Cómo construir un Blockbuster

Cuando Colgate-Palmolive lanzó su entonces revolucionaria pasta de dientes Colgate Gum Protection en 1990, los ejecutivos de la compañía estaban seguros de que tenían un éxito en sus manos. La pasta de dientes incorporó una innovadora tecnología antibacteriana que creían que era la mayor innovación desde el fluoruro. Pero en los meses posteriores a la puesta en marcha de la pasta de dientes en seis países, la cuota de mercado del producto alcanzó un escaso 1%—una quinta parte de las proyecciones de la compañía.

¿Qué salió mal? Una nueva ronda de investigación de mercado encontró que la estrategia de lanzamiento original silenció el mensaje de «avance»; los anuncios posicionaron la nueva pasta de dientes como una extensión de línea en lugar de un avance revolucionario, y el público simplemente no compró las amplias afirmaciones del producto. Hasta este punto, el presidente de Colgate, Bill Shanahan, solo había asistido a reuniones de revisión trimestrales; ahora se arrepiñó para rescatar el producto, estableciendo un equipo de marketing mundial y reuniéndose regularmente con el vicepresidente de negocios global, Kathleen Thornhill, y el CEO Reuben Mark, para seguir el progreso.

Shanahan y otros en la parte superior tamizaron a través de la investigación y participaron en las reuniones de desarrollo de publicidad, trabajando codo a codo con el equipo de marketing. Se renombró Colgate Total, y se promovió con una campaña publicitaria retooled que enfatizó la protección de 12 horas de la pasta dental, el producto fue un éxito en la mayoría de los 103 países fuera de los Estados Unidos donde se vendió.

Shanahan continuó prodigando atención personal sobre el producto, poniendo a Colgate Total bajo la supervisión directa de Jack Haber, entonces director mundial de productos de cuidado bucal de consumo, y comprometiéndose a$ 35 millones y un equipo de 200 empleados para el proyecto. Con ese tipo de respaldo de nivel superior, Haber sacó las paradas, gastando$ 20 millones para promover Colgate Total sólo a dentistas estadounidenses. A los dos meses de su lanzamiento nacional en 1997, el producto capturó 10.5% del mercado de pasta de dientes estadounidense y dentro de seis meses campeón perenne musculoso, Procter & Gamble's Crest, fuera del primer lugar. Colgate Total ha permanecido el número uno desde entonces.

Participación íntima

¿Qué transforma una buena idea de producto como Colgate Total en un éxito de taquilla? Pasamos diez años estudiando más de 700 equipos de desarrollo de nuevos productos y entrevistamos a más de 400 líderes de proyectos, miembros del equipo, ejecutivos sénior y directores ejecutivos íntimamente involucrados en el desarrollo y lanzamiento de productos. De los cientos de equipos que estudiamos, sólo 7% de ellos, 49 en total, crearon productos que obtuvieron un diez perfectos en nuestra medida de éxito de taquilla, productos como Black & Decker Dustbuster, Handspring Visor organizador, la cámara FunSaver de Kodak y la maquinilla de afeitar Sensor de Gillette. Para lograr esa puntuación, los productos tenían que alcanzar o superar los objetivos de la empresa, las expectativas de los clientes y los objetivos de beneficios y ventas; obtener premios a la empresa y la industria; y atraer la atención nacional.

Los productos no se convierten en éxitos de taquilla, descubrimos, sin la intensa y personal implicación de la alta dirección, generalmente un CEO o jefe de división. En todos los casos, la alta dirección desempeñó un papel íntimo, activo, a menudo diario. Este enfoque ha estado fuera de favor durante décadas; los equipos creativos, según el pensamiento, deben ser empoderados por la dirección y luego dejados solos. Demasiada atención ahoga la innovación. A eso decimos, «Baloney». Nuestro trabajo demuestra que, en el mejor de los casos, la participación de la gerencia debe comenzar el primer día (aunque, como demuestra la experiencia de Colgate con Total, incluso unirse al proceso tardío puede funcionar). Idealmente, los gerentes sénior trabajan estrechamente con el equipo de productos para establecer características imprescindibles y luego ayudar a despejar el camino para el equipo. Los altos directivos controlan los recursos, y tienen la autoridad para permitir que el equipo rompa las reglas y corte la burocracia. Y, sobre todo, los altos directivos sirven como porristas y visionarios, transmitiendo un mensaje de compromiso organizacional que atrae a buy-in a todos los niveles de la empresa.

Los equipos creativos, según el pensamiento, deben ser potenciados por la dirección y luego dejados solos. Demasiada atención ahoga la innovación. A eso decimos, «Baloney».

Los ejemplos abundan. Al igual que el rescate práctico de Bill Shanahan de Colgate Total, el ex CEO de IBM Tom Watson, Jr., desempeñó un papel fundamental en el desarrollo de IBM 360, la primera computadora mainframe de propósito general. Akio Morita, cofundador de Sony, fue la figura clave en el desarrollo del Walkman por parte de Sony. Y el apoyo permanente de Charles Adams, ahora retirado presidente de Raytheon, para el horno de microondas permitió a su empresa hacer frente a un ciclo de desarrollo de 20 años más y transformar la cocina para siempre.

Mal manejo práctico

No es sorprendente que nuestra investigación también revelara que el tipo equivocado de implicación de la administración —atención que es inconsistente o fragmentaria— puede paralizar el desarrollo de productos. «La administración caminando», por ejemplo, puede hacer más daño que bien. Cuando las personas más destacadas aparecen inesperadamente en el proceso de desarrollo de productos y solucionan problemas, el resultado suele ser una solución cosmética a corto plazo que no aborda los problemas subyacentes. Los miembros del equipo se dan cuenta de que el problema todavía existe y les molesta lo que parece ser la intromisión y la falta de seguimiento del personal directivo superior. Este tipo de implicación de atropello y fuga, junto con una orientación incoherente de la administración, es lo que obstaculizó el desarrollo del IBM PCJr. Del mismo modo, los gerentes que extienden una mano guía temprano pero luego van a la MIA pueden obstaculizar al equipo al privarlo de la autoridad y el respaldo organizativo que necesita para avanzar rápidamente.

Por supuesto, la participación ejecutiva no es el único ingrediente requerido para el éxito. Descubrimos que los equipos superventas también sobresalieron en otras cuatro prácticas: flexibilidad e improvisación, intercambio de información, colaboración y creación de una visión clara y estable. La aplicación de cualquiera de estas prácticas, sin embargo, no garantiza un éxito fuera de la tabla; los éxitos de taquilla ocurren cuando los equipos aceptan los cinco. Pero el proceso comienza con la participación de la alta dirección y ejecutivos que dicen: «El dinero comienza aquí».

A version of this article appeared in the October 2002 issue of Harvard Business Review. — Gary Lynn Richard Reilly Via HBR.org