancias pequeñas pero significativas. En comparación con lo que habrían estado sin haberse fijado metas, las empresas que se fijaron metas registraron aumentos durante un período de siete años que oscilaron entre el 3 y el 8% para las mujeres blancas y latinas, y para los hombres negros, latinos y asiático-americanos. Además, uno de nosotros (Alexandra), tras estudiar 300 firmas que redujeron su tamaño, encontrado que las que no miraron las cifras y las compartieron con sus directivos perdieron un 12% de sus mujeres directivas blancas, mientras que las empresas que analizaron las cifras evitaron esas pérdidas. Todos esos cambios son anteriores a la nueva ola de establecimiento de objetivos públicos e informes de resultados, por lo que tenemos la oportunidad de progresar considerablemente más, suponiendo que las empresas puedan hacerlo bien. Por último, vale la pena señalar que muchas empresas recopilan datos sobre grupos que antes eran ignorados, como los trabajadores LGBTQ, las personas con discapacidades, los miembros de grupos religiosos minoritarios y los trabajadores mayores. Desde 2006, por ejemplo, IBM ha invitado a los empleados LGBTQ+ a autoidentificarse en su historial de recursos humanos, al que solo tienen acceso personas seleccionadas, y hoy en día los empleados de 40 países, que representan casi el 90% de la fuerza laboral de IBM, pueden identificarse voluntariamente. De ahora en adelante, IBM y las empresas que estén ampliando su enfoque de manera similar podrán hacer un seguimiento de las tendencias y fijar objetivos para más personas y grupos que nunca. La lección de todo esto es clara: informar y compartir datos detallados, establecer objetivos detallados y detallar planes de acción pueden ayudar a las empresas a promover y mantener la diversidad de la fuerza laboral. Y cuantas más empresas haya que lo hagan bien, más se unirán.
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Alexandra Kalev es profesora asociada y directora del Departamento de Sociología y Antropología de la Universidad de Tel Aviv. Es coautora de Getting to Diversity: What Works and What Doesn't (Belknap Press, 2022). Frank Dobbin es presidente del Departamento de Sociología de la Universidad de Harvard y profesor Henry Ford II de Ciencias Sociales. Es coautor de Getting to Diversity: What Works and What Doesn't (Belknap Press, 2022).
