Cómo dar comentarios duros que ayuden a las personas a crecer

A lo largo de los años, he preguntado a cientos de estudiantes ejecutivos qué habilidades creen que son esenciales para los líderes. «La capacidad de dar comentarios difíciles» aparece con frecuencia. Pero, ¿qué es exactamente «feedback difícil»? La frase connota malas noticias, como cuando tienes que decirle a un miembro del equipo que ha metido la pata en algo importante. Resistente también significa la forma en que creemos que debemos ser cuando damos retroalimentación negativa: firmes, decididos e inflexible.

Pero «duro» también señala la incomodidad que algunos de nosotros experimentamos al dar una retroalimentación negativa y al desafío de hacerlo de una manera que motive el cambio en lugar de hacer que la otra persona se sienta a la defensiva. Los gerentes caen en una serie de trampas comunes. Podríamos estar enojados con un empleado y usar la conversación de retroalimentación para desahogarnos en lugar de entrenar. O podemos retrasar la entrega de los comentarios necesarios porque anticipamos que el empleado se volverá argumentativo y se negará a aceptar la responsabilidad. Podríamos intentar rodear los comentarios negativos con comentarios positivos, como una píldora de sabor amargo en una cucharada de miel. Pero este enfoque es equivocado, porque no queremos que los comentarios negativos pasen desapercibidos en la miel. En cambio, es esencial crear condiciones en las que el receptor pueda recibir comentarios, reflexionar sobre ellos y aprender de ellos.

Para tener una idea de cómo se ve esto en la práctica, yuxtapongo dos conversaciones de retroalimentación que se produjeron después de un conflicto en el lugar de trabajo. MJ Paulitz, fisioterapeuta en el noroeste del Pacífico, estaba tratando a una paciente del hospital un día cuando un compañero del personal la llamó. Siguiendo el procedimiento, se excusó y salió de la sala de tratamiento para responder a la página. La colega que la envió no contestó su teléfono cuando MJ llamó, ni había dejado un mensaje describiendo la situación que justificaba la página. Esto ocurrió dos veces más durante la misma sesión de tratamiento. La tercera vez que dejó a su paciente para responder a la página, MJ perdió la calma y dejó un mensaje de correo de voz enojado para su colega. Contrastado al escuchar el mensaje, el miembro del personal lo denunció a su supervisor como abusivo.

La primera sesión de retroalimentación de MJ tuvo lugar en la oficina de su supervisor. Ella recuerda: «Cuando entré en su oficina, él ya había decidido que yo era la culpable, tenía toda la información que necesitaba y no le interesaba escuchar mi versión de la historia. No se dirigió a las tres veces que me sacó de la atención al paciente. No reconoció que esa podría haber sido la mecha que me puso en marcha». Su supervisor remitió a MJ al departamento de recursos humanos para que adoptara medidas correctivas. Se fue hirviendo con una sensación de injusticia.

MJ describe la conversación de retroalimentación posterior con los recursos humanos como transformadora. «La mujer de RRHH pudo ver que tenía muchos sentimientos justo debajo de la superficie, y los reconoció. La forma en que lo hizo fue genial: se alivió en ello. Ella no me hizo ir primero. En cambio, ella dijo: 'Sólo puedo imaginar lo que estás sintiendo en este momento. Aquí estás en mi oficina, en acción correctiva. Si fuera yo, podría sentirme enojado, frustrado, avergonzado... ¿Alguna de estas cosas es verdad para ti?» Eso marcó una gran diferencia».

Con la confianza establecida, MJ estaba lista para asumir la responsabilidad de su comportamiento y comprometerse a cambiarlo. Luego, la persona de recursos humanos dijo: «Ahora hablemos de cómo reaccionaste a esos sentimientos en el momento». Creó un espacio que abrió un diálogo genuino.

La conversación posterior creó un aprendizaje poderoso que se ha quedado con MJ hasta el día de hoy. «A menudo, cuando sentimos una emoción fuerte, bajamos por lo que la persona de RRHH llamó un «vaquero», porque está bien gastado, es muy estrecho y siempre conduce al mismo lugar. Digamos que estás enfadado. ¿Qué haces? Vas a explotar. Está bien que sientas esas cosas; no está bien que explotes. Me pidió que pensara en lo que podía hacer para tomar otro camino».

«Los comentarios de la persona de RRHH me ayudaron a aprender a encontrar el espacio entre lo que siento y lo siguiente que se me sale de la boca. Me dio la oportunidad de crecer internamente. Lo que hizo que funcionara fue establecer un espacio seguro, confianza y relación, y luego pasar a «necesitas cambiar», en lugar de empezar con «necesitas cambiar», que es lo que hizo mi supervisor. Tenía que cambiar; ese era el objetivo de la acción correctiva. Pero ella no podía empezar ahí, porque yo me habría puesto a la defensiva, me habría cerrado y no habría asumido la responsabilidad. Sigo pensando hasta el día de hoy que mi compañero de trabajo debería haber sido reprendido. Pero también soy dueño de mi parte en él. Veo que bajé por ese sendero de vaca y sé que no lo haré por segunda vez».

La diferencia en las dos sesiones de retroalimentación ilustradas anteriormente se reduce al coaching, que profundiza la autoconciencia y cataliza el crecimiento, frente a la reprimenda, lo que genera autoprotección y evasión de responsabilidades. En resumen, las conversaciones de retroalimentación potentes y de gran impacto comparten los siguientes elementos:

1. Una intención de ayudar al empleado a crecer, en lugar de demostrarle que estaba equivocado. La retroalimentación debería aumentar, no agotar, la motivación y los recursos para el cambio del empleado. Cuando te prepares para una conversación de retroalimentación como gerente, reflexiona sobre lo que esperas lograr y sobre el impacto que te gustaría tener en el empleado, tal vez haciendo un breve meditación justo antes de la reunión.
2. Apertura por parte de la parte que da la retroalimentación, lo cual es esencial para crear un conexión de alta calidad que facilita el cambio. Si comienzas sintiéndote incómodo y autoprotector, tu empleado igualará esa energía y cada uno dejará la conversación frustrada con la otra persona.
3. Invitar al empleado al proceso de resolución de problemas. Puedes hacer preguntas como: ¿Qué ideas tienes? ¿Qué estás sacando de esta conversación? ¿Qué pasos tomarás, para cuándo y cómo lo sabré?

Dar retroalimentación sobre el desarrollo que impulsa el crecimiento es un desafío fundamental que hay que dominar, porque puede marcar la diferencia entre un empleado que contribuye poderosa y positivamente a la organización y uno que se siente menoscabado por la organización y contribuye mucho menos. Una sola conversación puede encender o apagar a un empleado. Un verdadero líder de desarrollo ve la materia prima para la brillantez de cada empleado y crea las condiciones para que brille, incluso cuando el desafío es difícil.

— Escrito por Monique Valcour