Cómo convertí a un público crítico en consultores útiles

Cuando me convertí en director de la Administración de Energía de Bonneville en Portland, Oregón, no era diferente de muchos otros ejecutivos, incluidos los del sector privado, donde había pasado la mayor parte de mis años. Vi el conflicto con personas ajenas a la empresa como una molestia que haría casi cualquier cosa por evitar. Ya tenía suficiente sin que los ambientalistas, los políticos, los intereses especiales o el público en general cuestionaran mis decisiones e interfirieran en mis operaciones.

Resulta que, como funcionario público, no tenía otra opción. Los forasteros tenían una forma de influir tanto si me gustaba como si no. Apenas había llegado al BPA cuando la agencia se convirtió en blanco de amenazas políticas, legales e incluso físicas de personas ajenas a la organización que habían perdido la confianza en la capacidad del BPA para actuar sin poner en peligro sus intereses. Los que estábamos dentro sabíamos que éramos capaces de tomar buenas decisiones e hicimos todo lo posible por explicar nuestro razonamiento.

Pero ese era el problema. Al tomar decisiones primero y luego explicarlas, básicamente le decíamos a la gente que sabíamos lo que era bueno para ellos. Mientras tanto, las personas afectadas por nuestras decisiones nos decían de cualquier manera que podían (cabildear para reducir la autoridad del BPA, llevar el BPA a los tribunales o apuntar con rifles a los inspectores del BPA) que el enfoque de la toma de decisiones que el padre sabe mejor era completamente inaceptable.

Justo cuando empezó a parecer que el BPA estaba condenado a un futuro de litigios y hostilidad, hicimos un descubrimiento importante. Descubrimos que al invitar al público a participar en nuestro proceso de toma de decisiones, nuestros adversarios nos ayudaron a tomar mejores decisiones. Cuando digo que incluimos a personas ajenas en la toma de decisiones, me refiero a una participación real, con cambios reales en las decisiones basadas en lo que escuchamos. Al escuchar las inquietudes de la gente y pedirles consejos sobre cómo conciliar las enormes diferencias de opinión y las necesidades contradictorias, nuestras operaciones no se detuvieron de forma estrepitosa. Por el contrario, al involucrar al público en el propio proceso de toma de decisiones, ganamos autoridad y legitimidad, evitamos costosas demandas judiciales y desafíos políticos, y llegamos a soluciones creativas a problemas aparentemente insolubles. En general, nuestra formulación de políticas mejoró.

El programa de participación pública del BPA supuso un gran cambio para la agencia y para mí personalmente, que requería dejar de lado actitudes anticuadas, enfrentar los temores subyacentes y esperar que los «forasteros» hicieran lo mismo.

Del caos al compromiso

Cuando llegué al BPA en 1981, las cosas parecían ir bien. Pensé que la agencia simplemente necesitaba un poco de ajuste para hacerlo más eficiente. Sabía mucho. Pasé mis primeros meses manejando mi camino a través de una crisis tras otra. Parecía que todos en el noroeste de repente tenían un hueso que recoger con BPA, y ahí estaba yo en el medio. Al principio no pude encontrar una raíz común en la insatisfacción que varios grupos estaban nivelando con el BPA. La única conclusión a la que llegué fue que algo importante había cambiado.

El BPA contaba con un equipo de personas inteligentes, bien capacitadas y dedicadas que se estaban sintiendo profundamente frustradas. Desde que se estableció el BPA en 1937, su éxito en la transmisión y marketing de energía eléctrica de las represas hidroeléctricas federales en el noroeste del Pacífico le ha valido a la agencia una buena reputación, de la que los empleados se enorgullecen. En 1981, por ejemplo, el BPA había construido una red de transmisión eléctrica de primera calidad de 15.000 millas que conectaba Canadá con cuatro estados del noroeste y California. Muchos empleados veteranos hablaron con cariño de la cálida bienvenida que habían recibido cuando los proyectos de construcción de BPA trajeron puestos de trabajo y energía confiable a las comunidades de todo el noroeste. Como señaló un alto ejecutivo: «Fue realmente un honor ser empleado de Bonneville, porque hicimos muchas cosas buenas».

A principios de la década de 1980, a pesar de la competencia y el arduo trabajo del personal, el respeto por el BPA estaba menguando y, en algunas situaciones, la agencia incluso fue vilipendiada. Cuando el BPA se propuso construir líneas de transmisión de alto voltaje que conectaran las plantas generadoras del este de Montana con puntos del noroeste del Pacífico, los manifestantes amenazaron a los empleados del BPA e interrumpieron todas las audiencias públicas que teníamos. En una ocasión, los topógrafos del proyecto que examinaban el derecho de paso propuesto para las líneas de transmisión se enfrentaron a un ranchero que les apuntaba con un rifle. Los trabajadores no se atrevían a identificarse como empleados de BPA cuando comían en restaurantes locales o se registraban en moteles. Incluso tuvimos que apresurar un envío de vehículos sin identificación a Montana para protegerlos. Y luego estaban los «gorgojos de los cerrojos», que desataron subrepticiamente las torres de transmisión para derrumbarlas.

La realidad de mi nuevo trabajo me dejó tan frustrado como el personal. Por ejemplo, apenas dos semanas después de que asumiera el cargo, recibí una llamada desesperada del director del Sistema Público de Suministro de Energía de Washington (WPPSS, o «Whoops», como lo llamaba Wall Street wags cuando se convirtió en el mayor incumplimiento de bonos públicos en la historia de Estados Unidos). Con la previsión de que la demanda de electricidad en el noroeste crezca rápidamente, el BPA había acordado a principios de la década de 1970 comprar la producción de tres de cada cinco centrales nucleares que WPPSS estaba construyendo, y había garantizado la deuda de esas tres plantas. Ahora, el hombre que dirigía WPPSS me decía que se habían quedado sin dinero en dos de las plantas y que ni siquiera podían pagar sus nóminas. WPPSS, la organización a la que BPA había emitido un cheque en blanco, estaba al borde de la insolvencia. Me informó además de que los periodistas lo seguían dondequiera que fuera, así que tendríamos que celebrar una reunión clandestina. Nos reunimos en el sótano de un hotel de Seattle para arreglar una solución a la crisis inmediata.

El colapso de WPPSS dañó la reputación de BPA como líder en planificación energética para el noroeste y contribuyó a la creación del Consejo de Planificación Eléctrica del Noroeste, un órgano deliberativo cuyo mandato suponía un desafío directo a la autoridad del administrador del BPA. El consejo estaba formado por ocho miembros, dos nombrados cada uno por los gobernadores de Washington, Oregón, Idaho y Montana, y dio a estos estados del noroeste un papel más importante en la configuración de la política energética, algo que sus gobernadores querían. Hubo controversia, e incluso una pregunta constitucional, sobre si el consejo podía dirigir al administrador del BPA o simplemente proporcionar asesoramiento y asesoramiento. En 1981, cuando llegué al cargo, no sabía si el consejo recién creado debía ser mi asesor, mi nuevo jefe, un competidor o qué. Lo que sí sabía era que el BPA navegaba en aguas hostiles e inciertas.

También en el momento en que me incorporé, el BPA estaba terminando la «Declaración de Impacto Ambiental del Papel», que una orden judicial había obligado a preparar al BPA. Este documento fue una evaluación de los impactos ambientales y sociales de las operaciones totales del BPA: su «papel» en la región. Era una empresa enorme y la primera de su clase (hasta entonces, el BPA había preparado declaraciones de impacto solo para proyectos específicos), y el BPA había intentado en serio cubrir todas las bases. Para garantizar que el documento fuera objetivo e independiente, contratamos a varios consultores destacados para que lo prepararan. Cuando terminó, el Role EIS medía siete pies de altura. Ni siquiera lo podíamos meter en una carretilla. Era lo más complejo y completo posible, lleno de hechos y buen análisis.

Sin embargo, nadie lo apreció. La gente se quejaba de que era muy grave, de que no podían encontrar lo que querían, de que algunos de los hallazgos y análisis del documento les molestaban. Claramente, cumplir con nuestros requisitos legales fue un paso en la dirección correcta, pero no fue suficiente para complacer a nuestros grupos de interés. Empecé a preguntarme qué era.

El Congreso de los Estados Unidos ya había aprobado una legislación que comprometía parte de la autoridad del BPA. Los gobernadores intentaban hacer valer su autoridad a través de su nuevo consejo. La credibilidad pública era claramente baja. No importa cómo lo mires, las alas del BPA habían sido cortadas. Y no tenía motivos para creer que acabaría ahí.

Así que empecé a pensar que el BPA tenía que cambiar su forma de actuar. Pero aunque reconocí la necesidad de un cambio, tengo que admitirlo, no estaba seguro de qué debería ser. Cuando dos empleados, Jack Robertson, entonces mi asistente para asuntos externos, y Donna Geiger, especialista en participación pública, me aconsejaron que podíamos resolver nuestro problema invitando al público al proceso de toma de decisiones, comenzaron todas las aprensiones que había acumulado durante mis 20 años en el sector privado a la superficie. Los abogados del BPA reforzaron mis temores. Argumentaron que la participación pública forzaría la publicación prematura de documentos importantes y pondría en peligro el privilegio abogado-cliente, que el BPA perdería su flexibilidad y se convertiría en rehén de sus propias políticas y directrices, que los forasteros tendrían la ventaja de hacer demandas irrazonables y que el BPA se volvería vulnerable a las demandas de derecha e izquierda.

Los argumentos de los abogados eran convincentes, pero Robertson en particular siguió trabajando conmigo. Como ex funcionario del senador republicano Mark Hatfield de Oregón, había visto cómo las iniciativas gubernamentales bien intencionadas se frustraban por el proceso político cuando un grupo de personas podía afirmar que sus intereses habían sido ignorados. Advirtió que la protesta pública para que el BPA fuera más responsable no iba a desaparecer y que los intentos de ejercer autoridad arbitraria nos meterían en problemas. La participación pública, argumentó, era el camino a seguir. El BPA tendría que entablar consultas significativas con terceros.

Al pensar en el razonamiento de Robertson, comencé a darme cuenta de que, si bien los riesgos legales señalados por los abogados de BPA eran reales, tenía que equilibrar esos riesgos con muchos otros riesgos para la organización. Cuando estaba en el sector privado, los terceros no tenían el poder de derribar mi negocio. Pero en una agencia gubernamental, la presión política y los litigios ciertamente pueden impedir que la organización implemente sus programas. Ese riesgo tenía que tomarse en serio.

Si incluir a las personas en el proceso de toma de decisiones impediría protestas políticas y desafíos legales, valía la pena intentarlo. Pero no a medias. Robertson se apresuró a añadir que cualquier nuevo enfoque fracasaría si lo considerábamos algo que hacíamos cuando teníamos problemas políticos. Teníamos que hacer un compromiso ético y sólido como una roca para ser abiertos y honestos, fuera o no para nuestra supuesta ventaja a corto plazo. «Tengo que tener tu tarjeta de crédito», insistió, lo que significaba que tenía que confiar en su experiencia, como lo haría con cualquier otro profesional de la agencia. Contraté a Geiger y a su personal a mi propia oficina para centralizar las actividades de participación pública y también para enviar un mensaje a toda la organización sobre la importancia de la participación pública.

Entonces empezamos a poner en práctica nuestra nueva filosofía, empezando por las líneas de transmisión de Montana. Decidimos invitar a cualquier persona que estuviera interesada en esa situación. Organizamos docenas de reuniones con individuos y grupos para identificar problemas, escuchar sus inquietudes y sugerencias y responder abiertamente a sus preguntas. Recuerdo especialmente una reunión con ambientalistas que estaban amargados por la forma en que habíamos seleccionado nuestro derecho de paso y molestos porque nadie los escuchaba. Entraron en mi habitación de motel, unos diez de ellos, y se sentaron en la cama y en el suelo. Una joven amamantó a su bebé mientras se sentaba en el suelo y me reprendió por mi falta de sensibilidad hacia la gente del estado y su entorno prístino.

Nos tomamos muy en serio las preocupaciones. Como resultado de esas discusiones, reubicamos las líneas de transmisión fuera de las pintorescas tierras bajas agrícolas y detrás de crestas boscosas, y redujimos la visibilidad de las torres con un tratamiento especial que las hizo menos prominentes. Incluso descubrimos que si no hubiéramos hecho algunas inversiones en nuestra ruta original, la nueva ruta habría sido menos costosa. Desarrollamos un plan para compensar a las comunidades locales por cosas como el mantenimiento de las carreteras y también contribuimos con varios miles de dólares para ayudar a financiar la supervisión estatal de nuestras actividades.

Satisfecho con este éxito inicial, estaba convencido de que el nuevo programa de participación pública había echado raíces. Pero Donna Geiger lo sabía mejor. Ella había hecho un punto de revisar las actividades de participación pública en todas las oficinas de la agencia y había encontrado varios bolsillos de tibia aceptación. Ella relató varios casos en que una parte de la organización tomaría una decisión después de consultar a las partes interesadas fuera de la agencia, mientras que otra parte de la organización tomaría una decisión que afectaba a las mismas personas con poca o ninguna consulta. Algunos miembros del personal hicieron todo lo posible para recordar a la gente que el administrador tomaba todas las decisiones finales, lo cual era cierto en un sentido legal, pero enviaba un mensaje claro de que cualquier cosa que alguien dijera no tenía sentido. Esto explicaba por qué los clientes me habían llevado a un lado y me preguntaban: «¿Por qué camino vas realmente? No te vemos actuando según la charla». Claramente, el público estaba siendo azotado.

Por sugerencia de Geiger, contratamos al consultor James Creighton, el «gurú de la participación pública», para evaluar nuestro programa. Los resultados fueron inquietantes. A pesar de los primeros intentos de participación pública, el público consideró que el BPA era «arrogante, insensible e indigno». Con un largo camino por recorrer, una vez más se planteó la pregunta: ¿Estábamos realmente comprometidos con la participación pública? Y más al grano, ¿no?

Había poco tiempo para deliberar. Inmediatamente nos enfrentamos al problema de qué hacer con el informe del consultor. Su mera existencia planteaba una amenaza para las relaciones públicas porque la prensa reclamaba copias a gritos. Algunas personas, incluido nuestro propio departamento de relaciones con los medios de comunicación, temían que los medios usaran las duras conclusiones del documento en nuestra contra. Nos aconsejaron que consideráramos el informe como un documento interno. Para ser honesto, compartí la preocupación. Pero Jack Robertson me recordó la tarjeta de crédito que le había dado y, junto con Donna Geiger, recomendó que entregáramos el informe, acompañado de una carta en la que se describían los pasos que estábamos tomando para abordar los hallazgos, a los medios de comunicación y a cualquier otra persona que lo solicitara. Robertson y Geiger creían firmemente que los medios de comunicación actuarían de manera responsable si se les diera información completa. Tragué con fuerza y me salí del camino.

Fue exactamente el movimiento correcto. Después de publicar el informe, el BPA inmediatamente ganó elogios de la prensa. El Post-Inteligencia de Seattle, que había estado escribiendo editoriales críticos durante meses, dijo: «El liderazgo del BPA merece un doble crédito, a pesar del mordaz informe, por encargar el estudio de sus operaciones y por aceptar los hallazgos sin reservas... La agencia ha dado un ejemplo encomiable para que otras agencias públicas lo sigan al examinar la necesidad de superación personal».

Conocer a los «locos»

Habiendo dado el paso audaz de publicar el informe del consultor, comenzamos el arduo trabajo de restaurar la confianza del público. Hay dos tareas por delante: cambiar la actitud en el BPA y desarrollar habilidades prácticas para trabajar con el público.

Ante mi insistencia, la alta dirección añadió la participación pública a los requisitos de desempeño de cada puesto directivo. No debía confundirse su importancia. Aquellos que hicieron un trabajo excepcional de consultoría con el público fueron reconocidos en el boletín de noticias de BPA y recibieron premios en efectivo.

También establecimos el requisito de que los gerentes preparen un plan de participación pública para todas las decisiones importantes. Cada plan describiría las actividades apropiadas para esa decisión, incluyendo el número y el tipo de personas que se incluirán en el proceso de toma de decisiones. Los empleados tenían poca experiencia con la participación pública y muchos estaban aterrorizados ante la posibilidad de enfrentarse a nuestros adversarios, por lo que establecimos un programa de capacitación obligatorio para empleados que iban desde la alta dirección hasta los supervisores de primera línea. Enseñamos a la gente cómo organizar y llevar a cabo reuniones públicas, cómo escuchar incluso cuando los ánimos estallaban y cómo mejorar sus habilidades para hablar en público y escribir.

También usé otra arma en mi arsenal: una política de la agencia sobre participación pública. Se me ocurrió que al dejar que toda la organización ayudara a dar forma a la política, podría ganar apoyo para la nueva filosofía y crear el cambio cultural que BPA necesitaba. Al igual que el proceso de participación pública en sí, invitar a los empleados a ayudar a crear políticas corporativas era algo arriesgado. Les dio a los empleados la oportunidad de contraatacar, cosa que hicieron. Cada oficina operativa del BPA tuvo que firmar la política, y muchas oficinas registraron su resistencia a la política simplemente estancándose. Nos llevó dos años conseguir la aprobación de la política, e incluso entonces tuvimos algunas retenciones.

Al mismo tiempo que trabajábamos para crear un cambio cultural dentro del BPA, estábamos considerando qué necesitaría el público para desempeñar un papel significativo en la toma de decisiones. Mi experiencia en el sector privado me había hecho creer firmemente en las relaciones públicas difíciles de vender, pero pude ver que ya no era apropiado dar el mejor giro a todo lo que hacía el BPA. El trabajo ahora era ser abierto y honesto para que la gente estuviera bien informada. En lugar de producir documentos que eran sofocantes, burocráticos e inaccesibles, comenzamos a preparar «documentos de antecedentes», que resumieron la información importante sobre un tema controvertido y «emitir alertas», que informaban a la gente sobre el próximo proceso de toma de decisiones y cómo participar.

Sin embargo, estaba claro que nuestros peores críticos no se acercaban más. Los defensores de los ratepayer y los grupos ecologistas que se oponen a la energía nuclear estaban en lo más alto de la lista de personas que desconfiaban de nosotros; todo lo que hacíamos provocó nuevos torrentes de críticas por parte de ellos. Finalmente, les preguntamos directamente: «¿Qué es lo que quieres?» Respondieron que querían reunirse con la alta dirección, querían tener derecho a establecer la agenda de esas reuniones y que participar en las reuniones no les podía resultar costoso.

Habíamos estado reuniéndonos y progresando bien con la mayoría de los intereses clave que se verían afectados por nuestras decisiones, pero la idea de ir cara a cara con nuestros críticos más duros, a quienes algunos en el BPA llamaban «los locos», daba miedo. Aun así, acepté hacerlo. Y ahí es cuando las cosas se pusieron realmente interesantes.

Organizamos la celebración de las primeras reuniones en la sala de conferencias de BPA con acceso a un elaborado sistema de teleconferencias para aquellos participantes que no podían permitirse el viaje a Portland, Oregón. Invitamos a prácticamente todos los críticos que no habían sido consultados previamente, a no resolver ningún problema importante, sino a explicar cómo nos sentíamos al respecto. Recuerdo lo difícil que fue entrar en esa sala las primeras veces y lo tensos que estaban los líderes de los grupos de interés cuando se sentaban en las sillas contra la pared. Todo su comportamiento decía: «¡Muéstrame!»

Estaba constantemente consciente de la facilidad con la que las reuniones podían degenerar en partidos de gritos, así que trabajé duro para proteger mis reacciones, especialmente cuando la gente malinterpretaba los hechos o decía cosas con las que no estaba de acuerdo. Lo más importante era que fuéramos abiertos y sincerados.

Con el tiempo, cuando la gente se dio cuenta de que podíamos tener una discusión franca sobre cualquier tema, la tensión se disipó. Tanto el personal del BPA como los líderes de los grupos de interés comenzaron a relajarse y disfrutar del debate. Pronto pudimos detectar preocupaciones antes de que se convirtieran en problemas completos, y menos desacuerdos se basaron en percepciones erróneas y desinformación. Lo más importante es que empezamos a confiar y respetarnos mutuamente. La gente se sentía cómoda cogiendo el teléfono y llamándome, donde antes habrían acudido a los medios de comunicación o habrían formado una coalición contra nosotros. El proceso, aunque no se perfeccionó, estaba funcionando.

Pero, ¿realmente estaba marcando la diferencia? La debacle del WPPSS había contribuido a un 304% aumento de las tarifas eléctricas industriales entre 1980 y 1984, y la Ley de Energía del Noroeste de 1980 habían cambiado significativamente nuestra relación con los servicios públicos de la región, dejando al mismo tiempo muchas otras preguntas sobre roles y autoridad muy ambiguas. Las personas que no estaban satisfechas con lo que obtuvieron del BPA podrían presentar su caso ante el Consejo de Planificación Eléctrica creado por la nueva Ley de Energía del Noroeste o demandar al BPA. En consecuencia, pocas decisiones podían contarse hasta que hubieran sido aprobadas por el Tribunal de Apelaciones del Noveno Circuito, el tribunal que la Ley de Poder del Noroeste especificó para la resolución de todos los litigios. Cada decisión fue un campo de batalla.

No estábamos seguros de que el programa de participación pública del BPA pudiera dar lugar a decisiones significativas en un clima tan caótico y litigioso. Pero pronto descubrimos que podía. Dos primeras experiencias con nuestro nuevo proceso de toma de decisiones no solo conquistaron a los rezagados y completaron el cambio cultural del BPA, sino que también demostraron que el proceso era una alternativa práctica al litigio y podía producir soluciones innovadoras a problemas aparentemente insolubles.

Salvando la industria del aluminio

El rápido aumento de las tarifas de electricidad afectó a todos en el noroeste, pero la industria del aluminio, que consume mucha energía, se vio particularmente afectada. La industria había estado ubicada en el noroeste durante la Segunda Guerra Mundial para aprovechar la energía eléctrica barata de las represas federales. La presencia de las empresas de aluminio demostró ser ventajosa para la región no solo en términos de dólares y empleos, sino también por las formas complementarias en que la industria y la región utilizan la electricidad. Las plantas de aluminio funcionan las 24 horas del día y, por lo general, programan la producción para que coincida con las liberaciones de grandes cantidades de agua, que los depósitos no pueden contener durante la escorrentía primaveral. En lugar de derramarse sobre las presas y desperdiciarla, esta agua pasa a través de turbinas para generar grandes cantidades de electricidad que pueden utilizar las fundiciones de aluminio en momentos en que pocos clientes necesitan energía. Además, las empresas de aluminio están dispuestas a que su producción se interrumpa ocasionalmente, cuando las demandas máximas de energía son altas en el resto de la región, y por esa flexibilidad, obtienen tarifas especiales.

Cuando el alto costo de las centrales nucleares hizo subir las tarifas de electricidad, la industria del aluminio se enfrentó a tarifas ocho veces superiores a las que habían sido cinco años antes. Para empeorar las cosas, el precio del aluminio en el mercado mundial cayó libremente. Las empresas de aluminio del noroeste estaban siendo desafiadas por otros países con fundiciones más nuevas y eficientes. Las fundiciones de aluminio del noroeste, que habían estado entre los productores más constantes del mundo, se estaban utilizando como plantas «oscilantes», las primeras en ralentizar o cerrar cuando bajan los precios mundiales. A finales de 1984, una gran planta de aluminio había cerrado por completo, se pusieron a la venta dos plantas y prácticamente todas las fundiciones habían reducido la producción.

La industria del aluminio compró 30% de la producción total de electricidad del BPA y representada$ 640 millones de los ingresos anuales de la agencia. Si no consumiera esa energía, las tarifas a otros clientes tendrían que subir para cubrir los elevados costos fijos de la generación de electricidad. La industria del aluminio también empleaba a 9.000 trabajadores en el noroeste, era responsable indirectamente de 22.000 empleos más y generaba ingresos fiscales sustanciales, por lo general en comunidades pequeñas que tenían pocas otras fuentes de ingresos. Obviamente, el BPA tenía un incentivo para ayudar, si podía.

Pero me sentía impotente. Es probable que las plantas de aluminio se vayan y las consecuencias serían graves. Siempre me había considerado un solucionador de problemas, pero esta vez no tenía nada que aportar. La fundición de The Dalles, Oregón, ya había cerrado y la comunidad estaba devastada. Un grupo dirigido por su alcalde, que era un concesionario de automóviles con muchos autos sin vender, me imploró que les ayudara. Tal vez el BPA podría reducir las tarifas eléctricas de la planta para que los intereses locales pudieran comprarla y reabrirla. Después de describir el impacto del cierre de la planta en las escuelas locales, una mujer se volvió hacia mí y me dijo: «Debe haber algo que puedas hacer».

Por mucho que quisiéramos responder a la gente de The Dalles y a otras empresas de aluminio y sus comunidades, no podíamos fijar nuevas tarifas sin pasar por el proceso legal de elaboración de tarifas. Dado que otros clientes también habían absorbido fuertes aumentos de tarifas, era poco probable que simpatizaran con la industria del aluminio y seguramente habría demandas judiciales.

Necesitábamos una solución creativa que no se convirtiera en un campo de batalla para los abogados, así que recurrimos a nuestro proceso de participación pública.

Primero visitamos las comunidades locales para ver si se unirían al BPA para asumir la responsabilidad del problema. Convocamos reuniones en las ciudades donde estaban ubicadas las fundiciones y les preguntamos qué podrían estar dispuestos o podían hacer para complementar cualquier acción que pudiéramos tomar. ¿Podrían conceder incentivos fiscales o hacer inversiones en desarrollo económico para estimular el empleo? Pero los recursos de estas comunidades locales eran tan tensos que se mostraban reacios a tomar medidas. También nos acercamos a los sindicatos, algunos de los cuales respondieron haciendo modestas concesiones.

Ampliamos la red. Decidimos que teníamos que iniciar un estudio amplio del problema y que teníamos que conseguir que todos los interesados participaran directamente en el desarrollo del estudio. Pedimos a docenas de personas que formaran parte de un comité de revisión técnica y terminamos con un grupo de unos 75 miembros que representaban a empresas de servicios públicos, gobiernos locales, agencias estatales, grupos de interés público, sindicatos, empresas de aluminio y ciudadanos privados.

Quedó claro que algunos miembros del comité desconfiaban de la intención del BPA. Sospechaban que la agencia estaba tratando de salvar la industria del aluminio a expensas de sus otros clientes. Así que la primera orden del día era convencer a la gente de nuestros motivos. Luego, el comité se encargó de diseñar el estudio y desarrollar un modelo informático que un laico pudiera utilizar para analizar los efectos económicos de varios enfoques.

Mientras tanto, el BPA lanzó una campaña para educar al público sobre los problemas que tenían las empresas de aluminio. Preparamos dos folletos, uno que describe el problema y describe el estudio y el otro explica el papel de la industria del aluminio en la economía regional y en el sistema energético del BPA, y los enviamos a unas 15.000 personas. Y en un mes, el personal de campo de la agencia celebró más de 50 reuniones en toda la región, con una presentación de diapositivas de 15 minutos, un breve discurso y un intercambio de preguntas y respuestas. También organizamos foros abiertos en The Dalles y otras comunidades donde se encontraban las fundiciones.

Íbamos a todos los extremos para abrir el proceso a los forasteros y considerar tantas perspectivas como fuera posible, y a veces parecía que los nervios enturbiados eran nuestro único resultado tangible. La lista de preocupaciones parecía interminable, los problemas parecían insuperables y los empleados de BPA empezaban a perder de vista lo que intentábamos lograr.

Por último, en un simposio de un día en abril de 1985 patrocinado conjuntamente por el BPA y la Liga de Mujeres Votantes, hicimos un gran avance. El simposio se había organizado para discutir las opciones para abordar las necesidades de las empresas de aluminio, y la participación fue excelente. La sala estaba repleta de funcionarios electos clave y representantes de todos los grupos de interés público importantes y de todos los servicios públicos de la región. En la plataforma había varios expertos en la industria de servicios públicos, incluidos economistas especializados en las industrias de servicios públicos de aluminio y electricidad.

A lo largo del día, mientras varios expertos presentaban sus opiniones, un argumento seguía al otro. Pero a última hora de la tarde, habíamos hecho algunos progresos. El día terminó con un consenso tácito de que ayudar a la industria del aluminio ayudaría a todos en la sala. Fue una ocasión trascendental. Finalmente habíamos ido más allá de discutir; habíamos acordado que había un problema y estábamos listos para hablar de soluciones.

En los meses siguientes, el personal del BPA redactó un documento en el que se describían varias opciones y programamos 13 reuniones públicas para tomar comentarios. Unas 4.600 personas asistieron a esas reuniones, de 10 en Burley, Idaho, a 3.200 en Columbia Falls, Montana. Invitamos a nuestro comité de revisión técnica de 75 miembros a presentar comentarios por escrito. Y recibimos y respondimos más de 1.100 cartas sobre el estudio, entre ellas cientos de escolares de los pueblos donde se encontraban las fundiciones, rogándome que no les quitara el trabajo a sus padres.

La idea que tenía el mayor apoyo era vincular el precio de la electricidad al precio mundial del lingote de aluminio, es decir, convertirlo en un tipo variable. A la mayoría de la gente le gustó la idea, aunque sugirieron formas de establecer límites superiores e inferiores. Anteriormente había rechazado esta propuesta por ser poco probable que fuera aceptable para nuestros clientes de la industria que no son del aluminio. Pero ahora me estaban dando el visto bueno. Estuvimos tan cerca de un consenso como cabría esperar sobre un tema tan controvertido como este.

El BPA anunció la decisión de proponer la tasa variable, y la audiencia formal de tasas se decidió rápidamente. Cuando la tasa variable entró en vigor, no hubo demandas. Aunque algunas partes se sintieron decepcionadas con la elección, respetaron lo suficiente la apertura, la minuciosidad y la objetividad del proceso de participación pública como para no impugnar la decisión.

Desde un punto de vista económico, la decisión ha demostrado ser acertada tanto para la industria del aluminio como para el BPA. Ninguna fundición cerró permanentemente y, debido a la subida del precio mundial del aluminio, todas empezaron a funcionar pronto. La agencia cosechó más de$ 200 millones en ingresos que de otro modo no habría recibido. En 1991, cuando los precios del aluminio volvieron a bajar, se puso en marcha el tipo variable para animar a las fundiciones a seguir operando.

La participación pública había dado al BPA una nueva legitimidad para actuar. A partir de ese momento, supimos que era posible tomar decisiones que valdrían la pena.

Reconciliación en materia de energía nuclear

En 1983, el BPA se vio atrapado entre dos oponentes formidables, y el proceso de participación pública volvió a liderar la salida. En ese momento, dos de las tres centrales nucleares respaldadas por el BPA estaban incompletas. Solo uno, el WNP-2, se estaba ejecutando; los otros dos, WNP-1 y WNP-3, habían sido abandonados durante dos años. El BPA había garantizado todo el endeudamiento del WNP-1, pero solo el 70%% del endeudamiento del WNP-3. Los otros 30% de WNP-3 era propiedad de cuatro compañías de servicios públicos propiedad de inversores (PAI) que planeaban utilizar la energía para dar servicio a sus propias áreas.

El acuerdo de propiedad compartida era un problema. Con los dos tercios del WNP-3 completo, tanto el BPA como los pagarías habían invertido mucho dinero en él. Ahora el BPA tenía que decidir si completar el WNP-3 o dejarlo sin naftalina. Para los IOU, la respuesta a esta pregunta era obvia. Sus reguladores no les permitieron incluir en las tarifas que cobraban a los clientes los costes de cualquier planta que en realidad no generara electricidad. Eso, por supuesto, significaba que hasta que el WNP-3 estuviera completo, los pagarés no tenían forma de pagar los cientos de millones de dólares de deuda de la planta, excepto con los beneficios de los accionistas. Huelga decir que estaban ansiosos por completar la construcción de la planta.

Pero los pagarías no fueron los únicos que tuvieron interés en la decisión del BPA sobre el WNP-3. El BPA y los servicios públicos que compraron su energía no estaban sujetos a las mismas regulaciones que los pagarías y ya incluían en sus tarifas los costos de las plantas inacabadas. Además, muchos puestos de trabajo en las comunidades donde se encontraban las plantas dependían de la terminación de las plantas. Por otro lado, había muchos en el noroeste que se oponían a la energía nuclear por principio y estaban dispuestos a luchar larga y duramente para evitar que cualquier planta de energía nuclear se terminara.

Tras una extensa serie de reuniones públicas y análisis técnicos detallados, llegué a la conclusión de que era más barato para la región mantener las plantas en hielo. Esto era cierto en parte porque la región tenía ahora un excedente de poder. Pero también surgieron fuentes de energía nuevas y más baratas como alternativas. Así que elegimos preservar WNP-1 y WNP-3 como opciones futuras.

Esa decisión dejó a los IOU en un aprieto real, y no estaba claro cómo sobrevivirían. Con su bienestar financiero en peligro, demandaron al BPA por$ 2.500 millones, diciendo que habíamos incumplido nuestros acuerdos sobre el proyecto. Mientras tanto, los directores ejecutivos de algunos de los más grandes de la región llamaron a mi jefe, Donald Hodel, entonces secretario de energía, y exigieron mi renuncia. Hodel no tomó partido, pero se propuso decirme, frente a los directores ejecutivos, que encontrara una manera de reducir las tensiones.

Queríamos resolver algo con los IOU por razones prácticas. Aunque sabíamos que teníamos una posición legal sólida, los litigios se prolongarían durante años y la incertidumbre afectaría el crédito del BPA. En general, pensamos que era mejor llegar a algún tipo de compromiso. Ahora Hodel estaba subiendo la presión.

Tuve que tener cuidado, sin embargo, de no dar la impresión de que iba demasiado lejos para acomodar los pártares. Según la ley, la primera obligación del BPA era con las empresas de servicios públicos. La gente estaba observando para asegurarse de que no vendiera a los OIU, una medida que mucha gente sospechaba por mi experiencia en el sector privado.

Tuve que conseguir que los pagarés, las organizaciones de poder público, así como los senadores, gobernadores, grupos industriales y grupos de interés público se convencieran de un acuerdo. Y el acuerdo no solo tenía que ser justo sino también ser justo. La única salida, concluí, era tener un proceso público abierto. Decidimos comenzar por hacer que el BPA se reuniera por separado con los pagarías y el grupo de poder público. Posteriormente, celebraríamos reuniones públicas abiertas. Esta estrategia no agradó a nadie, en particular a la comunidad de pagarías. El director ejecutivo de un servicio público de California me llamó por teléfono para preguntarme si me había vuelto loco para tratar de resolver una demanda gigante y amarga en una casa de cristal.

Seguimos adelante con el proceso. En nuestra primera reunión, los abogados de los OIU expresaron su indignación ante la perspectiva de una consulta pública. Les expliqué por qué el BPA estaba participando con el público y les dije que el personal de la agencia y yo nos reuníamos al día siguiente con representantes de más de 100 clientes de servicios públicos para solicitar su opinión. En ese momento, el tipo más intransigente del grupo explotó. «¡Lo sabía!» exclamó. «No tienes intención de conformarte».

El encuentro con los representantes del poder público fue igualmente tenso. Había más de 100 personas, al menos la mitad de ellas abogados. Respiré hondo antes de entrar en la habitación y me recibieron con gritos y gritos. Estaban convencidos de que yo era el tipo que iba a venderlos. Los cargos y contracargos volaron. Cuando Bob Ratcliffe, administrador adjunto del BPA y defensor del poder público desde hace mucho tiempo, trató de presentar una idea, hubo tantas interrupciones que pocas personas entendieron lo que estaba diciendo.

Nos quedaba un largo camino por recorrer. Cuando informamos a los IOU sobre el tenor de la reunión con los servicios públicos, un CEO estaba más convencido que nunca de que sería imposible conciliar las diferencias. Se necesitó un verdadero acto de fe para no discutir su conclusión. Aun así, me negué a abandonar el proceso.

A medida que el personal del BPA, que incluía a nuestro asesor general y al abogado principal que representaba al Departamento de Justicia, y yo iba y venía de un grupo a otro durante un período de meses, la gente poco a poco comenzó a comprender que había personas inteligentes con buenas ideas en ambos lados del poder público. -división de poder privado. La reconciliación parecía una posibilidad menos remota. Es cierto que la voluntad de llegar a una resolución se debe en parte al hecho de que si no llegábamos a un acuerdo, iba a llevar mi propia propuesta al público. Las dos facciones tendrían poco control sobre el proceso a partir de ese momento. Si querían que el público revisara un acuerdo que consideraba aceptable, tenían que llegar a un acuerdo tentativo.

A principios de 1985, después de una docena de reuniones, parecía factible un paquete de conciliación. La propuesta estipulaba que el BPA aceptaría intercambiar el excedente de energía hidroeléctrica en primavera por la producción de las turbinas de combustión de las UI, que a menudo estaban inactivas. De esa forma, ambas partes obtendrían algo de valor a bajo costo.

Entonces llegó el momento de ampliar nuestro proceso para llegar al público en general. Comenzamos publicando un comunicado de prensa que explicaba la demanda, el acuerdo y el proceso de toma de decisiones. Luego, el personal del BPA se puso en contacto con cientos de personas que estarían interesadas en el resultado, incluidos cuatro gobernadores. Llevamos un registro escrito de cada contacto y publicamos esa información. También realizamos teleconferencias mensuales con varios grupos de interés.

Pensamos que estábamos en la recta final, pero empezamos a escuchar quejas de que la circunscripción del poder público no había participado en las negociaciones cara a cara. Era cierto, aunque una parte clave del acuerdo propuesto —un plan para vincular la tarifa del BPA hidroeléctrica suministraría a los pagarés pagarés al precio medio de tres centrales nucleares comparables en otras partes del país— había surgido de reuniones con los servicios públicos. Con cierta inquietud, las cuatro empresas privadas acordaron reunirse cara a cara con representantes de los servicios públicos.

Cuando se firmaron los documentos de liquidación en septiembre de 1985, la inversión del BPA en la participación pública había dado sus frutos de manera generosa. Los servicios públicos, públicos y privados, quedaron satisfechos. Los políticos estaban satisfechos, al igual que sus electores. Habíamos salvado a los servicios públicos de los inversores de un grave estrés financiero y habíamos evitado batallas legales derrochadoras.

Hacer que la controversia sea constructiva

Con estas victorias, el BPA volvió a ser lo suficientemente fuerte como para desempeñar su importante papel en la región, y mi mandato estaba llegando a su fin. Pero antes de dejar la organización, tenía un cabo suelto que atar. La política oficial de participación pública aún no había completado sus rondas en el BPA. Descubrí que un asistente cercano había logrado mantenerlo retenido en diferentes partes de la organización. Finalmente, entré en su oficina y le dije que no me iría hasta que lo firmaran. Al parecer, eso ya era una amenaza suficiente. La política se completó en pocas semanas, lo que significó que el compromiso del BPA con la participación pública no desaparecería cuando salí por la puerta.

De hecho, ese compromiso se ha fortalecido y ha sido reconocido formalmente. El senador Mark Hatfield elogió el BPA en el Récord del Congreso por su enfoque para resolver los problemas energéticos del noroeste. Además, el BPA recibió un premio del Consejo de Defensa de los Recursos Naturales, que alguna vez criticó abiertamente el BPA, como una utilidad sobresaliente en Norteamérica, un modelo para sistemas públicos y privados.

Habiendo visto las numerosas victorias del BPA, estoy más convencido que nunca de que la participación pública es una herramienta que los directivos de las instituciones públicas y privadas de hoy deben comprender. Ahora que las partes interesadas externas ejercen una influencia sustancial en las organizaciones de todos los sectores, el conflicto es inevitable. La única opción es esquivar la controversia o aprender a aprovecharla.

Quienes lo aprovechen incluyendo a terceros en lugar de intentar vencerlos tendrán la oportunidad de considerar nuevas posibilidades y probar nuevas ideas en el fragor del diálogo. Mientras que otros están sumidos en disputas y litigios, los profesionales astutos de la participación pública habrán llegado a un acuerdo y se habrán puesto en marcha con el proyecto. En resumen, habrán tomado mejores decisiones y habrán encontrado una nueva fuente de ventaja competitiva.

— Escrito por Peter T. Johnson