Cómo contratar sin dejarse engañar por las primeras impresiones

El Dr. James es un oftalmólogo líder en una clínica médica importante. Apasionado por la medicina, quería contratar a alguien para dirigir las operaciones comerciales de su consultorio. Revisó cuidadosamente más de 200 currículos y realizó verificaciones de antecedentes, finalmente decidió contratar a Mike, un MBA altamente acreditado que parecía marcar todas las casillas que el Dr. James estaba buscando en el nuevo contrato.

Pero en semanas, el Dr. James se dio cuenta de que había cometido un gran error de contratación. A pesar de una actuación estelar en la entrevista, Mike interrumpió la oficina dentro de su primer mes en el trabajo. Se comunicaba con el personal principalmente por correo electrónico o tareas de hoja de cálculo, y cuando asistía a reuniones parecía absorto con su teléfono inteligente y se volvía los ojos cuando el personal no entendía ciertos términos contables o financieros.

«Durante la entrevista, me impresionaron las credenciales y los conocimientos financieros de Mike. Él tenía una confianza suprema y vino de una gran escuela», nos dijo el Dr. James después del hecho. Luego lamentó: «Vi solo un lado de Mike, y perdí completamente el lado que terminamos viendo todos los días en la oficina».

Le tomó al Dr. James más de un año deshacerse de la contratación equivocada. Peor aún, le hizo cuestionar su propio juicio. De hecho, casi todos los líderes con los que hemos hablado admiten que ellos también han hecho una mala contratación en algún momento de sus carreras. Y les ha costado mucho tiempo, dinero y angustia mental.

Las primeras impresiones a veces pueden establecer trampas peligrosas que te llevan directamente a un alquiler desastroso. ¿Cómo puedes ir más allá de las impresiones superficiales y descubrir la sustancia en los 30 minutos más o menos que tienes con un entrevistado?

Frente a cientos de currículos y docenas de entrevistados, a veces no tienes más remedio que escanear rápidamente al reducir un grupo de candidatos. Pero estas reacciones intestinales a menudo pueden llevarnos por mal camino debido a cómo inconscientemente imaginamos el nuevo contrato. En el caso del Dr. James, quedó impresionado por las credenciales de Mike. Sin embargo, había perdido la atención en las habilidades y atributos más pertinentes que su nuevo empleado necesitaría todos los días en el trabajo. No pudo evaluar rigurosamente a Mike en sus habilidades para motivar y dirigir al personal.

La clave es distinguir entre real y pseudo señales. Un buen ejemplo de un pseudo cue es el efecto halo que puede rodear a los candidatos debido al atractivo físico. La gente inconscientemente siente atracción por un entrevistado atractivo, y este pseudo cue sesga positivamente su evaluación de las habilidades no relacionadas del candidato.

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Así que para encontrar a los mejores candidatos, tienes que desver las pseudopistas que captan tu atención pero son irrelevantes para el trabajo. Ajusta tu visión para identificar las señales reales que importan para el rendimiento. En lugar de «ir con su instinto», use el análisis para perfeccionar el tipo correcto de candidato. Tome todos sus datos anteriores sobre quién ha tenido éxito y fracasado en el rol (o roles similares, si se trata de una nueva posición) y analizar las características de cada persona en una regresión. ¿Qué variables independientes (GPA, mayor, extracurriculares, respuestas a entrevistas) predicen el éxito o el fracaso? Si dejas que los datos hablen, aprenderás el perfil oculto del éxito para que puedas distinguir las señales reales que importan de las pseudopistas que no lo hacen, para que puedas desfilar el montón de currículos y las horas de entrevistas de manera más eficiente.

Además de aprender de contrataciones pasadas, contrata para el futuro. Nuestra imagen de quién encaja a menudo proviene del pasado, de los tipos de personas que han desempeñado con éxito el rol (o roles similares) antes. Para evitar esta trampa, un ejecutivo creó escenarios actuales y futuros a los que se enfrentaba la empresa y preguntó a los candidatos cómo los manejarían. Solicitando sus respuestas por escrito antes de la entrevista cara a cara, podía ciegas las respuestas y analizar el proceso de pensamiento de cada candidato sobre estos desafíos críticos de forma anónima, por lo que era imposible saber su género, raza o edad. Esto le ayudó a elegir el grupo adecuado de personas para pasar a la siguiente ronda en el proceso de contratación.

En la entrevista en sí, también necesitamos evitar las pseudopistas que escuchamos. Las primeras impresiones que escuchamos pueden engañarnos porque sobrevaloramos lo que los profesores Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton describen como «charla inteligente.» Según Pfeffer y Sutton, mientras que los hablantes inteligentes son hábiles para «sonar seguros, articulados y elocuentes, tener información e ideas interesantes y poseer un buen vocabulario», su charla a menudo sirve como sustituto de la acción. Los habladores inteligentes también pueden ser lo que el psicólogo Mark Snyder describe como «Auto-monitores altos», camaleones adaptables que pueden editar y cambiar cuidadosamente para adaptarse a diferentes situaciones. Cuando somos seducidos por habladores inteligentes, seleccionamos a personas que son inteligentes pero no necesariamente sustantivas. Peor aún, la persona que hábilmente dice lo que quiere escuchar en una entrevista bien puede convertirse en un manipulador de dos caras en la oficina. Para evitar esta trampa, escuche los mensajes ocultos en la entrevista en sí teniendo en cuenta estos cuatro consejos:

1. Concéntrese en comportamientos en lugar de rasgos. El currículum y la carta de presentación típicos están llenos de adjetivos como «jugador de equipo», «enérgico», «analítico» y «creativo». Quieren presentarse de la mejor manera posible para parecer el candidato más calificado para el puesto. Pero si los entrevistados se describen a sí mismos como «jugadores de equipo», ¿realmente dan crédito a otras personas cuando discuten su trabajo? Pregunte al candidato, «¿Cuáles son las tres cosas de las que está más orgulloso en los últimos seis meses?» Pero no se limiten a tomar nota de los logros que enumeran; escuche cómo los describen. ¿Qué hicieron y cómo lo describieron? ¿Hacen hincapié en los logros personales o de equipo? Escuche lo que no se dice, especialmente si acreditan a sus colegas, a sus subordinados o a cualquier otra persona. Mejor aún, haz una entrevista de comportamiento. Si está contratando para habilidades de presentación o habilidades analíticas, haga que realmente preparen una presentación o realicen un análisis relevante. Los adjetivos pueden ser concisos, pero los comportamientos son más específicos, objetivos y diagnósticos.
2. Escuchar a los alumnos. «Háblame de un fracaso». Sí, este es un prompt de entrevista común, pero puede revelar mucho acerca de la persona si analiza su respuesta de la manera correcta. ¿Cuál fue la causa de su fracaso? ¿Ellos atribuyen el fracaso a su falta de ajuste en la zona, mala suerte, una tarea difícil u otras excusas? Cada una de estas explicaciones reconoce el fracaso, pero no reconoce el aprendizaje como parte del proceso. Escuche al candidato que identifica factores que podrían cambiar y controlar en el futuro. Este es el candidato que es capaz de auto-reflexión y aprendizaje.
3. Escuche las habilidades de gestión de conflictos. Psicólogo organizacional Fred Fiedler y colegas tenga en cuenta el poder de otra pregunta crítica: «Háblame de tu compañero de trabajo menos preferido». Si está contratando para un trabajo que requiere fuertes habilidades interpersonales, escuche si reducen a la persona a una etiqueta de una sola palabra (por ejemplo, «difícil» o «microgerente») o revelan una visión más compleja de la situación (por ejemplo, «no estábamos de acuerdo sobre cómo hacer el trabajo porque fuimos entrenados de diferentes maneras»). Las etiquetas son rápidas pero definitivas, dejando a las personas con pocas soluciones para trabajar con la otra persona. La interpretación más compleja permite a las personas maneras de negociar productivamente entre sí.
4. Busca señales no verbales. Finalmente, mira más allá de lo que dice el candidato: ¿cómo lo dice? Mientras Mike exudaba confianza, en retrospectiva el Dr. James se dio cuenta de que las señales no verbales de Mike también filtraban sentimientos de poder, egocentrismo y poca preocupación por los demás. A pesar de que los entrevistados pueden tener su mejor comportamiento, es posible que pueda detectar ciertas señales no verbales que no indican confianza, sino desprecio, superioridad y falta de respeto: contacto visual al hablar con otra persona, pero no al escucharla, invadiendo el espacio de otro, y burlarse disfrazado de sonriente.

Los mejores entrevistadores evitan las trampas de las primeras impresiones o sentimientos intestinales porque reconocen los factores subconscientes en juego durante la entrevista. Puede utilizar las técnicas que hemos descrito para ver y escuchar más profundamente, incluso si tiene poco tiempo para seleccionar y entrevistar al candidato. Al hacerlo, puede evaluar mejor si la persona está en lo correcto (o equivocado) para el puesto.

— Tanya Menon Leigh Thompson Via HBR.org