Cómo contratar

Resumen.

La mayoría de las empresas abordan la contratación con supuestos defectuosos y malas prácticas. Creen que el talento es fijo en lugar de contextual. No crean verdaderas asociaciones entre los reclutadores internos y los gerentes de contratación. Y dependen demasiado de encuestas salariales y fórmulas rígidas de compensación.

La autora comparte lo que aprendió sobre cómo hacer y mantener grandes contrataciones durante sus 14 años como directora de talento en Netflix. El proceso requiere sondear bajo la superficie de las personas y sus currículos; involucrar a los gerentes en todos los aspectos de la contratación; asegurar que los reclutadores entiendan profundamente el negocio y no sean vistos como personal de apoyo; adoptar una mentalidad en la que siempre estás reclutando; y obtener una compensación que se adapte el rendimiento que necesita y el futuro al que aspira.

Estas lecciones pueden ser especialmente relevantes para las empresas basadas en la tecnología de rápido crecimiento, cuya rápida innovación implica una necesidad continua de nuevos talentos. Sin embargo, las organizaciones de todo tipo pueden beneficiarse si echan un nuevo vistazo a sus prácticas de contratación y compensación.

En resumen

El problema

La mayoría de las empresas abordan la contratación con supuestos defectuosos y malas prácticas. Creen que el talento es fijo en lugar de contextual. No crean verdaderas asociaciones entre los reclutadores y los gerentes de contratación. Y dependen demasiado de encuestas salariales y fórmulas rígidas de compensación.

La solución

Cava debajo del currículum. Asegúrese de que los reclutadores entiendan profundamente el negocio y no sean vistos como personal de apoyo. No se obsesione con el «ajuste de la cultura»; evalúe si los candidatos pueden impulsar el crecimiento y abordar desafíos apremiantes. Calcule el valor real que pueden aportar a la empresa y el paquete de comp requerido para que firmen.

Realmente no me gusta el término «Un jugador». Implica un sistema de clasificación que puede determinar quién será el mejor para un puesto. La gente de Recursos Humanos siempre se pregunta cómo Netflix, donde trabajé como director de talentos de 1998 a 2012, logró contratar solo jugadores A. Yo digo: «Hay una isla poblada exclusivamente por jugadores A, pero sólo algunos de nosotros sabemos dónde está».

En verdad, el jugador A de una compañía puede ser un jugador B para otra empresa. No hay fórmula para lo que hace que la gente tenga éxito. Muchas de las personas que dejamos ir de Netflix porque no sobresalían en lo que estábamos haciendo pasaron a sobresalir en otros trabajos.

Encontrar a las personas adecuadas tampoco es una cuestión de «cultura adecuada». Lo que la mayoría de la gente realmente quiere decir cuando dicen que alguien es un buen ajuste culturalmente es que él o ella es alguien con quien les gustaría tomar una cerveza. Pero las personas con todo tipo de personalidades pueden ser grandes en el trabajo que necesita hacer. Esta estrategia equivocada de contratación también puede contribuir a la falta de diversidad de una empresa, ya que muy a menudo las personas con las que disfrutamos pasar el rato tienen antecedentes muy parecidos a los nuestros.

Hacer grandes contrataciones se trata de reconocer grandes partidas, y a menudo no son lo que esperarías. Toma Anthony Park. En el papel no era un golpe para una compañía de Silicon Valley. Trabajaba en un banco de Arizona, donde era un «programador», no un «desarrollador de software». Y era un tipo bastante abotonado. Llamamos a Anthony porque en su tiempo libre había creado una aplicación para mejorar Netflix, que había publicado en su sitio web. Vino para un día de entrevistas, y todo el mundo lo amaba. Cuando llegó a mí, tarde en el día, le dije que iba a recibir una oferta. Parecía abrumado, así que le pregunté si estaba bien. Dijo: «¡Vas a pagarme mucho dinero para hacer lo que amo!» Me pregunté cómo encajaría con el equipo de alto poder al que se unía; esperaba que no lo quemara.

Unos meses después me senté en una reunión de su equipo. Todo el mundo discutía hasta que Anthony de repente dijo: «¿Puedo hablar ahora?» La habitación se quedó en silencio, porque Anthony no dijo mucho, pero cuando habló, fue algo realmente inteligente, algo que nos haría preguntarnos, Maldita sea, ¿por qué no pensé en eso? Ahora Anthony es vicepresidente. Es la prueba de que las organizaciones pueden adaptarse a los estilos de muchas personas.

En este artículo describiré lo que he aprendido acerca de hacer grandes contrataciones durante mis 14 años en Netflix y en consultoría posterior sobre cultura y liderazgo. El proceso requiere sondear debajo de la superficie de las personas y sus currículos; involucrar a los gerentes en todos los aspectos de la contratación; tratar a sus reclutadores internos como verdaderos socios comerciales; adoptar una mentalidad en la que siempre está reclutando; y obtener una compensación que se adapte al rendimiento que necesita y el futuro al que aspiras. Mis observaciones pueden ser especialmente relevantes para las empresas basadas en la tecnología de rápido crecimiento, cuya rápida innovación significa una necesidad continua de nuevos talentos. Sin embargo, las organizaciones de todo tipo pueden beneficiarse si echan un nuevo vistazo a sus prácticas de contratación y compensación.

Sonda debajo de la superficie

En Netflix teníamos que ser creativos sobre dónde buscábamos talento, porque a menudo necesitábamos personas con habilidades técnicas enrarecidas. Cuando empezamos a buscar expertos en big data, por ejemplo, nadie sabía realmente lo que significaba «grande». No podíamos buscar currículos y hacer coincidencias de palabras clave. Tuvimos que pensar en los diferentes tipos de empresas —muchas eran compañías de seguros o de tarjetas de crédito— que manejaban masas de datos. Además, nuestro equipo de reclutamiento carecía de los conocimientos profundos para evaluar las habilidades técnicas de las personas.

Nuestro mejor reclutador de personal técnico fue Bethany Brodsky. No sabía prácticamente nada de tecnología antes de venir a Netflix, pero fue muy buena para entender nuestro negocio y los problemas fundamentales que teníamos que resolver. También entiende que el enfoque de un candidato a la solución de problemas es más importante que la experiencia anterior.

Una de las mejores entrevistas de Bethany fue con alguien que trabajaba en Lawrence Livermore, un centro de investigación gubernamental centrado en la ciencia nuclear. Esto fue cuando Netflix comenzó a transmitir en Xbox, Roku y TiVo. Cuando entrevistaba a candidatos, Bethany les decía que habíamos firmado un millón de suscriptores en solo 30 días en uno de esos dispositivos y les preguntaba cuál pensaban que era. TiVo estaba despegando entonces, así que la mayoría de la gente dijo, «TiVo, seguro». Pero este candidato preguntó si se habían adjuntado condiciones para obtener una suscripción a Netflix en cualquiera de los dispositivos. Ella le dijo que los suscriptores de Xbox necesitaban una suscripción Gold. Razonó que debe ser Xbox, porque sus usuarios ya estaban dispuestos a pagar una prima. Tenía razón, y ella sabía que era nuestro hombre.

Hacer grandes contrataciones se trata de reconocer grandes partidos.

Tuve un momento similar cuando entrevisté a Christian Kaiser, quien dirigía un grupo de 25 programadores en AOL. Había tratado de contratar a un buen número de personas de su grupo, porque estaban haciendo el tipo de trabajo técnico que necesitábamos. Pero todos querían quedarse en AOL. Netflix era un lugar mucho más sexy para trabajar, así que estaba perplejo. Cuando les pregunté al respecto, decían: «¡Tengo el jefe más increíble! Es el mejor comunicador que he conocido. No puedo soportar la idea de dejarlo». Le dije a mis reclutadores: «Ve a buscar a ese tipo».

Christian no era lo que esperaba. Tenía un acento alemán grueso, y tartamudeó. ¿Este era el gran comunicador? Además de eso, estaba claramente nervioso. Nuestra conversación fue dolorosa para él y para mí. Pero cuando le pedí que explicara, en términos simples, el trabajo técnico que estaba haciendo, se transformó. Todavía tartamudeaba, pero me dio una explicación fascinante, y me di cuenta,¡Eso es todo! Es genial haciendo que las cosas realmente complicadas sean comprensibles. Lo contratamos, y ha sido un increíble constructor de equipos.

Siempre tratamos de ser creativos para sondear a la gente y sus currículos. Bethany decidió una vez analizar los currículos de nuestras mejores personas de ciencia de datos en busca de características comunes. Ella descubrió que esas personas compartían un ávido interés por la música. A partir de entonces ella y su equipo buscaron esa cualidad. Ella recuerda: «Nos emocionábamos mucho y gritábamos: «¡Oye, encontré a un tipo que toca el piano!» Llegó a la conclusión de que esas personas pueden alternar fácilmente entre sus cerebros izquierdo y derecho, una gran habilidad para el análisis de datos.

Participar a los gerentes

Muchas empresas confían en reclutadores externos. Netflix estaba creciendo tan rápido que optamos por una estrategia diferente: formamos un equipo interno de reclutadores experimentados. La triste verdad es que la mayoría de las empresas tratan el reclutamiento como una función separada, no empresarial, incluso que no es de recursos humanos, y muchas empresas jóvenes lo subcontratan. Construir un equipo talentoso de reclutadores internos fue una inversión sustancial, pero podría hacer un caso de negocios irrefutable para hacerlo: podría mostrar claramente cuál sería el retorno de eliminar los cargos de cazadores de cabeza. Ahorramos paquetes de dinero con el tiempo.

La naturaleza técnica de nuestro negocio significaba que los gerentes debían estar muy comprometidos en el proceso de contratación. Pero eso debería ser requerido en todas las empresas. Cada gerente de contratación debe comprender el enfoque de la empresa para contratar y cómo ejecutarla, hasta el más mínimo detalle.

Su jefe de recursos humanos debe entender los detalles de su negocio.

El trabajo de nuestros reclutadores consistía en entrenar a nuestros gerentes de contratación. Los reclutadores crearon un mazo de diapositivas para usar con cada gerente, uno a uno. Preguntaban: «¿Qué aspecto tiene tu proceso de entrevista? ¿Qué aspecto tiene tu equipo de entrevistas? ¿Cuál es su proceso para que los candidatos lleguen?» La gente no tiene que abordar la entrevista o el reclutamiento de la misma manera, pero insistimos en que tienen un plan y no sólo improvisan.

Al final, el gerente tomaría la decisión de contratar. Los miembros del equipo proporcionaron información, y mi equipo y yo también trabajamos. Pero la responsabilidad final era la del gerente, al igual que el desempeño del equipo que él o ella estaba construyendo.

Todo esto debe modelarse desde la parte superior. Bethany trabajó una vez con nuestro CEO, Reed Hastings, para ocupar un puesto de director. Se reunieron un jueves por la mañana para discutir qué tipo de candidato necesitaban. Viernes por la tarde Reed le envió un correo electrónico para decir que había enviado mensajes a 20 posibles clientes que había encontrado en LinkedIn y que había recibido tres respuestas. Había entrevistado a uno a través de Skype, le gustaba mucho, y quería que viniera el lunes.

Cuando los gerentes de contratación están tan comprometidos como Reed, los reclutadores suben su juego aún más. Después de recibir el correo electrónico de Reed, Bethany estaba decidida a encontrar a alguien aún mejor. (Terminamos contratando al chico de Reed, y Reed se regodeó al respecto durante años.)

Tratar a los reclutadores como socios comerciales

Para que el enfoque que estoy describiendo funcione, los reclutadores deben ser considerados contribuyentes vitales para construir el negocio. Necesitan comprender profundamente las necesidades de la empresa, y los gerentes de contratación deben tratarlos como socios comerciales.

Hacer que los dos grupos trabajen juntos de manera óptima puede requerir mantener los pies de los gerentes de contratación al fuego. Un día escuché a uno de mis mejores reclutadores quejarse de un nuevo ejecutivo: «Él no devuelve mis llamadas o correos electrónicos. Le envío currículos, pero él no responde. Estoy frustrado, porque realmente necesitamos construir un gran equipo». Me acerqué a ella y le dije: «Creo que necesitas trabajar con alguien más. Yo me encargaré de esto». Luego le envié un correo electrónico diciendo que había reasignado a su reclutador: «La he puesto en otro proyecto, porque parece tener una metodología para contratar y parece que no necesita su ayuda. Háganos saber cuándo podemos intervenir y ayudar. Con amor, Patty».

En cuestión de minutos estaba en mi escritorio, fumando. «¿Qué demonios?» él exigió. Le pregunté: «¿Es verdad que ella arregló dos reuniones contigo y tú cancelaste?» Él dijo: «Soy un tipo ocupado. Estoy haciendo el trabajo de 10 personas». Le pregunté: «¿Es cierto que ella te envió un número de candidatos calificados y no respondiste? Es tu trabajo construir el equipo, no el suyo. Por cierto, hay tres personas que están encantadas de que ella no esté gastando tiempo contigo. Es una gran compañera, podría hacer que esto funcione para ti. Pero si no la necesitas, eso es genial». Al darse cuenta de que necesitaba al reclutador para ayudar a crecer su equipo, cambió su tono y comenzó a tratarla con respeto.

Me enfurece cuando la contratación de gerentes descartan el valor de la buena gente de RRHH. Por lo general, cuando preguntaba a los gerentes por qué no estaban interviniendo más con los reclutadores, decían: «Bueno, no son tan inteligentes, y realmente no entienden lo que está pasando en mi negocio o cómo funciona la tecnología». Mi respuesta sería «¡Entonces empieza a esperar y exigir que lo hagan!» Si contratas gente inteligente, insistes en que sean empresarios; y los incluyes en la gestión del negocio, actuarán como empresarios.

En ocasiones incluso aconsejo a las empresas que contraten a un empresario, no a un especialista en recursos humanos, para dirigir RRHH. Al igual que cualquier otro jefe de departamento o división, su jefe de recursos humanos debe comprender los detalles de su negocio, cómo obtiene sus ingresos, quiénes son sus clientes y su estrategia para el futuro.

Ser siempre reclutando

En Netflix teníamos un dicho: «¡Siempre reclutando!» Los candidatos vinieron de todas partes: de conferencias profesionales, del margen de un partido de fútbol infantil, de conversaciones en aviones. Pero ciertos fundamentos fueron estrictamente aplicados. El proceso de entrevista y contratación da una poderosa primera impresión sobre cómo funciona su empresa, para bien o para mal. Así que tenía una regla de hierro que si la gente veía a un extraño sentado solo en el cuartel general esperando una entrevista, deberían parar y decir: «Hola, soy ____. ¿Estás aquí para una entrevista? Echemos un vistazo a tu agenda, y te ayudaré a encontrar a la próxima persona». Si llegara tarde a reunirme con un candidato y dijera: «Lo siento, espero que alguien te hable», él o ella diría: «Seis personas hablaron conmigo».

El reclutamiento era tan importante que las entrevistas superaban cualquier reunión para la que estaba programada una gerente de contratación, y eran la única razón por la que la gente podía perderse nuestras reuniones de personal ejecutivo. Los candidatos te están evaluando, igual que tú los estás evaluando. La gente se olvida de eso. Nuestro objetivo era que todas las personas que vinieran a una entrevista se alejaran deseando el trabajo. Aunque odiáramos a los candidatos, queríamos que pensaran, Vaya, esa fue una experiencia increíble. Era eficiente, era efectivo, llegó a tiempo, las preguntas eran relevantes, todos eran inteligentes, y me trataron con dignidad. Le diría a la gente, «Incluso si esta persona no es la adecuada, podríamos amar a su vecino de al lado».

Actuamos lo más rápido posible una vez que se tomó la decisión: no ejecutar el contrato por dos niveles de dirección, el departamento de compensación y RRHH. Mi equipo trabajó directamente con los gerentes de contratación para determinar la compensación, el título y otros detalles. Los reclutadores sentaron las bases; los gerentes hicieron las ofertas. La velocidad y la eficiencia a menudo significaban que podíamos conseguir candidatos que estaban entrevistando con otras grandes empresas.

Establecer una compensación que tenga sentido para usted

Obviamente, se necesitan salarios competitivos para atraer a los mejores talentos. A cada empresa le gustaría marcar sus salarios en el mercado, pero eso puede ser un reto. Existen recursos increíblemente sofisticados para aprovechar la información salarial; las encuestas de la industria cubren todos los dominios y ofrecen desgloses elaborados por nivel. Pero los trabajos no son widgets, y tampoco lo son las personas. Las funciones están especializadas en formas que las descripciones de encuestas no pueden tener en cuenta, y un candidato puede tener habilidades, como buen juicio y destreza colaborativa, que no se pueden medir mediante encuestas.

Digamos que necesita un ingeniero de software. ¿Quieres un programador senior fluido en las mejores técnicas nuevas en desarrollo de motores de búsqueda? ¿Y esta persona administrará un personal de cinco? Oh, y esta persona también necesita entender los sistemas de publicidad en línea lo suficientemente bien como para trabajar con el marketing en una estrategia de publicidad en línea? Una encuesta no le dirá cuánto se paga actualmente a una persona así, o se le debe pagar por ti.

Los departamentos de compensación dedican mucho tiempo comparando descripciones y ajustándose por otros factores. Sin embargo, ese proceso sólo le proporciona una comprensión básica del panorama del mercado. ¿Cuántas personas con esas calificaciones están disponibles? Para obtener la persona que desea, a menudo necesita tirar sus cálculos a la basura y responder a la demanda real del mercado.

Pero la demanda del mercado puede no ser en sí misma una guía adecuada, porque refleja el momento presente, y la contratación debe ser sobre el futuro. El sistema de compensación prevaleciente a menudo está retrasado; se basa en el valor histórico de lo que los empleados han producido y no en su potencial de agregar valor en el futuro.

Imagine que su reclutador consigue encontrar un ingeniero de software con todas las credenciales que necesita, y su equipo la quiere, pero tiene una oferta de su principal competidor que es $35.000 más de lo que estaba dispuesto a pagar. Al determinar qué ofrecer, considere la diferencia que podría hacer para el futuro de su negocio si la trae en lugar de conformarse con su segunda opción, que puede ser un segundo lejano y a quien le llevará tres meses contratar porque seguirá buscando a alguien con las habilidades y el talento de su primer elección. ¿Cuántos ingresos añadidos podría producir esa gran primera opción? ¿Podría asegurarse de vencer a su competidor en el lanzamiento de un nuevo y fabuloso sistema de búsqueda, especialmente si empieza ahora en lugar de tres meses en el camino? ¿Cuántos ingresos publicitarios podría aportar al mejorar la segmentación? ¿Qué pasa con el valor de su experiencia de gestión? ¿Podría un miembro clave de su equipo que recibe una oferta de otra firma decidir quedarse porque es una gran líder? ¿Y qué hay del valor para usted de no trabajar para su competidor, especialmente si su dominio está experimentando una rápida innovación?

La demanda actual del mercado y las encuestas salariales no pueden ayudarle a calcular estas ganancias futuras. No digo que haya no a la evaluación comparativa, pero aconsejo renunciar a cálculos elaborados basados en lo que otras empresas están pagando en este momento; eso es comparar manzanas y naranjas. Es mejor centrarse en lo que puede permitirse pagar por el rendimiento que desea y el futuro al que se dirige.

Un candidato puede tener habilidades que no se pueden medir mediante encuestas salariales.

Una vez que hayas hecho una oferta y contratado a alguien, debes seguir evaluando la compensación. Lo aprendí durante un período en el que Netflix estaba perdiendo gente debido a ofertas exorbitantes de nuestros competidores. Un día oí que Google había ofrecido a uno de nuestros padres casi el doble de su sueldo actual, y me golpeé al techo. Era un tipo muy importante, así que su manager quería contrarrestar. Me metí en un acalorado intercambio de correo electrónico con su manager y un par de VP. Escribí: «Google no debería decidir los salarios para todos sólo porque tienen más dinero que Dios!» Nos peleamos durante días. Me decían: «¡No entiendes lo bueno que es!» Yo no estaba teniendo nada de eso.

Pero me desperté una mañana y pensé:¡Oh, por supuesto! No es de extrañar que Google lo quiera. ¡Tienen razón! Había estado trabajando en una tecnología de personalización increíblemente valiosa, y muy pocas personas en el mundo tenían su experiencia. Me di cuenta de que su trabajo con nosotros le había dado un nuevo valor de mercado. Despegué otro correo electrónico: «Me equivoqué, y por cierto, revisé el P&L, y podemos duplicar los salarios de todos en este equipo». Esa experiencia cambió la forma en que pensamos sobre la compensación. Nos dimos cuenta de que para algunos puestos de trabajo estábamos creando experiencia y escasez, y adherirse rígidamente a los rangos salariales internos podría perjudicar a nuestros mejores contribuyentes, que podrían hacer más en otros lugares. Decidimos que no queríamos un sistema en el que la gente tuviera que irse para que se les pagara lo que valía. También animamos a nuestros empleados a entrevistar regularmente en otro lugar. Esa fue la forma más confiable y eficiente de aprender lo competitivo que era nuestro salario.

La gente a menudo me dice: «No podemos pagar el máximo dólar. Eso fue genial para Netflix, porque la compañía estaba en auge. Pero no estamos creciendo así, y no tenemos el margen». Bastante justo. Tal vez no sea posible pagar lo más alto del mercado por cada posición. En ese caso, sugiero identificar las posiciones con mayor potencial para aumentar su rendimiento y pagar un dólar superior para llenarlos con las mejores personas que puedas conseguir. Piénsalo de esta manera: ¿Qué pasaría si pagando la parte superior del mercado pudieras traer a una persona con un talento supremamente capaz de hacer el trabajo de dos personas o añadir aún más valor que eso? Considere la regla 80/20 sobre los equipos de ventas: que el 20% de sus vendedores generará el 80% de sus ingresos. Puede aplicarse a otros empleados. He visto un efecto similar en equipo tras equipo.

Otra objeción que escucho a menudo a la contratación de artistas estrella con mejores sueldos es que sus salarios serán mucho más altos que los de sus compañeros de equipo. Los gerentes de Netflix solían quejarse de eso. Digamos que queríamos traer a alguien cuyo salario sería el doble que el de todos los demás en el equipo. Los jefes de departamento a veces preguntaban: «¿Eso significa que estoy pagando a la gente la mitad de lo que valen?» Yo diría: «Bueno, ¿esta nueva persona va a ser capaz de movernos más rápido, tal vez incluso el doble de rápido? Y cuando lo contratemos, ¿quién en su equipo podría ocupar su lugar en su antigua compañía?» Las respuestas solían ser «Sí, podremos movernos mucho más rápido» y «Ninguno de ellos podría reemplazarlo, porque no tienen su experiencia».

Este enfoque en el valor añadido de una estrella individual es especialmente importante cuando una empresa se está ampliando. Recientemente recibí una llamada de un CEO cuya compañía emplea a 150 personas. Dijo que iba a crecer a 300 y me pidió consejo para llegar allí. Le dije: «Ese es un número preciso de personas. ¿En qué se basa?»

Dijo que su compañía tendría que hacer el doble de trabajo. Pregunté si la gente nueva estaría haciendo el mismo tipo de trabajo que el personal actual, o habría cosas nuevas. ¿Estaría la compañía lanzando una línea de productos? Y si los equipos fueran cada vez más grandes, ¿podría necesitar gerentes con más experiencia? ¿El doble de trabajo significaba llegar al doble de clientes? Si es así, tendría que subir el servicio al cliente. Pero eso podría no significar contratar el doble de representantes; tal vez la externalización sería mejor. Luego hice la pregunta que he encontrado para ser la más estimulante en estas consultas: «En lugar de 150 personas nuevas, ¿estás seguro de que no quieres 75 personas a las que pagas el doble porque tienen el doble de experiencia y pueden ser mejores?»

He descubierto que si usted se centra atentamente en contratar a las mejores personas que puede encontrar y pagarles un dólar superior, lo más probable es que el crecimiento de su negocio compensará con creces lo que gasta en compensación.

— Escrito por Patty McCord