Cómo dar malas noticias a tus empleados

Dar malas noticias es difícil. Es aún más difícil cuando no estás de acuerdo con el mensaje o la decisión que estás comunicando. Tal vez tengas que decirle a tu artista estrella que RRHH rechazó su solicitud de un aumento o para informar a tu equipo de que la compañía ya no quiere que trabajen desde casa. ¿Deberías seguir la línea y actuar como si estuvieras de acuerdo con la decisión o con la nueva política? ¿O deberías romper filas y explicar lo molesto que estás también?

Lo que dicen los expertos
«En un puesto directivo, es natural sentir ambivalencia» al dar noticias decepcionantes, dice Joshua Margolis, profesor de administración de empresas de Harvard Business School. Esto se debe a que siempre se tienen en cuenta los intereses de dos partes diferentes: el de sus empleados y el de la alta dirección. Experto en gestión del talento y humanresources.about.com La escritora Susan Heathfield está de acuerdo: «Como gerente, uno camina por una línea muy fina entre ser una defensora de la empresa y una defensora de los empleados». Conciliar los dos no es tarea fácil y a menudo te sientes atrapado entre una roca y un lugar duro. He aquí cómo afrontar la situación.

Prepárate para la conversación
Asegúrate de tener todos tus patos en fila antes de hablar con tus empleados. Específicamente, necesita saber cómo se tomó la decisión, a quién se consultó, qué otras posibilidades se discutieron y la razón de ser del resultado final. «La gerente debe tomarse todo el tiempo necesario para que confíe en su propia comprensión de las respuestas», dice Heathfield. «Y, si no estás seguro, vuelve con tu jefe, recursos humanos o con quien haya tomado la decisión de volver a hacer estas preguntas». Margolis está de acuerdo: «Si crees que no se han escuchado todas las inquietudes, debes buscar más explicaciones y, si se justifica, apelar la decisión antes de comunicar algo a tu equipo».

Sé directo y evita mensajes contradictorios
Uno de los factores más importantes para que los empleados escuchen y acepten las malas noticias es cómo se entregan. Cuida tu lenguaje corporal. «Asegúrate de que tus señales no verbales no telegrafien algo diferente a lo que estás diciendo», advierte Heathfield. Caer los hombros, evitar el contacto visual o inquietarse enviará un mensaje equivocado. Incluso si esto es un revés obvio para todos, debe transmitir la información con confianza y no dejar espacio para la interpretación. Considera ensayar lo que vas a decir antes de tiempo. «Ve a un amigo, un compañero gerente, que te pueda dar su opinión sobre cómo te ves», dice.

Sé atento y atento, pero no endulces las noticias. Eso hace que sea más difícil de digerir para la gente. En su lugar, «concéntrese con láser en la decisión y explique por qué es la decisión final», dice Heathfield. «Por ejemplo, si necesitas explicarle a tu equipo que la empresa ha prohibido un software concreto que ha estado usando, podrías decir: Hemos tomado una decisión. No puedes usar este software en el futuro. Nuestro departamento de IT determinó que es una amenaza para nuestro sistema de seguridad.

Explicar cómo se tomó la decisión
Los estudios muestran que la gente está dispuesta a aceptar un resultado desfavorable si cree que el proceso de toma de decisiones ha sido sólido. Esto a menudo se denomina «equidad procesal». Podrías decirles a tus empleados, por ejemplo: Este es el proceso que se siguió, las personas con las que hablamos y dónde salieron las cosas.

Heathfield y Margolis coinciden en que compartir su punto de vista sobre la decisión no es necesario y, de hecho, puede causar daño. «Los gerentes tienen una gran influencia en los empleados. Si les dan la munición de «ni siquiera mi jefe cree que esto es correcto», puede provocar mucho caos, agitación e infelicidad», dice Heathfield. Sin embargo, dice Margolis, si sientes que necesitas reconocer tu decepción para mantener la credibilidad con la persona o el equipo, podrías añadir algo como: No es lo ideal donde queríamos que aterrizaran, pero siguieron estos pasos..

Si no estás de acuerdo con el proceso, asegúrate de compartir tus dudas con los superiores, pero no lo hagas con tu gente. «No le harás ningún favor a nadie si le dices a tu equipo que crees que el proceso fue manipulado», explica Margolis. En cambio, di: Así es como tomamos la decisión esta vez, pero vamos a ver cómo se toman estas decisiones en el futuro.

Permitir el desahogamiento, no el debate
Una vez que hayas dado la noticia y hayas explicado el proceso de toma de decisiones, pídele a la persona o al grupo una reacción. «Tienes que escuchar sus preocupaciones», dice Margolis, aunque te sientas incómoda. «Es parte de tu papel como manager absorber parte de esa emoción, ya sea enojo, sorpresa u otra cosa». Heathfield señala que es cuando la mayoría de los entrenadores se alinean rápidamente con el equipo y dicen: «Creo que también es una mala decisión». Pero resiste ese impulso. «Lo único que no quieres hacer es entrar en un debate sobre los méritos de [una] decisión» que ya se ha tomado, dice Margolis. «Este no es el momento de volver a visitarlo», coincide Heathfield.

Céntrate en el futuro
Una vez que los hayas escuchado, tómate un descanso (puede tardar unos minutos o unos días) y deja que la gente procese la información. A continuación, ayude al equipo o al individuo a avanzar. Margolis sugiere alistarlos en la resolución de problemas diciendo algo como: Ahora, ¿cómo podemos hacer que esto funcione mejor dadas las inquietudes que tienes? Asegúrate de indicar que eres un socio para hacer lo que venga a continuación. Si la gente está decepcionada, necesitará tu apoyo.

Ponerlo todo junto
Para darte una idea de cómo suena todo esto, considera el siguiente ejemplo. Si tienes que decirle a un informe directo que no recibió el ascenso que esperaba, puedes decir algo como: No podemos darte la promoción (sea directo). RRHH dice que, para estar a nivel de director, es necesario tener la responsabilidad de un mayor alcance del negocio. (explique la justificación). No es necesariamente como lo abordaría, pero entiendo por qué como organización lo hacemos de esa manera (imparcialidad procesal expresa). ¿Qué preguntas tienes para mí? ¿Cómo te sientes? (Permitir la ventilación). Ahora veamos qué puedes hacer para conseguir esa promoción el año que viene o la siguiente. (centrarse en el futuro).

Principios para recordar

Hacer:

• Comprender por qué se tomó la decisión antes de compartir la noticia
• Prepara y ensaya lo que vas a decir
• Explicar la justificación y el proceso para tomar la decisión

No lo hagas:

• Sugarcoat las noticias: sé claro y directo
• Deja que tu lenguaje corporal desmiente tus palabras
• Permitir que la gente debata los méritos de la decisión — centrarse en avanzar

Estudio de caso #1: Explicar el proceso y atenerse a la decisión
El equipo de profesionales de IT de Mark Costa (no es su nombre real) había dedicado mucho trabajo a investigar tres opciones de software que su empresa podría usar para monitorear las actividades en línea de los empleados. Analizaron los costos y beneficios de cada uno y recomendaron encarecidamente el software que cueste más por adelantado, pero que produciría los mayores beneficios a largo plazo, expandiéndose fácilmente a medida que la empresa crecía. Pero cuando la gerencia revisó el trabajo del equipo, decidió optar por la opción más barata. Mark no estuvo de acuerdo, pero entendió el razonamiento: el paquete recomendado se consideró demasiado caro e invertir en él resultaría en un riesgo a corto plazo para la posición de caja. Por lo tanto, estaba «feliz de explicar la justificación y apoyar el proceso», dice.

Él guió al grupo a través de la lógica de la decisión y se reunió cara a cara con miembros que aún no estaban contentos con la decisión, manteniendo siempre su opinión personal para sí mismo. «Dejé claro que había pros y contras pero no tenía sentido decir nada más ya que habría desmotivado al equipo», explica. «Para ser honesto, como gerente, a veces tengo que tomar uno para las personas que están por encima de mí». Tampoco compartió algunos de los detalles de los que había estado al tanto, como la preocupación por el flujo de caja de la compañía. No quería preocupar a sus empleados, especialmente por algo sobre lo que no tenían control.

El equipo se lo tomó bien. Se sintieron decepcionados por haber dedicado tanto tiempo a elaborar la recomendación, pero Mark los centró en su otro trabajo. «Al final del día, había temas más grandes que abordar», dice.

Estudio de caso #2: Céntrate en lo que puedes hacer para ayudar a la persona
Como directora regional de recursos humanos de una empresa global, Jihad Gafour, fue responsable de incorporar a un nuevo director de proyecto en la oficina de Oriente Medio. El nuevo empleado, Sulayman (no es su nombre real), había sido reclutado fuera del país y había renunciado a su trabajo para unirse a la firma de Jihad, trasladando a su esposa y familia con él. Pero solo unas semanas después de su fecha de inicio, la alta dirección comenzó a quejarse del desempeño de Sulayman y a cuestionar su confiabilidad.

Pronto, el CEO le pidió a Jihad que despidiera al nuevo empleado. Jihad se preocupó de que Sulayman estuviera siendo juzgado injustamente ya que era un forastero desafiando el statu quo de la compañía y le dijo al CEO que, en su opinión, se trataba de un despido injustificado. Pero el CEO no revertiría su decisión, por lo que Jihad se puso a preparar para la conversación con Sulayman. «Reuní una lista de gerentes de contratación y consultores que pensé que le ayudarían a él, a su esposa y a sus hijos», dice. Luego, aunque casi toda su comunicación previa con el hombre había sido por teléfono, organizó una reunión cara a cara. Se fue directo al grano. Dijo: «Según la ley laboral y el contrato entre usted y la empresa, la alta dirección ha decidido rescindir el contrato de trabajo con efecto inmediato».

A pesar de sus repetidos intentos de entender las razones detrás del despido, Jihad sintió que no podía explicar la justificación por lo que le dijo a Sulayman que estaría feliz de establecer una reunión con el CEO. Jihad ofreció su lista de contactos y cerró la conversación ofreciendo su ayuda, diciendo: «Avísame si necesitas algún otro servicio de RRHH o de mí personalmente. Aquí está mi número». Sulayman derramó lágrimas durante la reunión pero salió entendiendo que la decisión era definitiva. Sí solicitó la reunión con el CEO y Jihad logró reunir a los dos, a pesar de cierta resistencia inicial del jefe.

Sulayman encontró otro puesto poco después, y varios meses después, Jihad también dejó la empresa. Ambos se han mantenido en contacto.

— Escrito por Amy Gallo