Cómo construir una narrativa estratégica

Es un estribillo común en las suites ejecutivas en estos días: «Necesitamos una nueva narrativa».

Ya no basta con decir «hacemos widgets». Con los cambios que ocurren tan rápidamente desde tantas direcciones (competencia, regulación, tecnología, talento, comportamiento del cliente), es fácil que la historia de uno se convierta en genérica o obsoleto.

Usted quiere una historia que inspire a los empleados, excite a los socios, atraiga a clientes y atraiga a los influencers. Una historia concisa pero completa. Específico pero con espacio para crecer. Uno que define la visión de la empresa, comunica la estrategia y encarna la cultura.

El paso natural es dar la asignación a una agencia. La mayoría de las empresas de marca regresarán con un eslogan y una declaración de posicionamiento. La mayoría de las agencias de publicidad con tratamientos creativos y campañas de marketing. La mayoría de las firmas de RR.PP. con planes de mensajería y comunicación. Estas son tácticas útiles, pero no son el tipo de estratégico narrativa que está buscando.

Una narrativa estratégica es un tipo especial de historia. Dice quién eres como empresa. Dónde has estado, dónde estás y adónde vas. Cómo crees que se crea el valor y lo que valoras en las relaciones. Explica por qué existes y qué te hace único.

Esto no sale del panorama competitivo habitual, entrevistas con clientes y sesiones de pizarra. Toma un enfoque diferente y un cambio en el pensamiento liderado por el equipo de liderazgo.

Contexto humano

El primer paso es entender el contexto de la narrativa. Investigación muestra que nuestros cerebros piensan en las empresas no como objetos sino como personas. Cada vez que alguien se involucra con tu marca, te preguntan: «Así que cuéntame de tu propia».

Considere el escenario de una entrevista de trabajo. Tienes el currículum del candidato, pero lo que realmente importa no se puede poner en papel. Desea saber qué les inspira, cómo son trabajar con ellos y si se puede contar con ellos. Quieres tener un sentido para ellos como persona.

Puede sonar un poco extraño al principio, pero lo mismo es cierto para su empresa. El contexto de la narrativa debe ser una relación humana, no institucional. La gente quiere tener un sentido para su empresa como si se tratara de una persona. Las relaciones humanas requieren reciprocidad y autenticidad. La narrativa debería decir quién eres, no sólo lo que haces.

Propósito compartido

La piedra angular de una narrativa estratégica es propósito compartido. Este propósito compartido es el resultado por el que usted y su cliente están trabajando juntos. Es más que una propuesta de valor de lo que entregas a ellos. O una misión de lo que haces para el mundo. Es el viaje en el que estás con ellos. Al tener un propósito compartido, la relación pasa de consumidor a co-creador.

Una función de la narrativa estratégica es explicar cómo se cumplirá el propósito. Como ejemplo, entre 2008 y 2015, IBM organizó su marketing bajo el propósito compartido de «Construir un planeta más inteligente». En una serie de documentos y charlas, el entonces CEO Sam Palmisano presentó un explicación detallada de cómo las cosas se volvían más «instrumentadas, interconectadas e inteligentes». Al infundir inteligencia en sistemas y procesos, el mundo se volvería más inteligente.

La segunda función de la narrativa es explicar los roles necesarios para cumplir el propósito compartido. Por analogía, considere una comida de posuerte en la que todos son responsables de traer un plato diferente. Yo traigo la entrada, tú traes la ensalada, y a alguien más el postre. Del mismo modo, el propósito compartido es el potluck y la narrativa explica quién trae qué a la fiesta.

Como ejemplo, Nike tiene la misión de «traer inspiración e innovación a todos los atletas del mundo». Lo que hace de esto un propósito compartido es que Nike anima activamente a la gente a inspirarse mutuamente. El lema «Just Do It» de Nike es una parte clave de su narrativa. Además de ser parte de la inspiración en la misión, también ayuda a definir los roles respectivos. En efecto, Nike dice: «Traeremos los zapatos, el equipo y la ropa; tú traes tu impulso, tu disciplina y tu espíritu competitivo». Es una narrativa que va mucho más allá de los productos que Nike vende.

ADN de la marca

La gente no cambia fundamentalmente, y tampoco las empresas. Cuando se fundan, se crea una especie de ADN que persiste durante la vida de la empresa. Una narrativa estratégica debe alinearse con el ADN de esta marca o será percibida como inauténtica.

No es una coincidencia que el mantra del fundador de IBM, Tom Watson, fuera PENSAR; la última estrategia de marketing de IBM se basó en la idea de un planeta más inteligente; y su estrategia actual se basa en la idea de Cognitive Business. Pensar es el ADN de la marca IBM.

Para encontrar el ADN de su marca, regrese a la visión y el ethos originales de su (s) fundador (s). La propuesta de valor de Walmart es precios bajos todos los días. No es en absoluto único entre los minoristas. Pero el propósito compartido de Walmart no es bajar los precios, sino elevar la calidad de vida. Cuando fundó la compañía, Sam Walton dijo, «Si trabajamos juntos, reduciremos el costo de vida para todos». Otros minoristas pueden igualar la estrategia de Walmart, pero no su narrativa.

Perder la narrativa

La mayoría de las empresas no tienen una narrativa poderosa. Están perdiendo la conexión humana, carecen de un propósito compartido, o están fuera de alineación con su ADN de marca. Pero lo contrario también puede ser cierto. Algunas compañías tienen una narrativa poderosa y luego la pierden. Starbucks es uno de esos cuentos de advertencia.

En el núcleo de la narrativa de Starbucks está la idea de un «tercer lugar». Antes de convertirse en el CEO, Howard Schultz viajó por Europa y se dio cuenta de que en cada país había un tercer lugar entre el hogar y el trabajo donde la gente se reunía para conversar y para la comunidad a través de una bebida. Imaginó a Starbucks como un tercer lugar para América. El concepto de tercer lugar impulsó años de crecimiento exponencial para Starbucks hasta que Schultz se alejó de la gestión directa del negocio en 2000. El desempeño financiero sufrió hasta su regreso en 2008.

En su libro Adelante, Schultz revela que Starbucks perdió su narrativa mientras estaba fuera. Schultz escribe: «El café de Starbucks es excepcional, sí, pero la conexión emocional es nuestra verdadera propuesta de valor. Starbucks no es una compañía de café que sirve a la gente. Es una empresa de personas que sirve café».

No es casualidad que compañías líderes en el mercado como IBM, Nike, Walmart y Starbucks tengan narrativas poderosas. Al crear un contexto de conexión humana, colaborar en torno a un propósito compartido y conectarse con el ADN de la empresa, usted también puede crear una narrativa que energice a sus ejecutivos, inspire a empleados, excite a los socios y atraiga a clientes.

— Escrito por Mark Bonchek