Cómo convencer a su equipo de ventas de que adopte un modelo de suscripción

Crear un modelo de suscripción exitoso no se logrará simplemente vendiendo cosas diferentes. Será necesario que su organización venda de otra manera. Pasar a este tipo de modelo integrado y orientado a largo plazo es complejo. Uno de los desafíos que más se pasa por alto es el cultural. Y, a menudo, una de las principales fuentes de rechazo proviene de las personas más responsables de los ingresos: las ventas. El autor describe tres desafíos que se pueden presentar y cómo abordarlos: 1) La organización de ventas no confía en las nuevas soluciones. 2) La organización de ventas no entiende del todo la estrategia de comercialización de las nuevas ofertas. 3) A la organización de ventas le preocupa que su cambio de estrategia vaya en la dirección equivocada para la empresa.

••• Si hay una lección en el impredecible entorno económico actual, es la importancia de las fuentes de ingresos recurrentes para las empresas de todo tipo. Tener un producto o servicio de suscripción que los clientes recarguen, renueven o vuelvan a pedir repetidamente puede reducir el flujo de caja intermitente y mantener viva la empresa.[El informe sobre el impacto de las suscripciones: edición COVID-19](https://www.zuora.com/2020/04/08/subscription-impact-report-covid-19-edition/) indica que casi el 90% de las empresas de suscripción se mantienen estables o aumentan sus miembros durante este tiempo. Sin embargo, hacer que una empresa pase de los ingresos basados en pedidos o proyectos a un modelo de ingresos basado en suscripciones requiere algo más que un cambio de precio o producto. Robbie Kellman Baxter, autor del libro reciente,[_La transacción para siempre_](https://www.amazon.com/Forever-Transaction-Subscription-Compelling-Customers/dp/1260458709)_,_ explica: «Una suscripción es una táctica de precios. Por sí solo, no es una estrategia. Para crear un negocio con ingresos recurrentes, una organización necesita cambiar la forma en que se diseña el producto, pasar de la atención al cliente al éxito del cliente y tener en cuenta el bienestar del cliente a largo plazo en todas las áreas funcionales. Sobre todo, el equipo de ventas debe invertir no solo en la transacción inicial, sino también en la relación continua con cada cliente». Al ver a las organizaciones luchar con este desafío, tengo claro que crear un[Modelo XaaS (cualquier cosa como servicio)](https://searchcloudcomputing.techtarget.com/definition/XaaS-anything-as-a-service#:~:text=XaaS%20is%20a%20general%2C%20collective,on%2Dsite%20within%20an%20enterprise.) no ocurrirá simplemente vendiendo cosas diferentes. Será necesario que su organización venda de otra manera. Pasar a este tipo de modelo integrado y orientado a largo plazo es complejo. Uno de los desafíos que más se pasa por alto es el cultural. Y, a menudo, una de las principales fuentes de rechazo proviene de las personas más responsables de los ingresos: las ventas. Esto es lo que ocurre con frecuencia y lo que usted, como líder, puede hacer al respecto. ### **1. La organización de ventas no confía en las nuevas soluciones**. Si su equipo de ventas no cree que las nuevas soluciones sean superiores a sus productos y servicios actuales, o si cree que las nuevas ofertas no están preparadas del todo para el horario de máxima audiencia, tardarán en adoptarlas. Esto puede significar un desastre para las nuevas ofertas. Durante mi primer año en ventas, mi empresa invirtió millones de dólares en una nueva gama de ofertas. Pero el problema entre el equipo de ventas era que las nuevas soluciones eran complejas y difíciles de implementar, y algunos clientes nuevos se quejaron de que no eran fantásticas. El mensaje que aprendí de esto fue claro: cumpla su cuota vendiendo soluciones probadas y verdaderas que funcionen bien para los clientes y no se arriesgue a caer en el lento agujero negro de intentar que las nuevas ofertas funcionen. Para que su equipo de ventas se incorpore a los nuevos modelos de ingresos recurrentes, los líderes deben ser curiosos y escuchar sin ponerse a la defensiva. Invite a opinar discrepantes. Si sus vendedores no venden los nuevos productos de XaaS, intente entender por qué. Los vendedores son uno de los grupos de la empresa que más se preocupan por el cliente. Si creen que pueden vender algo que los clientes valoran, lo harán. Si tienen dudas, intentarán vender otra cosa. Si no venden sus cosas nuevas, normalmente hay una razón legítima basada en la realidad del campo. Descubra la causa del escepticismo y esté dispuesto a abordarla abiertamente. ### **2. La organización de ventas no entiende del todo la estrategia de salida al mercado de las nuevas ofertas.** Incluso si su equipo de ventas cree que es una buena dirección para la empresa, una nueva estrategia puede requerir que los vendedores desarrollen nuevos enfoques y habilidades. Esto puede resultar increíblemente difícil y los líderes suelen subestimar la dificultad. El año pasado trabajé con una organización que estaba pasando de vender una gama de productos tecnológicos a vender un conjunto completo de servicios de gestión de TI. Esto requirió un cambio fundamental en la estrategia de comercialización del equipo de ventas. Eso incluía cambiar el nivel de contacto con el cliente de un gerente de compras a un director de tecnología, entablar conversaciones de ventas sobre problemas de los centros de datos en lugar de perfilar los detalles de un hardware específico y tener un conocimiento profundo de los resultados empresariales a largo plazo, no solo de una necesidad tecnológica declarada. Cuando los vendedores no entiendan cómo hacer esta transición o no puedan ejecutar la nueva estrategia, solo se obtendrá una fracción de los ingresos esperados. Comuníquese con su organización de ventas sobre su papel cambiante en la ejecución de su estrategia. Ofrecer experiencias de desarrollo continuo[con el apoyo de la dirección](/2015/05/a-high-percentage-move-to-increase-revenue) en el campo. Revise sus estadísticas actuales para medir el éxito y cree nuevas medidas del progreso de su oferta de suscripciones. En cuanto a los incentivos, tendrá que replantearse las comisiones tanto para la firma como para la retención de negocios. Podría utilizar a algunos vendedores clave que ya se han inclinado por el nuevo modelo y han captado la visión de ayudar a sus colegas a superar esta transformación. ### **3. A la organización de ventas le preocupa que su cambio de estrategia vaya en la dirección equivocada para la empresa.** Es comprensible que los vendedores acostumbrados a vender un producto en concreto tengan dudas cuando la empresa decida dar un giro y resolver una serie de problemas diferentes o pasar de la venta de hardware a la prestación de servicios. Los vendedores pueden tener miedo del futuro de la empresa. Para contextualizar su cambio de estrategia, ayude a su organización de ventas a entender que está sacrificando los ingresos a corto plazo por un crecimiento a largo plazo de la misma manera que[Satya Nadella lo hizo durante las iniciativas de transformación digital de Microsoft](https://live-aws-www.btapps.zuora.com/2019/11/29/satya-swallows-the-fish/). Cuando Microsoft pasó de ofrecer principalmente hardware a un modelo de suscripción basado en la nube, hubo un período inicial de bajos ingresos y altos costes de inversión. El autor Geoffery Moore hace referencia al concepto financiero del [Curva en J](https://www.investopedia.com/terms/j/j-curve-effect.asp) para ilustrar cómo invertir fuertemente en una nueva estrategia puede tardar en producir resultados. A medida que una empresa invierte dinero en el desarrollo de un nuevo modelo de negocio, se produce una fuerte caída de los beneficios, que con el tiempo se convierte en una fuerte trayectoria ascendente a medida que la nueva oferta entra en funcionamiento con éxito. Uno de los principales obstáculos en los esfuerzos de transformación es no poder, como escribe Moore,»[estómago la curva en J](https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjEtabY44HoAhXJVN8KHZ4rCbMQFjADegQIBBAB&url=https%3A%2F%2Fwww.linkedin.com%2Fpulse%2Fwe-miss-s-curves-because-cannot-stomach-j-curves-geoffrey-moore&usg=AOvVaw10vJj7zJdQwEMdWQ2MeAme).» Un gran riesgo es rescatar demasiado pronto una estrategia que lleva tiempo implementarla y perder tanto la inversión como cualquier rentabilidad futura sustancial. Como líder, tiene que transmitir tanto su compromiso con esta nueva dirección como su voluntad de superar la curva en J. Demuestre a las ventas que no están solas y que las empresas de casi todos los sectores avanzan en la misma dirección. El equipo de Microsoft Office creó un programa de desarrollo denominado «Suscripción 101» para ayudar a los miembros de su equipo a entender cómo funcionan los modelos de suscripción, por qué son tan populares y qué significan para cada área funcional de la organización. Cuando los vendedores entiendan que los cambios que está realizando son inevitables y muy rentables a largo plazo, se unirán a la curva en J. Establecer una relación con un cliente empresarial requiere la participación de casi todas las áreas funcionales. No lo puede lograr un solo representante de ventas de «El llanero solitario», por muy bueno que sea. Toda la organización necesita optimizarse en torno a la construcción de una relación a largo plazo con el cliente. Los equipos de ventas más exitosos de la actualidad incluyen pymes y especialistas técnicos, directores de proyectos y otros, para diseñar y ofrecer una experiencia de venta atractiva. Hacer que su equipo de ventas participe en las primeras etapas del proceso es fundamental para el éxito de cualquier transformación de los ingresos recurrentes.