Cómo crear un modelo de negocio ganador después de la pandemia

Los mercados cambian y los modelos de negocio tienen que cambiar en paralelo. El éxito depende de la innovación constante en el modelo de negocio. Para tener éxito, tiene que hacer dos cosas bien: tiene que dirigirse a un segmento de mercado defendible y tiene que crear un modelo de negocio que le permita ganar contra los competidores que persiguen su segmento objetivo. Al desarrollar un modelo de negocio con altos beneficios para atraer a sus clientes objetivo, tiene dos opciones básicas: (1) aumentar el valor de sus clientes o (2) reducir el coste de servicio (o hacer ambas cosas). El autor habla de seis empresas que han generado beneficios altos y sostenidos al centrarse en segmentos de beneficios específicos con modelos de negocio innovadores que aumentan el valor para los clientes o reducen los costes de servicio.

••• Para que su empresa tenga éxito en la era posterior a la pandemia, debe hacer dos cosas bien: seleccionar su estrategia con cuidado para dirigirse a un segmento de mercado defendible y adaptar su modelo de negocio para captar y dominar su mercado objetivo. El problema es que la mayoría de las empresas no están preparadas para competir en estas nuevas condiciones. La pandemia aceleró drásticamente la fragmentación del mercado. Esto permitió a los gigantes digitales, impulsados por la microsegmentación del mercado, crecer rápidamente, pero la mayoría de las empresas no han cambiado su modelo de negocio para cumplir con estas nuevas condiciones. Muchos directivos que ascendieron en las filas de la era anterior simplemente asumieron que sus modelos de negocio milenarios, probados y verdaderos, del mercado amplio seguían siendo eficaces. Los analistas financieros siguieron evaluando las empresas en función del crecimiento de las ventas y la minimización de los gastos, lo que agravó el problema. Al desarrollar un modelo de negocio con altos beneficios para atraer a sus clientes objetivo, tiene dos opciones básicas: (1) aumentar el valor de sus clientes o (2) reducir el coste de servicio (o hacer ambas cosas). Esto se complica por la necesidad de pasar de la anterior segmentación amplia del mercado a la nueva segmentación específica por segmentos. El punto de partida para determinar un nuevo modelo de negocio es aclarar la segmentación actual de los beneficios de la empresa.[Como ya hemos escrito antes](/2021/02/how-midsize-companies-can-use-data-to-compete-with-digital-giants), cuando las empresas utilizan métricas y análisis nuevos, detallados y basados en transacciones (creando una lista de pérdidas y ganancias integral para cada línea de facturación), pueden darse cuenta rápidamente de que sus clientes se dividen en tres segmentos amplios de beneficios: «picos de beneficios», sus clientes con altos ingresos y altos beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios); «fuga de beneficios», sus clientes con altos ingresos y bajos beneficios (normalmente alrededor del 30% de los clientes que erosionar alrededor del 50% de estas ganancias); y «desiertos de beneficios», sus clientes con bajos ingresos y bajos beneficios que producen beneficios mínimos pero consumen alrededor del 50% de los recursos de la empresa._ _ Una empresa puede dar forma a su nuevo modelo de negocio para que se dirija a cualquiera de sus segmentos de beneficios, aunque es muy difícil contratar a más de uno. Las siguientes empresas han generado beneficios altos y sostenidos al centrarse en segmentos de beneficios específicos con modelos de negocio innovadores que aumentan el valor para los clientes o reducen los costes de servicio. ## Clientes de Profit Peak ### Aumento del valor. Hace varios años, la división de motores de aviones de GE tenía una visión que transformó su industria. En el pasado, la empresa vendía motores, piezas de repuesto y servicios prácticamente de forma independiente. Cada segmento era cada vez más vulnerable a la competencia de precios por parte de competidores centrados en nichos. El gran avance de los ejecutivos de GE fue entender que los clientes de sus compañías aéreas realmente querían aviones que volaran sin problemas y no los componentes que permitían que esto sucediera. En respuesta, desarrollaron un nuevo modelo de negocio,[OnPoint](https://www.disruptorleague.com/blog/2012/11/04/open-services-innovation/), se vende como «potencia por hora». La aerolínea no paga por los motores, sino por el tiempo que vuelan. Ahora el fabricante de motores tiene un fuerte incentivo para mejorar la fiabilidad de sus motores, pero también una fuerte influencia para expulsar a los proveedores de mantenimiento de terceros. Básicamente, GE eliminó a sus competidores al redefinir su industria y, en el proceso, la línea de negocio de aviación de GE pasó a ser uno de sus segmentos de más rápido crecimiento. (Covid cerró en gran medida la industria, pero se espera que este alto crecimiento se reanude a medida que se controle la pandemia). ### Menor coste. Swagelok produce dispositivos de control de flujo. Su división de Silicon Valley tenía dos segmentos de clientes principales: laboratorios universitarios y plantas de fabricación de semiconductores. Los laboratorios de la universidad tenían márgenes brutos altos y las fábricas de semiconductores tenían márgenes brutos bajos, por lo que la fuerza de ventas se decantó por los laboratorios. Cuando la empresa empezó a utilizar métricas de beneficios basadas en las transacciones, se sorprendió al descubrir que los laboratorios tenían un beneficio neto bajo, mientras que las fábricas tenían un beneficio neto alto. El problema del laboratorio era que cada pedido era para un experimento diferente, lo que requería mucho tiempo de ingeniería y generaba muchas devoluciones. La fábrica, por otro lado, emitía pedidos generales estándar de un año que prácticamente no requerían costes adicionales. En respuesta, la empresa decidió acelerar sus fabulosas ventas y, por parte del laboratorio, contratar y formar a estudiantes de posgrado en cada universidad para que asesoraran a los investigadores en la selección de productos, lo que prácticamente eliminó sus costes de ingeniería y sus devoluciones. Las ganancias se dispararon. ## Los clientes se quedan sin beneficios ### Aumento del valor. Nalco produce y distribuye productos químicos para los sistemas de tratamiento de agua. Los productos básicos de la empresa estaban siendo presionados por los precios por parte de la competencia. Nalco decidió instalar monitores inalámbricos en los tanques de productos químicos de los clientes para que pudieran leer la extracción de productos químicos. Esta información permitió a Nalco reducir los costes de envío y también descubrieron que les permitía reducir los costes de fabricación. Sin embargo, los gerentes de Nalco tenían una visión fundamental: al monitorear la tasa real de extracción de productos químicos y compararla con la tasa que tendría el sistema si funcionara de manera eficiente, podían determinar si el sistema de un cliente tenía problemas operativos. Cuando vieron un problema, alertaron a los ingenieros del cliente. Como el coste de un sistema que funcionaba mal era muchas veces superior al coste de los productos químicos, Nalco se convirtió en un socio estratégico crucial y, una vez que colocaron monitores en los tanques de los clientes y establecieron estrechas relaciones de trabajo con los ingenieros de los clientes, tuvieron ventajas de ser los primeros en actuar que la competencia no pudo superar. La guerra de precios desapareció. ### Menor coste. Taggart Brothers (nombre ficticio) es un minorista de productos electrónicos de consumo. Cuando los directivos realizaron un análisis de beneficios basado en las transacciones, descubrieron que aproximadamente la mitad de los beneficios de la empresa se vieron erosionados por las tiendas con las ventas más bajas en el último trimestre del ciclo de vida estacional de los productos. Cuando los gerentes investigaron más a fondo, descubrieron que el problema no era que los gerentes de la tienda anotaran los productos antiguos al final del ciclo, sino que estaban posponiendo la venta de estos productos con la esperanza de que se materializara un aumento de ventas. Esto les impidió llenar sus estanterías con nuevos productos en el punto álgido de la temporada de ventas iniciales. Esta fue la verdadera fuente de la fuga de beneficios. Cuando contactaron con el centro de distribución, los directores de reabastecimiento les explicaron que su política de reabastecimiento en las tiendas al final del ciclo de vida consistía en enviar los productos a las tiendas de acuerdo con la demanda histórica hasta que el almacén se quedara sin existencias. Las tiendas con gran volumen podían vender estos productos, pero en las tiendas con poco volumen, obstruían las estanterías. La respuesta era sencilla y gratuita: reduzca los envíos a las tiendas de bajo volumen un mes antes de detener los envíos a las tiendas de mayor volumen. Los beneficios se fueron por las nubes. ## Clientes de Profit Desert ### Aumento del valor. SKF es un fabricante y distribuidor de rodamientos. Su negocio de OEM dominaba sus ventas, mientras que su negocio de posventa estaba a la zaga. En respuesta, los líderes de la empresa crearon una nueva división de posventa. El nuevo director de posventa vio que la división tenía dos segmentos muy diferentes. El mercado de accesorios industrial proporcionaba rodamientos para máquinas, mientras que el mercado de accesorios de automóviles vendía rodamientos a talleres de reparación de automóviles. Los clientes del mercado de posventa industrial necesitaban minimizar el tiempo de inactividad de la máquina para reemplazar los rodamientos, mientras que los clientes del mercado de posventa de automóviles necesitaban determinar el rodamiento adecuado para el trabajo y adquirir las instrucciones y los accesorios necesarios para hacerlo. En respuesta, el equipo directivo desarrolló kits de mantenimiento (que incluían selladores y limpiadores) para los clientes industriales a fin de prolongar la vida útil de los rodamientos. Para los clientes de automoción, desarrollaron cientos de kits para trabajos específicos, que incluían piezas, herramientas, accesorios e instrucciones. Los beneficios aumentaron dos dígitos. ### Menor coste. Pacific Distributors (tampoco es su nombre real) distribuye cerveza, vino y otras bebidas. Cuando los directivos analizaron sus estadísticas de beneficios basadas en las transacciones, se alegraron de ver que sus marcas principales más vendidas (por ejemplo, Budweiser o Miller) tenían márgenes brutos bajos pero beneficios altos. Pero se sorprendieron al descubrir que sus cervezas artesanales, de alto margen bruto y rápido crecimiento, estaban perdiendo dinero. Inmediatamente asumieron que el problema era que hacían entregas diarias a grandes minoristas. Sin embargo, cuando lo analizaron más de cerca, descubrieron que sus numerosos clientes pequeños (el supermercado y las tiendas de la esquina) estaban causando las pérdidas. El problema era que Pacific hacía entregas varias veces a la semana en cada tienda pequeña. Si bien las marcas principales de gran volumen generaban suficiente margen bruto en dólares como para pagar los gastos de recogida y entrega, las cervezas artesanales de bajo volumen tenían costes de recogida y entrega que superaban con creces el margen bruto en dólares (a pesar de que el margen bruto era alto) _por ciento_ de ingresos). Cuando preguntaron a los representantes de ventas por qué hacían entregas con tanta frecuencia, los representantes respondieron que tenían un servicio excelente: todos los pedidos se enviaban al día siguiente. Cuando los gerentes les preguntaron por qué aceptaban tantos pedidos, los representantes respondieron que sus gerentes de ventas estaban controlados por el número de pedidos que recibían cada día, por lo que se apresuraron a aceptar tantos pedidos como fuera posible. Con solo recibir dos pedidos a la semana en lugar de tres, todo el segmento se convirtió en grandes beneficios. ## Segmento correcto, modelo de negocio correcto Cuando los mercados cambian, tiene que replantearse su posicionamiento estratégico y su modelo de negocio. En el período posterior a la pandemia, se trata de una necesidad de vida o muerte. Como dijimos antes, para tener éxito, tiene que hacer dos cosas bien: tiene que dirigirse a un segmento de mercado defendible y tiene que crear un modelo de negocio que le permita ganar contra los competidores que persiguen su segmento objetivo. Por encima de todo, tiene que elegir a sus clientes y decir no a los que no caben. Y tiene que crear un modelo de negocio innovador y con altos beneficios basado en ofrecer a sus clientes objetivo más valor para el cliente o reducir el coste de servicio (o ambas cosas). La lección del éxito de Amazon no es que se dirija a clientes que todos los demás pasen por alto. Es que Amazon, junto con los otros gigantes digitales, se dirigió al segmento de mercado de pequeños clientes que todos los demás ya tenían; las otras empresas no habían logrado someter a estos clientes a una innovación intensiva. Amazon, por otro lado, creó un modelo de negocio integral y ganador para captar el segmento y se centró en mejorarlo sin descanso. Los mercados cambian y los modelos de negocio tienen que cambiar en paralelo. El éxito depende de la innovación constante en el modelo de negocio. Si se centra constantemente en dirigirse al segmento correcto con el modelo de negocio correcto, generará años de crecimiento rentable.