Cómo deben gestionar los directores ejecutivos su tiempo en el lugar de trabajo híbrido

Tras 18 meses dirigiendo organizaciones de forma remota, los directores ejecutivos deben aprender a combinar las mejores partes de lo que han aprendido sobre el liderazgo virtual con las partes más eficaces de la gestión presencial. El autor, que estudia cómo los directores ejecutivos dedican su tiempo, sugiere que los líderes limiten las consecuencias negativas de las videoconferencias, se replanteen las suposiciones sobre los motivos de los viajes y protejan su tiempo a solas o a solas incluso más que antes de la pandemia.

••• Los directores ejecutivos se encuentran entre los millones de profesionales que han visto cómo sus ritmos de trabajo establecidos desde hace mucho tiempo se ven interrumpidos durante esta pandemia mundial en curso. Durante este período, los líderes corporativos han aprendido a utilizar nuevas herramientas de comunicación, a limitar los viajes y a liderar de forma remota. Ahora, con ganas de reabrir oficinas, algunos directores ejecutivos ya están hablando públicamente sobre su plan de trabajo después de la pandemia. Por ejemplo, Jamie Dimon de JPMorgan Chase es[el más franco](https://www.reuters.com/article/us-jp-morgan-ceo/working-from-home-doesnt-work-for-those-who-want-to-hustle-jpmorgan-ceo-idUSKBN2CL1HQ) sobre volver a la rutina a tiempo completo en la oficina. David Calhoun, de Boeing, ha dicho que estará mucho menos dispuesto a viajar durante[reuniones internas](https://www.nytimes.com/2021/07/31/business/business-travel.html) con otros empleados de Boeing, cosa que hacía con frecuencia antes de la pandemia. Los líderes deben desconfiar de los pronunciamientos tan categóricos. En cambio, deberían reflexionar y experimentar sobre cómo combinar de forma inteligente las mejores partes de lo que han aprendido durante la pandemia con los mejores aspectos del estilo de gestión presencial que utilizaban antes de 2020. Lo que necesitan, en resumen, es un nuevo enfoque de la gestión del tiempo, adecuado para un mundo híbrido. En 2018, mi colega Michael Porter y yo escribimos un artículo en _Harvard Business Review_ llamado»[Cómo gestionan el tiempo los directores ejecutivos](/2018/07/how-ceos-manage-time).». Lo basamos en un estudio continuo, que comenzó en 2006, en el que pedimos a los directores ejecutivos que registraran sus horarios, minuto a minuto, las 24 horas del día, durante tres meses. Según los datos que habíamos recopilado de 27 directores ejecutivos en ese momento, descubrimos que el CEO medio trabaja 62,5 horas a la semana, duerme 6,9 horas por noche, hace ejercicio 45 minutos al día, dedica el 61% del tiempo a las reuniones cara a cara y dedica solo el 3% del tiempo a interactuar con los clientes. También ofrecimos algunas recomendaciones sobre cómo los directores ejecutivos pueden utilizar su tiempo de forma más eficaz, basándonos en nuestras conversaciones con los directores ejecutivos después de compartir sus datos. Entre nuestras sugerencias estaban que los directores ejecutivos dedicaran menos tiempo a dirigir la empresa, reservaran más «tiempo a solas» para reflexionar, bloquearan el tiempo no programado para las interacciones espontáneas, redujeran la duración media de las reuniones, dedicaran más tiempo a solas con los directores y los clientes y menos con los inversores, y se resistieran al atractivo constante del correo electrónico. Esas recomendaciones tenían sentido en ese momento. Sin embargo, mientras los líderes piensan en reorientar sus rutinas para un lugar de trabajo híbrido, permítanme ofrecer algunas recomendaciones nuevas basadas en conversaciones más recientes con los directores ejecutivos y en mis décadas de reflexión sobre este puesto. Al pensar en estas cuestiones, tenga en cuenta que el trabajo del CEO es multifacético e implica innumerables funciones, para las que nunca hay tiempo suficiente. A pesar de la presión del tiempo, la eficiencia no debería ser la principal consideración. Por ejemplo, una dualidad fundamental de todo el trabajo de liderazgo implica la realización de tareas y la construcción de relaciones. Esto es especialmente cierto para los directores ejecutivos, que dependen casi por completo de los demás para hacer su trabajo. Por lo tanto, los directores ejecutivos deben dedicar una cantidad significativa de su tiempo a construir relaciones de confianza de alta calidad. En un mundo de trabajo híbrido, los directores ejecutivos harían bien en recordar que, aunque pueden realizar fácilmente las tareas de forma remota, la construcción de relaciones funciona mejor con al menos una interacción cara a cara. ## Los directores ejecutivos siempre han sido trabajadores híbridos Algunos directores ejecutivos han hecho hincapié en la importancia de tener a todos en la oficina la mayor parte del tiempo; estas ventajas incluyen una colaboración más sencilla y más oportunidades de formar y asesorar a los empleados jóvenes. Otros líderes, como Tim Cook de Apple, han propuesto que todos los empleados estén en la oficina solo ciertos días de la semana. Pero la opinión de que los empleados deberían pasar la mayor parte del tiempo en la oficina puede pasar por alto el hecho de que los directores ejecutivos antes dedicaban el mismo tiempo a trabajar _fuera_ sede como interior. En nuestro estudio de 2018, descubrimos que el CEO pasaba solo el 47% de las horas de trabajo en la oficina principal y el resto en reuniones fuera de las instalaciones, en viajes de negocios o trabajando de forma remota. Y aunque los directores ejecutivos celebraban el 61% de sus reuniones cara a cara, se comunicaban electrónicamente (por videoconferencia, correo electrónico y teléfono) más de un tercio del tiempo. En los últimos meses, he estado abogando por que las empresas diseñen un[híbrido estratégico](https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2021-06-21/return-to-office-a-new-competitive-strategy) sistema que primero considera con precisión la forma en que cada empleado contribuye a su estrategia y, a continuación, analiza si la FMH o un entorno de oficina lo apoyarían mejor. (En mi opinión, intentar llevar a todos los empleados a la oficina con un horario de talle único es una mala idea.) Así, mientras los directores ejecutivos guían a sus organizaciones a pensar en la proporción adecuada de tiempo en la oficina y a distancia para cada equipo y función, vale la pena recordar cuánto tiempo pasaban antes fuera de la oficina. Al mismo tiempo, los directores ejecutivos deberían reconocer que el tiempo que pasan en la oficina tiene un valor simbólico que va más allá de su valor funcional. Como escribimos en 2018: «La forma en que un CEO pasa el tiempo cara a cara se ve como una señal de qué o quién es importante; la gente lo observa con más atención de lo que la mayoría de los directores ejecutivos reconocen». Incluso en las organizaciones en las que muchas personas optan por permanecer en modo WFH la mayor parte del tiempo después de la Covid, es probable que los directores ejecutivos tengan que estar en la oficina más que sus colegas de otros niveles de la organización. ## Limitar las consecuencias negativas de las videoconferencias Hemos tenido la suerte de que nuestra infraestructura tecnológica se hubiera desarrollado lo suficiente como para que las videoconferencias fueran ampliamente accesibles antes de la llegada de la Covid. (¿Se imagina a millones de nosotros intentando trabajar de forma remota en la era del acceso telefónico?) Como resultado, las videoconferencias son muy eficaces en muchos sentidos: ahora participo de forma rutinaria en videoconferencias de 30 minutos que antes tardaban una hora cuando se celebraban cara a cara. Al mismo tiempo, todos nos hemos dado cuenta de las muchas desventajas de depender demasiado de las videoconferencias. Entre ellos:»[Fatiga por el zoom](https://news.stanford.edu/2021/02/23/four-causes-zoom-fatigue-solutions/)» y la difuminación de los límites entre la vida laboral y personal a medida que desaparecía el viaje al trabajo que marcaba el final de la jornada laboral. Para los directores ejecutivos, confiar demasiado en las videoconferencias plantea tres riesgos únicos. **«Ir» a reuniones no esenciales.** En comparación con las reuniones presenciales, las videoconferencias permiten a los directores ejecutivos iniciar sesión o «pasar por aquí». Aunque hacer que el CEO asista a reuniones adicionales puede levantar la moral o demostrar compromiso, puede convertirse rápidamente en un problema. Los directores ejecutivos eficaces delegan gran parte del trabajo de gestión de las operaciones comerciales en los diputados e incluso antes de la pandemia, observamos que demasiados directores ejecutivos dedicaban demasiado tiempo a las revisiones operativas. Los directores ejecutivos que consideran eficientes las videoconferencias pueden agravar este problema al verse tentados a asistir a demasiadas de ellas. Este comportamiento podría continuar (o empeorar) en un entorno de trabajo híbrido. **Invitar demasiado a los subordinados a las reuniones de grupo.** Las videoconferencias también facilitan la invitación o la adición de más personas. A pesar de que preguntar a más personas parece más inclusivo, también puede ser un error. Los grupos más pequeños permiten la franqueza y la participación. Por eso, en nuestro estudio de 2018, los directores ejecutivos dedicaban el 63% de su tiempo de reunión con grupos de cinco personas o menos. Cuando las reuniones se hacen demasiado grandes, la gente permanece en silencio y realiza múltiples tareas. El compromiso cae. **Confiar demasiado en el vídeo para los encuentros individuales.** En nuestro estudio de 2018, los directores ejecutivos dedicaron el 42% de su tiempo de reunión a reuniones individuales, la mayoría con subordinados directos, personas que conocen bien. La opinión generalizada es que es más fácil mantener videoconferencias con personas que ya conoce que iniciar una relación o conocer a alguien nuevo por vídeo. Pero aunque le resulte cómodo «hacer una visita» con un subordinado por vídeo, es vital celebrar estas reuniones en persona de forma periódica. Las relaciones de alta calidad implican alinear las expectativas mutuas (cada persona sabe lo que espera la una de la otra), aumentar la comprensión mutua (cada una conoce las fortalezas, debilidades y estilos de liderazgo de la otra) y desarrollar la confianza mutua (cada una confía en los motivos e intenciones de la otra). Esta creación de relaciones se beneficia del dar y recibir y de la total copresencia que las interacciones cara a cara permiten mejor que las interacciones electrónicas. ## Reconsidere las suposiciones sobre los motivos para viajar A medida que más personas se vacunan y disminuyen los riesgos percibidos de viajar en avión, se ha generalizado un debate sobre si la gente alguna vez se subirá a un avión tan rápido para una reunión de negocios o una conferencia de la industria como antes de 2020.[Esto _New York Times_ artículo](https://www.nytimes.com/2021/07/31/business/business-travel.html) resume muy bien los resultados de la encuesta y los puntos de vista sobre este tema. Aunque estoy de acuerdo con quienes esperan que los viajes de negocios no vuelvan a alcanzar su punto álgido anterior a la Covid, me preocupan los directores ejecutivos que se centran en las reuniones internas como los viajes que hay que evitar. Las reuniones cara a cara son útiles a la hora de entablar relaciones debido al respeto que muestran los líderes al hacer todo lo posible por ir a la localidad de la otra parte. Por razones similares, desde hace tiempo recomendamos a los directores ejecutivos que visiten a los subordinados en sus oficinas en lugar de celebrar todas las reuniones en la sede de la persona de mayor rango. El error más común que observamos entre los directores ejecutivos en nuestro estudio anterior fue invertir menos en el tiempo cara a cara con sus clientes; me temo que ahora se arriesgan a invertir menos en el contacto cara a cara con sus propios empleados, especialmente con los equipos alejados de la sede. Si lo hacen, corren el riesgo de centrarse demasiado en las tareas cuando tratan con personas de la empresa y de olvidar que tener una relación con sus empleados es igual de importante. Yo insto a los directores ejecutivos a que también suban a un avión de vez en cuando para reunirse con los equipos internos. Una técnica intencionada al respecto es fijar una proporción objetivo para las reuniones presenciales y en vídeo con diferentes distritos electorales. Por ejemplo, los directores ejecutivos que quieren visitar a clientes antiguos pueden optar por una mezcla del 80 al 20: el 80% por vídeo y el 20% en persona. Al interactuar con los empleados con los que se reúnen con poca frecuencia, como los que trabajan fuera de la sede, quizás el 50/50 tenga más sentido. Después de 18 meses de reuniones principalmente por vídeo, las juntas también podrían aspirar al 50/50. Independientemente de las cifras, la cuestión es elegir un objetivo intencionalmente, evaluar su funcionamiento y recalibrarlo si es necesario. ## Trate el tiempo a solas y el tiempo personal de forma aún más protectora Incluso antes de la pandemia, la mayoría de los directores ejecutivos tenían problemas para mantener los límites entre el tiempo de trabajo y el tiempo personal. Por ejemplo, en nuestro estudio, los directores ejecutivos trabajaban el 79% de los días de fin de semana (3,9 horas al día, de media) y el 70% de los días de vacaciones (2,4 horas al día, de media). Además, durante el horario de trabajo, las agendas de los directores ejecutivos suelen estar sobrevendidas. De media, el 75% del tiempo del líder se asignaba por adelantado, lo que dejaba un tiempo limitado para las interacciones espontáneas o simplemente para pensar. El restablecimiento posterior a la pandemia debería ser una oportunidad para que los líderes dediquen más tiempo a reflexionar, leer y pensar, pero existe el riesgo de que muchos vayan en la otra dirección. Ahora que pueden participar en videoconferencias desde casa, los directores ejecutivos necesitarán aún más disciplina para evitar hacerlo con demasiada frecuencia, especialmente los que dirigen empresas globales, que podrían unirse a una reunión en el extranjero a cualquier hora del día o de la noche. Del mismo modo, habrá un ahorro inmediato en los gastos de traslado para los directores ejecutivos cuyas empresas opten por limitar los días que los empleados van a la oficina. (En nuestro estudio, el CEO medio dedicaba unas siete horas a la semana a viajar al trabajo). Como se trata de «tiempo encontrado», es posible que los líderes digan que sí a más reuniones y lo desperdicien rápidamente. En cambio, deberían considerar la posibilidad de reinvertirlo en tiempo adicional a solas. También necesitarán medidas disciplinarias en lo que respecta a las solicitudes externas. Nuestro artículo original aconsejaba a los líderes que evitaran dedicar demasiado tiempo a actividades no esenciales, como dirigir grupos cívicos o asociaciones industriales. (Nuestra investigación descubrió que pueden convertirse en atolladeros de gestión del tiempo). A medida que las reuniones de estos grupos pasaron a ser por vídeo, es posible que la determinación de algunos directores ejecutivos de limitar estas obligaciones se haya debilitado: es más fácil decir no a una invitación a hablar cuando requiere viajar a través del país que cuando requiere una aparición rápida en vídeo. Cuando los eventos presenciales vuelvan a ser la norma, los directores ejecutivos deberían volver a ser más exigentes en cuanto a las invitaciones no esenciales que aceptan. Cuando los directores ejecutivos terminan de registrar su tiempo para nuestro estudio, normalmente dedicamos un par de horas a informarlos. En esa reunión, en la que el CEO Tom Gentile de Sprint Aerosystems[reflexionado en](/2018/07/one-ceos-approach-to-managing-his-calendar?ab=seriesnav-spotlight) en nuestro artículo de 2018, analizamos cómo las elecciones de tiempo de un CEO individual se comparan con las del líder promedio y, luego, identificamos formas de tomar decisiones de gestión del tiempo más inteligentes. Todos los líderes que participaron en nuestro estudio encontraron este ejercicio de reflexión esclarecedor, desde descubrir puntos ciegos en el uso del tiempo hasta descubrir un puñado de áreas en las que les gustaría hacer cambios. A medida que los directores ejecutivos regresen a un nuevo lugar de trabajo híbrido a medida que la pandemia disminuya, deberían reflexionar sobre las mejores formas de incorporar los nuevos ritmos y herramientas que han aprendido durante la pandemia. Deberían tener cuidado con el atractivo de volver a sus hábitos de trabajo anteriores a la pandemia o de apegarse demasiado a cosas que parecían funcionar bien durante la pandemia, pero que pueden resultar ineficaces a largo plazo. Por mucho que las organizaciones tengan que ser estratégicas en los patrones de trabajo híbridos que adoptan, los líderes deben ser estratégicos en cuanto a la forma en que utilizan su tiempo en este nuevo lugar de trabajo.