Cómo conseguir la aceptación del ecosistema
Resumen.
En muchas industrias actuales, como la aeroespacial, la electrónica, la química, el software, la construcción global, la inversión global y la banca comercial, y la fabricación internacional, incluso las innovaciones simples de productos o servicios pueden resultar complicadas, porque muchas empresas operan ahora en ecosistemas compuestos por poderosos y partes interesadas altamente interconectadas. Esto significa que no puedes centrarte exclusivamente en el cliente y en ti mismo: necesitas propuestas de valor que las partes interesadas de tu ecosistema también puedan comprar, lo que complica enormemente el proceso de identificación de oportunidades de innovación. Los autores han desarrollado un proceso de ideación basado en herramientas que una importante compañía farmacéutica ha implementado en todo el mundo. Describen los seis pasos del proceso: (1) Identificar a las partes interesadas clave y sus necesidades más urgentes; (2) describir las cadenas de consumo de stakeholder; (3) categorizar las características de la oferta actual y crear perfiles de oferta; (4) crear perfiles de oportunidades de crecimiento; (5) mapear las tensiones de las stakeholder; y (6) elegir el mejor oportunidad.
En resumen
El problema
Las empresas luchan por conseguir la aceptación de las innovaciones en sectores poblados por muchas partes interesadas poderosas y altamente interconectadas.
Por qué sucede
Tradicionalmente, los ejecutivos se han centrado en las necesidades de una sola stakeholder. Como resultado, su tasa de éxito en innovación es inferior a lo que debería ser.
La solución
Un proceso de seis pasos ayuda a las empresas a determinar qué innovaciones crearán tensiones entre las partes interesadas y cuáles tienen mayores posibilidades de éxito.
En una serie de industrias actuales, como la aeroespacial, la electrónica, la química, el software, la construcción global, la inversión global y la banca comercial, y la fabricación internacional, incluso las innovaciones simples de productos o servicios pueden resultar complicadas. Esto se debe a que las empresas suelen operar en ecosistemas formados por partes interesadas poderosas y altamente interconectadas.
Tomemos la telefonía móvil. Cuando, digamos, Samsung o Huawei lanzan un nuevo teléfono, debe involucrar no solo a los usuarios, sino también a los operadores que poseen y administran redes móviles y a los principales proveedores de aplicaciones, como Google. Una función de pago instantáneo, por ejemplo, puede resultar atractiva para los usuarios y los operadores, pero menos para los proveedores de aplicaciones o los minoristas debido a los cambios necesarios en una infraestructura de pago existente.
En un ecosistema tan estrechamente entrelazado, no puedes centrarte exclusivamente en el cliente y en tu empresa. Se necesitan propuestas de valor que otras partes interesadas puedan comprar, lo que complica enormemente el proceso de identificación de innovaciones exitosas. Por supuesto, expandir tu enfoque también aumenta tus oportunidades. Las empresas que descubran cómo gestionar esta complejidad disfrutarán de una poderosa ventaja competitiva a la hora de encontrar y seleccionar innovaciones. Y el imperativo no es solo a nivel macro: cada unidad de una gran empresa opera en su propio ecosistema, con sus propios clientes y socios internos y externos, a menudo unidades especializadas de organizaciones muy diferentes.
Durante mucho tiempo, las compañías farmacéuticas han tenido que trabajar dentro de un sistema de este tipo, haciendo malabarismos con las necesidades de los pacientes, médicos, proveedores de atención médica y aseguradoras, distribuidores y agencias gubernamentales. Por ejemplo, modificar una fórmula antidepresiva para que sea más eficaz podría parecer una buena idea desde la perspectiva de los pacientes y los médicos, pero también podría aumentar los costos del seguro médico y aumentar el riesgo de efectos secundarios, lo que provocaría una mayor regulación.
Sin embargo, al buscar oportunidades de crecimiento, las compañías farmacéuticas suelen centrarse de forma bastante limitada en el desarrollo de fármacos, en los que los principales factores son la necesidad (¿cuántos pacientes padecen una determinada afección?) y ciencia (¿Puedo crear un nuevo compuesto patentable que trate esta afección?). Los nuevos medicamentos se lanzan a través de los canales existentes; cada socio desempeña un papel tradicional y familiar; y nada cambia en el ciclo de consumo. Sin embargo, mantener el crecimiento y la rentabilidad de esta manera se ha vuelto cada vez más difícil, y muchas empresas farmacéuticas están recurriendo a innovaciones de servicios, que a menudo requieren la aceptación de las stakeholder porque normalmente cambian los patrones de consumo y la forma en que funciona el ecosistema de una manera que un nuevo medicamento no lo hace.
En este artículo describimos cómo una importante compañía farmacéutica, a la que llamaremos PharmacO, pensó en formas de innovar sus ofertas de servicios utilizando un proceso de ideación basado en herramientas que desarrollamos (y que la compañía ha implementado en todo el mundo). Para este proyecto trabajamos con unidades de Estados Unidos, Brasil, Corea del Sur y Reino Unido; a los efectos de este artículo nos centraremos en el caso simplificado de una unidad que se ocupa de proporcionar medicamentos para tratar una enfermedad crónica. Pero el proceso se puede aplicar en cualquier industria en la que las innovaciones deban introducirse en un ecosistema con múltiples partes interesadas.
El proceso consta de seis pasos y se lleva a cabo a través de una serie de talleres. Por lo general, involucra a un equipo de unas 25 personas provenientes de una organización y que representan las funciones principales.
Así es como funciona.
1. Identificar las principales partes interesadas y sus necesidades más apremiantes
Los participantes deben llegar al primer taller con un profundo conocimiento de las expectativas y necesidades de las partes interesadas en los ecosistemas de sus unidades y de las tendencias clave del mercado en su ámbito. Comenzamos pidiéndoles que identifiquen a los jugadores más importantes del ecosistema de cada unidad, lo que suele producir una lista de cuatro o cinco. Para la unidad PharmacO con la que trabajamos, la lista incluía:
- pacientes
- proveedores de atención médica
- pagadores de seguros médicos
- canales comerciales comerciales, tales como cadenas de farmacias
Sin embargo, no todas las partes interesadas son igual de importantes y el equipo debe determinar cuál de ellas ejerce mayor influencia en las transacciones del ecosistema, por lo general, pero no siempre, el cliente final. La unidad PharmacO eligió a los pacientes casi de inmediato, porque en ese ecosistema eran el cliente final de todas las partes interesadas, y la oferta de la empresa tenía como objetivo maximizar el valor para ellos.
A continuación, el equipo identifica la necesidad más apremiante de cada stakeholder, empezando por la principal. Nuestra unidad decidió que la principal necesidad de los pacientes era reconocer y manejar las complicaciones derivadas de su enfermedad y así mejorar su calidad de vida. Los pacientes diabéticos, por ejemplo, sufren daño arterial e inhibición capilar. Los pacientes con trastorno pulmonar crónico sufren limitación del flujo aéreo e inhibición de la absorción de oxígeno.
2. Resumen de las cadenas de consumo de las partes
Para entender cómo las partes interesadas experimentan y gestionan sus necesidades más urgentes, pedimos a los participantes que creen lo que Ian MacMillan y Rita McGrath han denominado cadena de consumo, que identifique los pasos clave del proceso para satisfacer esa necesidad. Cada stakeholder de un ecosistema tendrá necesidades diferentes satisfechas (o no) por el producto o servicio existente.
El equipo de enfermedades crónicas determinó que para los pacientes los principales eslabones de la cadena de consumo eran:
- tomar conciencia de la afección (¿Cómo puedo saber que estoy enfermo y necesito tratamiento?)
- diagnóstico (¿Cuál es la complicación? ¿Qué tan malo es?)
- tratamiento (¿cómo se trata la complicación?)
- adherencia (¿Cómo voy a mantener mi tratamiento?)
Al crear una cadena de consumo, es importante tener en cuenta la perspectiva de las partes interesadas; la forma en que experimentan la satisfacción de sus necesidades no es lo mismo que la forma en que la empresa experimenta satisfacerla. Descubrimos que los ejecutivos con demasiada frecuencia piensan en las necesidades en términos de las unidades funcionales y los procesos de su empresa. Pensemos, por ejemplo, en la empresa que considera que la devolución de un producto por parte de un cliente es un mal necesario, mientras que el cliente ve la renuencia a aceptar devoluciones como una traición a la confianza y una razón para no volver a comprar en esa empresa.
Por último, el equipo debe considerar si puede encontrar oportunidades para cambiar una cadena de consumo predominante, tal vez eliminar algunos pasos o añadir otros mediante la aplicación de una nueva tecnología. Estos cambios a menudo pueden ser la fuente de innovaciones disruptivo, porque reconfiguran las relaciones en el ecosistema: algunas partes interesadas pueden perder importancia y pueden surgir otras nuevas.
Remodelación de un ecosistema
En este artículo describimos una innovación moderada pero muy novedosa en la oferta de PharmacO. Pero nuestro enfoque también puede ayudar a las empresas a descubrir cómo implementar innovaciones que perturbarán el ecosistema introduciendo cambios importantes en toda la cadena de consumo en lugar de en uno o más de sus eslabones.
Recientemente asesoramos a una empresa de equipos médicos que estaba tratando de decidir cómo implementar un nuevo tratamiento para una enfermedad metabólica que tradicionalmente podría implicar una cirugía drástica y debilitante. Las partes interesadas importantes del ecosistema existente eran pacientes, médicos, hospitales, pagadores de seguros médicos y cirujanos. Los eslabones más importantes de la cadena de consumo de los pacientes fueron la consulta con el médico, el tratamiento de los síntomas cada vez más debilitantes y, si no se podía revertir la debilitación, la cirugía drástica. El diferenciador clave para un paciente que participaba en esta cadena de consumo era la capacidad de evitar la cirugía, y el gran insatisfactorio era tener que someterse a ella.
El nuevo tratamiento de la compañía ofrecía al paciente una cadena de consumo diferente, los eslabones más importantes en los que se informaba sobre el tratamiento, el transporte hacia y desde el lugar para el tratamiento quincenal y el reembolso por parte de la compañía de seguros. El gran nuevo diferenciador, obviamente, era que se podía evitar la cirugía, y lo insatisfactorio era que el tratamiento implicaría múltiples visitas a la clínica o al hospital.
Trazamos un mapa del nuevo diferenciador frente a los no negociables para las partes interesadas de la cadena de consumo tradicional y descubrimos dos tensiones importantes. En primer lugar, aunque los pacientes y sus proveedores de atención querían la mejor calidad de vida para los pacientes, muchos hospitales habían realizado inversiones considerables en el tratamiento tradicional y, mientras la eficacia del nuevo tratamiento aún no se hubiera demostrado, se mostraron reacios justificadamente a dejar obsoletas esas inversiones comprar equipo nuevo. En segundo lugar, los pacientes que querían evitar la cirugía estaban en contra de los intereses de los cirujanos, que renunciarían a ingresos considerables si se adoptaba el nuevo tratamiento.
A medida que los gerentes discutían estas tensiones, se dieron cuenta de que si la empresa estaba preparada para suscribir una nueva cadena de consumo que incluía una red de clínicas de tratamiento con participación en las ganancias, con personal médico, tanto los cirujanos como los hospitales podrían salir del ecosistema, lo que sería un movimiento disruptivo para cualquier definición del término, y que está en progreso al momento de redactar este documento.
3. Categorizar las características de la oferta actual y crear perfiles de ofertas
En este paso, el equipo evalúa cómo se sienten las partes interesadas acerca de las características clave de la oferta actual de la empresa y pregunta a cuál de las tres categorías siguientes pertenece cada función:
No negociables. Estas son las características de rendimiento que hacen que una oferta sea mínimamente aceptable. Para los pacientes con enfermedades crónicas fueron:
- análisis de sangre en exámenes físicos anuales para aumentar las posibilidades de identificar complicaciones
- un diagnóstico oportuno y preciso por parte de un médico
- al menos una mejora mínima de la salud
- disponibilidad fiable de medicamentos en las farmacias
Diferenciadores. Estas son las características que distinguen positivamente a una oferta de la competencia. El equipo de enfermedades crónicas consideró que incluían:
- falta de efectos secundarios de la medicación para las complicaciones
- dosis fáciles e infrecuentes
Insatisfactorios. Las partes interesadas no están contentas con estos atributos, pero pueden estar dispuestos a soportarlos durante un tiempo si existen diferenciadores compensatorios. Para los pacientes con enfermedades crónicas, incluyeron:
- ansiedad por diagnosticar complicaciones
- requisitos de copago
- el costo del tratamiento
Mediante estas categorizaciones, el equipo completa un perfil de oferta en forma de tabla para cada participante. No es necesario, y a menudo no es posible, rellenar todas las celdas de la tabla, pero hay que trabajar duro para identificar todas las características del producto que son importantes para las partes interesadas en cada eslabón de la cadena de consumo, junto con alternativas plausibles. PharmacO terminó con cuatro mesas, una para cada stakeholder y necesidad asociada, cada una con su propia cadena de consumo, no negociables, diferenciadores e insatisfactorios.
4. Utilice los perfiles de oferta para diseñar perfiles de oportunidades de crecimiento
A continuación, veremos cómo la empresa puede convertir sus perfiles de oferta en lo que llamamos perfiles de oportunidades de crecimiento (GOP). Busca un diferenciador que añadir en cada eslabón de la cadena de consumo e intenta encontrar al menos un diferenciador para cada uno de tus grupos de interés. Eliminar un insatisfactorio, que crea una diferenciación efectiva de los competidores, también es una opción. Los GOP de sus partes interesadas proporcionan la base para determinar qué mejoras probablemente sean las más efectivas y qué oportunidades de crecimiento innovadoras debe buscar.
Los miembros del equipo de enfermedades crónicas de PharmacO debatieron qué características podrían añadir para ayudar a los pacientes a limitar las complicaciones. Las ideas incluyeron ofrecer análisis de sangre gratuitos en las farmacias y enviar recordatorios por mensaje de texto para tomar medicamentos. Investigaciones recientes demostraron que el medicamento PharmacO era mucho más eficaz cuando los pacientes hacían ejercicio con regularidad, por lo que el equipo exploró ofrecer membresías al gimnasio con descuento o incluso gratuitas, un enfoque notablemente diferente que consideraba el bienestar total, no solo el tratamiento médico de los síntomas.
5. Mapa de las tensiones de las partes interesadas
Este paso llega al meollo del desafío de innovar en un ecosistema de múltiples partes interesadas. Una vez que se te ocurren nuevos diferenciadores para mejorar la forma en que satisfaces una necesidad determinada, tienes que evaluar cómo podrían afectar a otras partes interesadas, en particular si podrían entrar en conflicto con un no negociable dominante. Consulte la exposición «Una herramienta para mapear las tensiones de las partes interesadas» para ver una ilustración de cómo ayudamos a los equipos a tomar este criterio.
El equipo examina los GOP para ver qué diferenciador propuesto es el más importante para cada stakeholder. El equipo de PharmacO identificó:
- descuentos en membresía de gimnasio para pacientes
- reabastos automáticos de medicamentos recetados para proveedores de atención médica
- pagar por incumplimiento de las aseguradoras
- una opción de compra por correo directo para farmacias
A continuación, el equipo revisa los resultados del paso 3 y determina qué no negociable es más importante para cada stakeholder. En el caso de PharmacO resultó ser:
- al menos una mejora mínima de la salud de los pacientes
- dirigir una práctica respetada y rentable para los proveedores de atención médica
- sin aumentos netos de los costes para los pagadores
- márgenes mejorados para las farmacias
Al comparar estos dos conjuntos de hallazgos, el equipo puede discernir dónde una innovación propuesta que agrada a una stakeholder podría encontrarse con la resistencia de otros. Si, por ejemplo, PharmacO introdujera descuentos en la membresía del gimnasio como parte de su oferta a los pacientes, cuya mayor parte no negociable era una mejora mínima de la salud, las aseguradoras, para las que el control de costos no era negociable, podrían resistirse a agregar esa característica al paquete de seguros.
6. Elige tu mejor oportunidad
Una vez identificadas las tensiones, debes determinar cuáles se pueden superar y cómo. Las partes interesadas pueden estar infravalorando factores que mitigarían sus preocupaciones. Por ejemplo, las aseguradoras pueden restar valor a los beneficios a largo plazo que podrían derivarse de aumentos de costos a corto plazo: si la membresía en un gimnasio hace que los pacientes estén más sanos, necesitarán menos reembolsos en el futuro. Señalar tales compensaciones podría reducir la tensión. Además, las empresas pueden tomar medidas para reducir el impacto en los costes inmediatos. Por ejemplo, PharmacO podría negociar descuentos en el gimnasio para los pacientes que toman sus medicamentos.
Ahora estás en condiciones de identificar cuáles de tus posibles innovaciones crearán más valor en tu ecosistema. Ha identificado las oportunidades de crecimiento innovadoras que tendrán mayor impacto en las necesidades principales de sus partes interesadas; sabe dónde chocan los intereses de sus partes interesadas con respecto a las mejoras y adiciones sugeridas; y ha determinado cuál de esos conflictos es más manejable.
El equipo de enfermedades crónicas de PharmacO decidió introducir un servicio automático de reposición de recetas para los pacientes, el principal diferenciador para los proveedores, porque en realidad mejoraba las cosas no negociables de tres de cada cuatro partes interesadas: los pacientes ya no tendrían que preocuparse por las reposiciones; los proveedores de atención médica tendrían que menos efectos adversos a tratar; y las farmacias aumentarían las ventas.
Sin duda, el efecto en las aseguradoras, que podrían ver más reclamaciones a corto plazo, fue problemático, pero el equipo desarrolló una estrategia de comunicación para asegurar el apoyo de esta circunscripción crucial. Demostraría cómo el costo de reembolsar más por los medicamentos por adelantado se compensaría sustancialmente con una reducción a largo plazo de las reclamaciones mucho más costosas de tratamiento de emergencia y tratamiento de complicaciones que resultaron cuando los pacientes se quedaron sin medicación.
CONCLUSIÓN
Nuestra metodología permitió a los gerentes de la unidad de enfermedades crónicas de PharmacO identificar oportunidades de crecimiento de la innovación y seleccionar de forma perspicaz entre ellas, garantizando así que la empresa respondiera no solo a las necesidades urgentes de los pacientes, sino también a las necesidades e inquietudes de las demás partes interesadas en su ecosistema. Aunque hemos descrito mejoras y adiciones incrementales en solo una pequeña parte del negocio de PharmacO, la misma técnica se puede utilizar a nivel corporativo para considerar cambios innovadores en el modelo de negocio y la propuesta de valor de una empresa. De hecho, a medida que evolucionan los propios ecosistemas de la industria, a los ejecutivos les resultará instructivo incorporar los pasos de este proceso durante las revisiones de la estrategia.
— Escrito por Martin Ihrig Martin Ihrig Ian MacMillan
