Cómo construir una relación transparente con sus proveedores

Para minimizar y mitigar los riesgos de la cadena de suministro, las empresas deben contratar a sus proveedores como socios. Esto significa crear relaciones transparentes en las que los proveedores puedan compartir información negativa sin miedo a ser castigados. La dinámica subyacente de la necesidad de pasar a una «transferencia» proactiva de información crítica por parte de los proveedores a los fabricantes y dejar de «extraer» reactiva la información de los proveedores por parte de los fabricantes. Las empresas deben esperar que todos los proveedores se pongan manos a la obra y exigir que identifiquen los posibles riesgos y los mantengan informados de ellos.

••• Empresas de todo tipo se han visto afectadas por las interrupciones en la cadena de suministro relacionadas con la pandemia, pero muchos de los desafíos operativos a los que se han enfrentado en los últimos 18 meses se vieron agravados por la pandemia, no por ella. Esos problemas reflejan una deficiencia fundamental y de larga data en la forma en que se estructuran las relaciones de las empresas con sus proveedores de productos y componentes. Incluso si no se produce el cisne negro, los fabricantes seguirán corriendo riesgo hasta que no establezcan nuevas formas de trabajar con los proveedores que garanticen la total transparencia en cuanto a las fuentes, la disponibilidad y los ciclos de vida de sus productos y componentes de misión crítica. La mayoría de las empresas entienden cómo la transparencia de la cadena de suministro puede afectar a su capacidad de fabricación y entrega de productos. Sin embargo, muy pocos aplican un proceso disciplinado que exija a los proveedores poner a su disposición información importante sobre los productos y la cadena de suministro. En cambio, esperan pasivamente a que se les proporcione información crítica o intentan recopilar y gestionar esa información por sí mismos, sin la profundidad o los detalles que solo los proveedores pueden ofrecer. Como resultado, las empresas suelen reaccionar ante los acontecimientos negativos en lugar de planificarlos. Hacen demasiado hincapié en el coste de los productos o componentes esenciales y prestan muy poca atención a los riesgos inherentes a la cadena de suministro. La experiencia de mi empresa sugiere que las empresas rara vez comparten las preocupaciones relacionadas con el riesgo con sus proveedores, puede que ni siquiera sepan dónde deben buscar sus proveedores el riesgo y, a menudo, se preocupan más por las sanciones por el incumplimiento de los plazos de entrega, que por las causas fundamentales. Las solicitudes de presupuesto de los proveedores se centran en los precios y los plazos de entrega, y no requieren información sobre el comercio regional y otras cuestiones relacionadas con el cumplimiento, la obsolescencia de los productos, la sostenibilidad o cuestiones relacionadas, como el compromiso del fabricante con las prácticas éticas de la cadena de suministro. En el entorno de fabricación actual, en el que no existen normas claras sobre lo que es y lo que no es aceptable en la cadena de suministro, es necesario desarrollar relaciones que definan y alineen formalmente los intereses del comprador y del proveedor. Es necesario invertir tiempo y recursos para establecer ese tipo de apoyo de alto nivel y no transaccional por parte de los proveedores. Esas relaciones también deben basarse en la confianza, de modo que los proveedores se sientan cómodos al compartir información potencialmente negativa con los clientes. Para que se produzca un cambio significativo en la gestión de los riesgos de la cadena de suministro, la dinámica subyacente de la relación entre la empresa y el proveedor tiene que pasar a una «transmisión» proactiva de información crítica por parte de los proveedores a los fabricantes y dejar de «extraer» reactiva la información de los proveedores por parte de los fabricantes. Las empresas deben esperar que todos los proveedores se pongan manos a la obra y exigir que identifiquen los posibles riesgos y los mantengan informados de ellos. Intentar reordenar cualquier práctica industrial no escrita y aceptada o establecer un nuevo protocolo siempre es un desafío. Desde el principio, su empresa debe creer que los beneficios finales de las asociaciones con proveedores basadas en la total transparencia superarán con creces las dificultades que implica gestionar el proceso de cambio. Debe estar preparado para hacer lo que sea necesario para tener éxito y comunicar ese fuerte sentido de propósito. Estas son algunas de las lecciones que hemos aprendido sobre cómo establecer esa dinámica. ## **Marque un tono constructivo** Sus proveedores deben entender que la gestión de los riesgos de la cadena de suministro es una prioridad. Su empresa depende de ellos para obtener información crítica y está decidido a establecer un sistema formal basado en la transparencia y la responsabilidad. El objetivo común es crear una vía clara para que el proveedor comunique los riesgos de la cadena de suministro y que su empresa pueda abordar antes de que se produzca un problema. No se trata de echar la culpa después de que se haya producido un hecho negativo. Para garantizar que la gestión de riesgos siga siendo una prioridad y para supervisar las condiciones cambiantes, algunas empresas con las que trabajamos mantienen llamadas programadas con regularidad con sus proveedores estratégicos y las notas de convocatoria se comparten ampliamente con las principales partes interesadas internas. Estas convocatorias también incentivan a los proveedores a tomar decisiones en función de los riesgos identificados y ayudan a evitar situaciones de agotamiento de existencias y otros problemas imprevistos. ## **Comience por la fase de diseño** Consulte con sus proveedores en las fases de diseño y especificación del producto para poder establecer la resiliencia de la cadena de suministro desde el principio. Los proveedores deberían responder a una lista de control detallada de los factores de riesgo y las responsabilidades relacionadas con cada cotización que presenten (consulte la exposición «Lista de verificación de los factores de riesgo de la cadena de suministro»). Esto le da a su empresa la opción de asumir, compartir, rechazar o modificar esos riesgos. Los factores de riesgo pueden incluir el país de origen de los componentes individuales de la pieza o sistema en cuestión, las fechas de finalización de la vida útil del producto y el tiempo que su proveedor lleva colaborando con el fabricante de componentes específicos de la pieza o el sistema.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) La identificación de los requisitos de riesgo en las solicitudes de presupuesto (RFQ) o en los acuerdos maestros de servicios también permite al equipo de aprovisionamiento tener en cuenta los factores de riesgo a la hora de evaluar las propuestas. Si sus ingenieros de producto y otros responsables de la toma de decisiones iniciales conocen con antelación los problemas que representan los riesgos de la cadena de suministro, pueden evitar las especificaciones de alto riesgo al diseñar la oferta. ## **Anticipe el rechazo de los proveedores** Proporcionar detalles sobre los riesgos de la cadena de suministro requiere esfuerzo y una comprensión más profunda de los requisitos del cliente, más allá de las especificaciones del producto, los plazos de entrega y los precios. Algunos proveedores pueden dar marcha atrás no solo por la carga administrativa adicional, sino también por la preocupación por las posibles responsabilidades legales por no informar a los clientes de los riesgos. Esos obstáculos se pueden mitigar durante las negociaciones demostrando la voluntad de establecer relaciones más profundas y duraderas con los proveedores a cambio de verdaderas asociaciones de gestión de riesgos. ## **Aplique apalancamiento si es necesario** La mayoría de los proveedores comprenderán las implicaciones de negarse a cooperar con la solicitud de transparencia de un cliente. Las tácticas de mano dura pueden resultar contraproducentes, pero si es necesario, debe estar preparado para adjudicar negocios basándose en la cooperación del proveedor a la hora de proporcionarle la información necesaria. Además, al revisar el desempeño de un proveedor, se debe tener en cuenta su capacidad de ofrecer de forma coherente datos precisos sobre los riesgos de la cadena de suministro tanto como la entrega puntual y el control de costes. ## **Asegúrese de que la información se aplica** La información de los proveedores (incluidos los factores de riesgo de componentes específicos, las notificaciones al final de su vida útil y los detalles sobre posibles interrupciones en la cadena de suministro) debe llegar a los equipos de productos e ingeniería de la empresa en el momento oportuno. Por ejemplo, su equipo de desarrollo de productos puede eliminar ciertos componentes simplemente porque son más costosos sin saber ni tener en cuenta su riesgo significativamente menor en la cadena de suministro. Una gran empresa de dispositivos médicos con un proceso de gestión de riesgos transparente descubrió que un adaptador de alimentación de bajo coste utilizado en uno de sus dispositivos más rentables lo había fabricado una sola empresa en China y no podía sustituirse por ningún otro adaptador disponible. En lugar de aceptar esos riesgos para el rendimiento y la reputación de la marca, la empresa rediseñó el dispositivo para adaptarlo a una gama más amplia de adaptadores de corriente. Además, sus proveedores deben tener acceso al personal interno, que puede proporcionarles una guía de especificaciones detallada y puede autorizar la aprobación de las recomendaciones de los proveedores que aborden los posibles riesgos. ## **Establecer un sistema para evaluar y mitigar los riesgos** Dado lo mucho que está en juego (financiero, operativo y de reputación), su empresa no puede confiar únicamente en la transparencia de los proveedores para minimizar el riesgo. Incluso con acuerdos bien estructurados por parte de proveedores cooperativos, se mantendrá la posibilidad de que se produzcan brechas de información y eventos imprevistos en la cadena de suministro. Por ejemplo, es posible que las personas de su empresa no hayan comunicado correctamente la naturaleza crítica de un componente a un proveedor. Y las interrupciones imprevistas, como las que se produjeron cuando un[un buque de carga gigante se quedó atascado](https://abcnews.go.com/International/engineers-start-refloat-ship-stuck-egypts-suez-canal/story?id=76743668) el pasado mes de marzo en el Canal de Suez, nunca se puede pronosticar. Por esa razón, las empresas deberían establecer un proceso interno riguroso y basado en datos para evaluar los riesgos de la cadena de suministro y un protocolo de mitigación de riesgos que esté respaldado y supervisado de cerca por la alta dirección. ## **¿Qué tipo de empresa es?** Es probable que las importantes interrupciones en la cadena de suministro que se han producido en los últimos 18 meses afecten a los fabricantes de dos maneras. Algunas empresas las verán como una llamada de atención para reexaminar y reforzar sus prácticas actuales de gestión de riesgos. Otros llegarán a la conclusión de que la probabilidad de que se produzca un hecho similar en un futuro próximo es tan remota que pueden darse el lujo de no tomar medidas adicionales para gestionar el riesgo. Esto último es un gran error. Tirar los dados no es una estrategia de gestión de riesgos. A medida que la cadena de suministro mundial se haga más interconectada y compleja, el impacto del cambio climático se amplíe y las tensiones geopolíticas y las restricciones comerciales aumenten, es inevitable que aumente la probabilidad de que se produzcan interrupciones. Las empresas deben planificar en consecuencia. Esos planes deberían incluir la renovación de la forma en que selecciona a los proveedores y trabaja con ellos para garantizar una mayor transparencia, compartir los riesgos y la sostenibilidad de la cadena de suministro.