Cómo crear un modelo de negocio ganador pospandémico

Resumen.

Los mercados cambian y los modelos de negocio tienen que cambiar en paralelo. El éxito depende de la innovación constante del modelo de negocio. Para tener éxito, necesitas hacer dos cosas bien: tienes que apuntar a un segmento de mercado defendible y tienes que crear un modelo de negocio que te permita ganar contra los competidores que van tras tu segmento objetivo. Al desarrollar un modelo de negocio de alto beneficio para atraer a sus clientes objetivo, tiene dos opciones básicas: (1) aumentar el valor de su cliente o (2) reducir el costo de servicio (o hacer ambas cosas). El autor analiza seis empresas que han generado grandes beneficios sostenidos al dirigirse a segmentos de beneficios específicos con modelos de negocio innovadores que aumentan el valor del cliente o reducen el costo de servicio.

Para que su empresa tenga éxito en la era pospandémica, debe hacer dos cosas bien: seleccionar cuidadosamente su estrategia para dirigirse a un segmento de mercado defendible y adaptar su modelo de negocio para capturar y dominar su mercado objetivo.

El problema es que la mayoría de las empresas no están preparadas para competir en estos nuevos términos. La pandemia aceleró drásticamente la fragmentación del mercado. Esto permitió a los gigantes digitales, impulsados por su microsegmentación de mercado, crecer rápidamente, pero la mayoría de las empresas no han cambiado su modelo de negocio para cumplir con estas nuevas condiciones. Muchos gerentes que subieron de rango en la era anterior simplemente asumieron que sus modelos de negocio antiguos, probados y verdaderos y de amplio mercado seguían siendo efectivos. Los analistas financieros continuaron evaluando a las empresas basándose en el crecimiento de las ventas y la minimización de los gastos, lo que reforzó el problema.

Al desarrollar un modelo de negocio de alto beneficio para atraer a sus clientes objetivo, tiene dos opciones básicas: (1) aumentar el valor de su cliente o (2) reducir el costo de servicio (o hacer ambas cosas). Esto se complica por la necesidad de pasar de la orientación general del mercado anterior a la nueva segmentación específica del segmento.

El punto de partida para determinar un nuevo modelo de negocio es aclarar la segmentación de beneficios actual de su empresa. Como hemos escrito antes, cuando las empresas utilizan métricas y analíticas nuevas, granulares y basadas en transacciones (creando un P&L integral para cada línea de factura), pueden ver rápidamente que sus clientes caen en tres grandes segmentos de beneficios: «picos de beneficios», sus clientes de altos ingresos y altos beneficios (por lo general, alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios); «pérdidas de beneficios», sus clientes de altos ingresos y bajos beneficios o pérdidas (normalmente alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estos beneficios); y «desiertos de beneficios», sus clientes de bajos ingresos y bajos beneficios que producen ganancias mínimas pero consumen alrededor del 50% de los recursos de la empresa.

Una empresa puede dar forma a su nuevo modelo de negocio para dirigirse a cualquiera de sus segmentos de beneficios, aunque es extremadamente difícil contratar a más de uno. Las siguientes empresas han generado grandes beneficios sostenidos al dirigirse a segmentos de beneficios específicos con modelos de negocio innovadores que aumentan el valor del cliente o reducen el costo de servicio.

Clientes Profit Peak

Aumento del valor.

Hace varios años, la división de motores de aviones de GE tenía una visión que transformó su industria. En el pasado, la empresa había vendido motores, piezas de repuesto y servicios en gran medida de forma independiente. Cada segmento era cada vez más vulnerable a la competencia de precios de los competidores especializados.

El gran avance de los ejecutivos de GE fue comprender que sus clientes de aerolíneas realmente querían aviones que volaran sin problemas, y no los componentes que permitían que esto sucediera. En respuesta, desarrollaron un nuevo modelo de negocio, OnPoint, que se vende como «potencia por hora». La aerolínea no paga por los motores, sino por el tiempo que vuela. Ahora, el fabricante de motores tiene un fuerte incentivo para mejorar la fiabilidad de sus motores, pero también un fuerte apalancamiento para expulsar a los proveedores de mantenimiento de terceros. En esencia, GE eliminó a sus competidores redefiniendo su industria y, en el proceso, la línea de negocio de aviación de GE se convirtió en uno de los segmentos de mayor crecimiento. (Covid cerró en gran medida la industria, pero se espera que este alto crecimiento se reanude a medida que la pandemia esté bajo control).

Menor costo.

Swagelok produce dispositivos de control de caudal. Su división de Silicon Valley tenía dos segmentos principales de clientes: laboratorios universitarios y plantas de fabricación de semiconductores. Los laboratorios universitarios tenían márgenes brutos altos y las fábricas de semiconductores tenían márgenes brutos bajos, por lo que la fuerza de ventas favoreció a los laboratorios.

Cuando la empresa comenzó a utilizar métricas de ganancias basadas en transacciones, se sorprendieron al descubrir que los laboratorios tenían un beneficio neto bajo, mientras que las fábricas tenían un beneficio neto alto. El problema de laboratorio era que cada pedido era para un experimento diferente, lo que requería mucho tiempo de ingeniería y generaba muchos retornos. Las fábricas, por otro lado, emitieron pedidos generales estándar de un año que prácticamente no requerían ningún costo adicional. En respuesta, la empresa decidió acelerar sus ventas fabulosos y, en el lado del laboratorio, contratar y formar a estudiantes de posgrado en cada universidad para que asesoraran a los investigadores en la selección de productos, eliminando virtualmente sus costos de ingeniería y sus retornos. Las ganancias se dispararon.

Clientes Profit Drain

Aumento del valor.

Nalco produce y distribuye productos químicos para sistemas de tratamiento de agua. Los productos básicos de la compañía estaban bajo presión de precios por parte de los competidores. Nalco decidió instalar monitores inalámbricos en los tanques químicos de los clientes que les permitían leer la retirada de productos químicos. Esta información permitió a Nalco reducir los costos de entrega y también descubrió que les permitía reducir los costos de fabricación.

Sin embargo, los gerentes de Nalco tenían una visión fundamental: al monitorear la tasa real de reducción de productos químicos y compararla con la tasa que tendría el sistema si funcionara de manera eficiente, podían determinar si el sistema de un cliente tenía problemas operativos. Cuando veían un problema, alertaban a los ingenieros del cliente.

Dado que el costo de un sistema que funcionaba mal era muchas veces el costo de los productos químicos, Nalco se convirtió en un socio estratégico crucial y, una vez que colocaron los monitores en los tanques de los clientes y establecieron estrechas relaciones de trabajo con los ingenieros de los clientes, obtuvieron ventajas que los competidores no podían superar. La guerra de precios desapareció.

Menor costo.

Taggart Brothers (no es su nombre real) es un minorista de productos electrónicos de consumo. Cuando los gerentes realizaron un análisis de beneficios basado en transacciones, descubrieron que cerca de la mitad de los beneficios de la empresa se vieron erosionados por sus tiendas de menor venta en el último trimestre de su ciclo de vida estacional de productos.

Cuando los gerentes investigaron más a fondo, descubrieron que el problema no era que los gerentes de las tiendas escribieran los productos antiguos al final del ciclo, sino que estaban posponiendo la venta de estos productos con la esperanza de que se materializara un aumento de las ventas. Esto les impidió llenar sus estanterías con nuevos productos en el pico de la temporada de venta introductoria. Esta fue la verdadera fuente de las pérdidas de beneficios.

Cuando se pusieron en contacto con el centro de distribución, los gerentes de reabastecimiento explicaron que su política de reabastecimiento de tiendas al final del ciclo de vida era enviar los productos a las tiendas de acuerdo con la demanda histórica hasta que el almacén se quedara sin existencias. Las tiendas de gran volumen podían vender estos productos, pero en las tiendas de bajo volumen obstruían las estanterías. La respuesta fue sencilla y económica: reduzca los envíos a las tiendas de bajo volumen un mes antes de detener los envíos a las tiendas de mayor volumen. Las ganancias se dispararon por las nubes.

Clientes Profit Desert

Aumento del valor.

SKF es fabricante y distribuidor de rodamientos. Su negocio OEM dominó sus ventas, mientras que su negocio de posventa estaba rezagado. En respuesta, los líderes de la empresa crearon una nueva división de posventa. El nuevo director de posventa vio que la división tenía dos segmentos muy diferentes.

El mercado de posventa industrial proporcionaba rodamientos para máquinas, mientras que el mercado de posventa automotriz vendía rodamientos a los reparadores de automóviles. Los clientes del mercado de repuestos industriales necesitaban minimizar el tiempo de inactividad de la máquina para reemplazar los rodamientos, mientras que los clientes del mercado de repuestos de automoción necesitaban determinar el rodamiento adecuado para el trabajo y adquirir las instrucciones y los accesorios necesarios para realizar el trabajo.

En respuesta, el equipo directivo desarrolló kits de mantenimiento (incluidos selladores y limpiadores) para los clientes industriales con el fin de prolongar la vida útil de los rodamientos. Para los clientes de automoción, desarrollaron cientos de kits específicos para cada trabajo, que incluían piezas, herramientas, accesorios e instrucciones. Los beneficios aumentaron en dos dígitos.

Menor costo.

Pacific Distributors (que tampoco es su nombre real) distribuye cerveza, vino y otras bebidas. Cuando los gerentes analizaron sus métricas de ganancias basadas en transacciones, se alegraron de ver que sus marcas ancla de mayor venta (por ejemplo, Budweiser, Miller) tenían márgenes brutos bajos pero elevados beneficios. Pero se sorprendieron al descubrir que sus cervezas artesanales de alto margen bruto y de rápido crecimiento estaban perdiendo dinero.

Inmediatamente asumieron que el problema era que entregaban diariamente a los grandes minoristas. Sin embargo, cuando miraron más de cerca, descubrieron que sus numerosos clientes pequeños, las tiendas de comestibles de la esquina y las tiendas de conveniencia, estaban causando la pérdida. El problema era que Pacific realizaba entregas varias veces a la semana en cada tienda pequeña. Si bien las marcas ancla de gran volumen generaron suficientes dólares de margen bruto para pagar los costos de recogida y entrega, las cervezas artesanales de bajo volumen tenían costos de recolección y entrega que superaban con creces el margen bruto (dólares) (a pesar de que el margen bruto era alto). porcentaje de ingresos).

Cuando preguntaron a los representantes de ventas por qué hacían entregas con tanta frecuencia, los representantes respondieron que tenían un excelente servicio: todos los pedidos se enviaban al día siguiente. Cuando los gerentes preguntaron por qué estaban tomando tantos pedidos, los representantes respondieron que sus gerentes de ventas estaban controlados por cuántos pedidos tomaban los representantes cada día, por lo que se apresuraron a aceptar tantos pedidos como fuera posible. Con solo tomar dos pedidos por semana en lugar de tres, todo el segmento se convirtió en un alto beneficio.

Segmento derecho, modelo de negocio correcto

Cuando los mercados cambian, tienes que repensar tu posicionamiento estratégico y tu modelo de negocio. En el período pospandémico, se trata de una necesidad de vida o muerte. Como dijimos antes, para tener éxito, necesitas hacer dos cosas bien: tienes que apuntar a un segmento de mercado defendible y tienes que crear un modelo de negocio que te permita vencer a los competidores que van tras tu segmento objetivo.

Sobre todo, tienes que elegir a tus clientes, decir no a los que no encajan. Y tienes que crear un modelo de negocio innovador y de alto beneficio basado en proporcionar a tus clientes objetivo más valor para el cliente o un menor costo de servicio (o ambos).

La lección del éxito de Amazon no es que se haya dirigido a clientes que todos los demás se perdieron. Es que Amazon, junto con los demás gigantes digitales, se dirigió al pequeño segmento de mercado de clientes que ya tenían todos los demás: las otras empresas no habían logrado someter a estos clientes a una innovación intensiva. Amazon, por otro lado, construyó un modelo de negocio completo y ganador para capturar el segmento y se mantuvo enfocado en mejorarlo sin descanso.

Los mercados cambian y los modelos de negocio tienen que cambiar en paralelo. El éxito depende de la innovación constante del modelo de negocio. Al mantener un enfoque constante en apuntar al segmento correcto con el modelo de negocio adecuado, crearás años de crecimiento rentable.

— Escrito por Jonathan Byrnes Jonathan Byrnes John Wass