Cómo deben establecer las empresas (e informar) los objetivos del DEI

En un esfuerzo por mejorar la diversidad en el lugar de trabajo, muchas empresas están fijando objetivos de diversidad y publicando informes de progreso. Es una medida prometedora, pero para que sea eficaz, las empresas tienen que hacerlo bien. Sus objetivos e informes deben ser detallados para crear transparencia; deben compartirse con las personas con información privilegiada y el público para inducir la rendición de cuentas; y deben ir acompañados de planes de acción para promover el cambio. Los autores analizan investigaciones que muestran que, cuando las empresas han seguido estos principios, han visto un aumento notable del número de mujeres y personas de color en la dirección, y los autores sugieren que se puede hacer lo mismo con los miembros de otros grupos marginados si las empresas amplían su fijación de objetivos y su presentación de informes.

••• ¿Fijar objetivos de diversidad de la fuerza laboral y publicar informes de progreso pueden ayudar a las empresas a avanzar en materia de diversidad? Este enfoque se ha extendido como la pólvora en los últimos dos años. Es demasiado pronto para saber si la nueva moda está funcionando, así que recurrimos a experiencias pasadas de firmas que se fijaron objetivos y registraron avances ya en la década de 1970. Esa experiencia sugiere que, cuando se hacen bien, las metas y los informes de progreso periódicos pueden aumentar la diversidad incluso entre los puestos de dirección. La ola actual de publicación de datos sobre la diversidad de la fuerza laboral comenzó a principios de la década de 2010, con un grupo de firmas de tecnología. Luego, en 2020, impulsadas por el resurgimiento del movimiento Black Lives Matter tras el asesinato de George Floyd y por la creciente presión de los accionistas para que divulgaran las cifras de diversidad, las empresas de toda la economía empezaron a fijar objetivos y a publicar datos. En septiembre de 2021, el 55% de las 1000 empresas de Russell habían publicado[datos de género, raza y etnia de la fuerza laboral](https://justcapital.com/reports/share-of-largest-us-companies-disclosing-race-and-ethnicity-data-rises/), frente al 32% de enero. Para entonces, más de 70 grandes empresas habían establecido [objetivos públicos de diversidad de género](https://fairygodboss.com/career-topics/over-70-companies-that-have-set-gender-diversity-targets) para 2025 o 2030, incluidos Airbnb, Bank of America, Bloomberg, Coca-Cola, GE, Intel, McKinsey, TaskRabbit y Xerox. No es un hecho que todo este establecimiento de objetivos e informes de progreso ayuden a las empresas a diversificar su fuerza laboral. Para que los informes de datos y los objetivos sean efectivos, deben ser _detallado_ para crear transparencia; _compartido_ con personas con información privilegiada y el público para inducir a que rindan cuentas; y _acompañado de_ _planes de acción_ para promover el cambio. Cuando las empresas han seguido estos principios, han visto un aumento notable del número de mujeres y personas de color en la dirección. Pero no todas las empresas utilizan las estrategias que funcionan. Muchos no utilizan datos detallados. Si bien más de la mitad de las 1000 empresas de Russell publicaban datos en septiembre de 2021, menos de una de cada 10 (entre ellas Ford Motors, Allstate, CVS, Colgate Palmolive, Intel, Lowe's, Lyft y UPS) publicaba los datos detallados de la EEO-1 que preparan para Washington, desglosados por género, raza y etnia para 10 categorías de trabajo. Además, los informes que las empresas publican para el consumo público eluden información clave, al agrupar a todos los empleados, lugares de trabajo o trabajos que no son blancos. Las empresas que hacen esto no maximizan la conciencia y la responsabilidad, que son requisitos previos para efectuar cambios. ## **Aclar lo de los números** Pensemos en el caso de Nike, la mayor empresa de calzado del mundo. En su[Informe de impacto de 2021](https://about.nike.com/en/newsroom/reports/fy21-nike-inc-impact-report-2), Nike informó que su fuerza laboral en 2020 estaba compuesta por un 49,5% de mujeres y anunció su objetivo de alcanzar el 50% en 2025. Los líderes a nivel de director estaban constituidos por un 42,4% de mujeres y el objetivo era del 45%. Eso parece prometedor, porque esos objetivos parecen alcanzables. Pero las cifras de mujeres en la fuerza laboral de Nike no están desglosadas por raza o país, y mucho menos por lugar de trabajo, y sin esas cifras, es imposible saber si, por ejemplo, las mujeres solo ingresan a lugares y puestos con salarios más bajos. Así que tenemos una situación en la que la conciencia es parcial, la responsabilidad es débil y el cambio será difícil de evaluar. El informe de Nike, como muchos otros, también agrupa a las personas de color en un solo grupo, lo que socava aún más el poder de la transparencia para promover el cambio. Nike informó que el 27% de sus líderes estadounidenses no eran blancos en 2020 y se fijó una meta del 30% para 2025. Pero las cifras subyacentes, publicadas en el apéndice, cuentan una historia menos optimista. Solo el 6% de los líderes son negros y el 6% latinos, en comparación con una población compuesta por un 13% de negros y un 18% de latinos. Cuando las empresas ocultan la gravedad del problema de esta manera, fomentan la autocomplacencia, que es lo opuesto a la responsabilidad y el enemigo del cambio. Muchas más empresas recopilan datos detallados de los que realmente los comparten. Hoy en día, todos los empleadores medianos y grandes tienen que informar todos los años a Washington sobre la composición de su fuerza laboral y los contratistas federales tienen que fijar objetivos. Las firmas tienen estos datos, pero en la mayoría de los casos solo los ven un puñado de ejecutivos y reguladores federales, porque por ley son confidenciales. En esas firmas, los gestores de diversidad nos dicen que estas cifras están «escondidas en un cajón». Aclarar las cifras permite a los posibles empleados, inversores, clientes y, lo que es más importante, a sus propios directivos saber cómo van las cosas. Por lo tanto, tras una reestructuración en 2015, Microsoft pudo[detectar](https://www.informationweek.com/team-building-and-staffing/microsoft-employee-diversity-numbers-fail-to-impress) una disminución en el número de mujeres que tenía en sus rangos directivos. Como la empresa publica sus cifras por unidad de negocio, pudo atribuir fácilmente la caída a la reducción de personal en Nokia, que Microsoft había adquirido recientemente y que tenía muchas mujeres líderes. La empresa también pudo averiguar por qué había visto un aumento del número de mujeres directivas un par de años antes; el aumento coincidió con la compra de Nokia, con muchas mujeres directivas, y no fue un presagio de mejoras más amplias en la igualdad de género. Los directores de diversidad que entrevistamos nos dijeron que compartir las cifras les ayudó a conseguir que los gerentes individuales se unieran. El jefe de diversidad de una empresa de alimentos de Georgia nos dijo que el área que rodea su sede tiene una población diversa y con un alto nivel educativo, y que los gerentes de la empresa necesitan saber cuándo la demografía de su fuerza laboral no coincide con la demografía local. Las estadísticas mensuales le permiten ver cuándo y dónde la empresa pierde terreno (cuando, por ejemplo, los directivos descuidan los grandes grupos de profesionales negros de la zona) y hacer frente al problema. Compartir datos con el público también aumenta la responsabilidad.[Investigación](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/00031224221077677) que hemos realizado con Carly Knight ha demostrado que cuando se las presiona para mejorar su diversidad, las empresas hacen cambios en los que el público tiende a notarlos y evitan los cambios en los que no lo son. Las empresas que utilizan los datos para elaborar planes de acción pueden garantizar que la concienciación y la responsabilidad se canalicen de manera productiva. De este modo, los directivos pueden diseñar estrategias de diversidad para los empleados en diferentes etapas de la carrera. Un director de recursos humanos de una empresa de bebidas con sede en San Francisco nos explicó cómo comparten las cifras y los objetivos de la diversidad con su personal de contratación y reevalúan periódicamente dónde y cómo publican los anuncios de trabajo, «para garantizar que representamos por igual a todas las clases diversas o protegidas que tenemos». En lo que respecta a los despidos, las empresas pueden perder terreno fácilmente si no tienen en cuenta las cifras. Un entrenador nos describió cómo el análisis de los datos ayudó a su equipo a ver[donde los despidos podrían hacer retroceder el tiempo en materia de diversidad](/2022/07/dont-let-layoffs-undermine-your-dei-efforts). «Tuvimos mucho cuidado al hacer estudios de impacto adverso con cada despido», dijo. «Por ejemplo, cuando estaba eliminando 26 puestos de ingeniería, vale, permítame asegurarme de no eliminar automáticamente a todas las mujeres que hemos contratado en los últimos cinco años». ## **El camino a seguir** ¿Cómo sabemos que la transparencia, la responsabilidad y las estrategias de cambio pueden hacer que las metas sean eficaces? Porque en la década de 1970, impulsadas por las directrices federales, muchas grandes firmas probaron estos enfoques y funcionaron. Para mayor transparencia, los informes de progreso anuales detallados especificaban el desempeño de cada lugar de trabajo para cada grupo de cada categoría laboral amplia; para la responsabilidad de los gerentes, los informes se compartían en toda la empresa; y para la planificación, los objetivos eran específicos y estaban vinculados al mercado laboral correspondiente, y las estrategias de contratación y ascenso se explicaban por nivel y grupo de trabajo. Si bien es demasiado pronto para saber si las recientes conversiones al enfoque de divulgación de datos y fijación de objetivos progresarán, los datos de la experiencia pasada de las grandes firmas sugieren que se trata de un enfoque prometedor. Jonathan Leonard, economista de la Universidad de Berkeley[ha encontrado](https://www.jstor.org/stable/145782) que los contratistas federales —que informaban detalladamente sobre la diversidad de la fuerza laboral, establecían objetivos y cronogramas detallados para el cambio y explicaban planes de acción— vieron un cambio rápido en la década de 1970. Esas firmas aumentaron la representación de hombres negros, mujeres negras, hombres de otras minorías y otras mujeres de minorías,[significativamente más rápido](https://www.jstor.org/stable/1942721) que sus compañeros que no tenían planes de acción afirmativa. Hemos investigado sobre cientos de firmas que han redactado planes con objetivos, ya sea porque eran contratistas federales o porque querían impulsar la diversidad. Al analizar las empresas que lo hicieron entre 1971 y 2002, realizamos análisis estadísticos en los que, de hecho, las comparamos consigo mismas, antes y después de fijar objetivos, y descubrimos ganancias pequeñas pero significativas. En comparación con lo que habrían estado sin haberse fijado objetivos, las empresas que se fijaron objetivos vieron aumentos durante un período de siete años, que oscilaron entre el 3 y el 8% para las mujeres blancas y latinas, y para los hombres negros, latinos y asiático-americanos. Además, una de nosotras (Alexandra), tras estudiar 300 firmas que redujeron su tamaño,[encontrado](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0003122413518553) que las que no miraron las cifras y las compartieron con sus gerentes perdieron un 12% de sus mujeres directivas blancas, mientras que las firmas que analizaron las cifras evitaron esas pérdidas. Todos esos cambios son anteriores a la nueva ola de fijación de objetivos públicos e informes de resultados, por lo que tenemos la oportunidad de progresar considerablemente más, siempre que las empresas puedan hacer estas cosas bien. Por último, vale la pena señalar que muchas empresas recopilan datos sobre grupos que antes se ignoraban, como los trabajadores LGBTQ, las personas con discapacidades, los miembros de grupos minoritarios religiosos y los trabajadores de más edad. Desde 2006, por ejemplo,[IBM ha invitado a los empleados LGBTQ+ a autoidentificarse](https://www.umass.edu/employmentequity/collecting-lgbt-data-diversity-initiating-self-id-ibm) en su historial de recursos humanos, al que solo tienen acceso personas seleccionadas, y hoy en día los empleados de 40 países, que representan casi el 90% de la fuerza laboral de IBM, pueden identificarlo voluntariamente. De ahora en adelante, IBM y las empresas que estén ampliando su enfoque de manera similar podrán hacer un seguimiento de las tendencias y fijar objetivos para más personas y grupos que nunca. La lección de todo esto está clara: informar y compartir datos detallados, fijar objetivos detallados y detallar los planes de acción pueden ayudar a las empresas a promover y mantener la diversidad de la fuerza laboral. Y cuantas más empresas haya que lo hagan bien, más se unirán.