Cómo comunicar la estrategia de su empresa de manera eficaz

por David Lancefield Durante demasiado tiempo, la estrategia de comunicación ha sido una idea tardía. Los ejecutivos han compartido documentos extensos y bombásticos o han ocultado información crítica y esperaban que la gente simplemente «la entendiera». Y no ha funcionado. El aumento de la incertidumbre externa, la colaboración, la ansiedad de los empleados y la apertura organizacional exigen un cambio de enfoque. El autor presenta cinco acciones que mejorarán la claridad y la calidad de la comunicación y permitirán a las partes interesadas hacer una contribución más sustantiva y significativa a la estrategia. • • • La mayoría de la gente no recuerda la estrategia de la organización para la que trabajan. Incluso los ejecutivos y gerentes responsables de la estrategia tienen dificultades, con una estudiar informando que solo el 28% de ellos podía enumerar tres prioridades estratégicas. No es de extrañar. Muchas organizaciones no tienen una estrategia. A los pocos a los que sí les resulta difícil comunicarse de manera eficaz, ya que es necesario interactuar con una amplia gama de partes interesadas en diferentes situaciones. Les resulta más fácil y menos arriesgado emitir declaraciones de elevado propósito, describa los grandes objetivos, lance iniciativas o publique planes fijos en su lugar. La estrategia de comunicación aumenta claramente las posibilidades de que una organización «gane», ya que ayuda a las personas a decidir dónde centrar su atención, energía, recursos y capacidades. Una comunicación poco clara se traduce en un esfuerzo desperdiciado por la falta de alineación y confusión, lo que lleva a la inercia. Si se embarca en comunicar la estrategia de su organización, aquí hay cinco formas de hacerlo con claridad.

Comunícate de manera integral

Las comunicaciones a veces se centran en un aspecto de la estrategia en detrimento de otros. Por ejemplo, explican cómo superar a la competencia, pero se olvidan de abordar la mejor manera de atender a los clientes. O describen una visión interesante, pero omiten detalles importantes sobre cómo la organización la cumplirá. Describen las tendencias, la dinámica y interrupciones pero no articulan claramente las decisiones que han tomado para abordarlas. Lo mismo ocurre con el público. Los ejecutivos priorizan la comunicación con los empleados y los inversores y, luego, se olvidan de interactuar con las partes interesadas más amplias, como los reguladores o los grupos comunitarios, hasta que planteen preguntas u objeciones. Para combatir este enfoque limitado, una jefa de gabinete con la que trabajé desarrolló un repositorio central de respuestas a las preguntas más frecuentes sobre la estrategia de su empresa y destacó las más importantes para cada grupo de stakeholder. Esto la preparó mejor para personalizar el mensaje para el público, lo que aumentó la eficacia de las comunicaciones. También invitó a sus colegas a contribuir. Eso mejoró no solo la calidad de las respuestas, sino también la coherencia de los mensajes en toda la organización, ya que los colaboradores sintieron un mayor sentido de propiedad. Para comunicar la estrategia de manera integral, tendrá que:

• Visualice su ambición. Para crear intriga, Spark imaginación, y crear entusiasmo en un futuro mejor, centrar la atención en las oportunidades y posibilidades que se avecinan. («En nuestro mejor momento, nos convertiremos en...»)
• Describa la contribución que quiere hacer. Articule el impacto de la estrategia sobre los clientes, las partes interesadas en general (por ejemplo, los ciudadanos) y los sistemas (por ejemplo, el medio ambiente). («Haremos una contribución significativa a nuestros accionistas y a la sociedad en la que operamos con...»)
• Desafíe el status quo. Anime a la gente a ver las ventajas de probar un nuevo camino, superar lo personal y organizacional inercia. («No servimos a nuestros clientes lo mejor que podemos porque...»)
• Inculcar la confianza en la organización. Dé muestras de confianza en la capacidad de la organización para lograrlo y, al mismo tiempo, reconozca que habrá algunos cambios. («Ya hemos demostrado lo que somos capaces de hacer cuando hemos aplicado la mentalidad correcta...»)
• Centra la atención en lo que importa. Dé a las personas la oportunidad de tomar las decisiones que sean más capaces de tomar sobre dónde concentrar su tiempo de acuerdo con la estrategia, un proceso que el autor Roger Martin denomina» fletamiento de opciones estratégicas». («En mi área de negocios, hemos decidido centrarnos en atender a [x] clientes en [estas geografías] porque [y] y ganaremos si somos los mejores en [z]. La siguiente opción es cómo y dónde...»)
• Describa lo que cambiará. Anime a las personas a empezar a hacer cambios en su forma de trabajar. («Para cumplir con la estrategia, tendremos que invertir en estas capacidades, desplegar recursos en nuevas áreas y cambiar la forma en que trabajamos»).
• Establezca las métricas. Aclare los comportamientos, las actividades y los resultados que son fundamentales para la estrategia y asígneles métricas. («Mediremos nuestro éxito en el cumplimiento de esta estrategia según los siguientes indicadores a nivel organizativo e individual»).
• Explique el pensamiento, la lógica y las pruebas que respaldan las elecciones. Aumente la credibilidad y la confianza en la ambición, las elecciones y las inversiones. («Esta estrategia se basa en una serie de puntos de datos y suposiciones importantes»).
• Describa el proceso. Infunda confianza en la forma en que ha desarrollado la estrategia. («Desarrollamos esta estrategia en un diálogo abierto durante todo el proceso, invitando a ideas y sugerencias»).

En la mayoría de los casos, no es necesario hacerlo de una sola vez. El truco consiste en combinar el mensaje correcto con el público utilizando el medio más eficaz, escuchando atentamente las respuestas y contribuciones y refinando la comunicación (si no los aspectos de la estrategia) según sea necesario; desde luego, no es un construcción fija.

Haga que sea personal

Las comunicaciones suelen mostrar una imagen corporativa del mundo que no transmite realmente lo que se espera de la audiencia ni cómo les beneficia. Steve, un CEO con el que llegué a trabajar, salió del escenario sintiéndose muy bien tras presentar la nueva estrategia a su equipo. Los ensayos que hizo habían dado sus frutos. Consiguió todos los puntos importantes e incluyó eficazmente anécdotas personales y humor. O eso pensaba él. Al compartir conmigo sus reacciones, me di cuenta de que los miembros del público estaban menos convencidos: «Fue una actuación», «Está claro cómo será el futuro. Pero no tengo ni idea de lo que significa para mí. ¿Qué debo cambiar? ¿Cómo me cambiaré? », «¿Cómo ayudará esta estrategia a mi carrera? », «Los demás miembros del comité ejecutivo asintieron con la cabeza, pero ¿están realmente de acuerdo?» Tome cuatro medidas para evitar este escenario:

• Demuestre que está implementando la estrategia usted mismo a través de las decisiones que toma. Priorice dedicar su tiempo, atención y energía a las actividades que mejor permitan la estrategia. Hable sobre las áreas de confusión o desacuerdo de su equipo para fomentar la alineación y el compromiso. Reflexione sobre cómo sus decisiones y palabras son consistentes con la estrategia.
• Describa las nuevas actividades, capacidades y comportamientos que permiten la estrategia y establecen pilotos para empezar a implementarlos.
• Abordar la nostalgia, los miedos o fricciones eso podría frenar a la gente, como: «Ya lo hemos probado antes y no funcionó, entonces, ¿qué es diferente esta vez?» o «¿Cómo podemos mejorar nuestra velocidad de llegada al mercado cuando tenemos que sortear tanta burocracia?»
• Ayudar a las personas a mejorar sus habilidades, por ejemplo, mediante programas de formación (que deberían incluir enseñar a las personas sobre la estrategia, no solo sus habilidades funcionales), el entrenamiento o la tutoría.

Haga coincidir el mensaje con el momento

La estrategia de comunicación a menudo implica presentaciones de diapositivas largas y bombásticas o declaraciones breves y sosas en Internet. Por sí solas, rara vez crean el entusiasmo, la participación, la promoción o la memoria necesarios para lograr el cambio. En cambio, diseñe su comunicación como una serie de ejercicios dinámicos y atractivos, con énfasis en la brevedad y la claridad. Esto requiere tres pasos:

• Haga un mapa de lo crítico o» imprimible» momentos — incluidas las personas involucradas, dónde quiere comunicar la estrategia. Podría ser una entrevista con un recluta, una presentación a los inversores, una reunión de la junta, una presentación en el ayuntamiento, una reunión de equipo o una evaluación del desempeño.
• Decida en qué mensajes quiere enfatizar. Si trabaja en una posible organización asociada, tal vez quiera centrarse en la ambición y las oportunidades que se avecinan, mientras que con un grupo de directivos, querrá articular las decisiones y los cambios que ha realizado y animarlos a que hagan los suyos propios.
• Seleccione la herramienta o el activo que mejor funcione para las personas, el momento y el mensaje. Para una conversación individual, puede utilizar dos minutos (o incluso más corto ) argumento de promoción o una anécdota sobre las ventajas de la organización. En un entorno de grupo más grande, una visualización que describe los elementos de la estrategia, o un historia que ilustra cómo la organización superará los desafíos a los que se enfrenta, funciona bien. En un correo electrónico, puede utilizar un resumen de un párrafo de la estrategia, junto con algunas respuestas a las preguntas más frecuentes y una reflexión personal sobre lo que significa para usted.

Como ejemplo de comunicación en línea, la empresa de telecomunicaciones BT utiliza un visual en su sitio web para conectar el propósito, la ambición, los valores y la estrategia. BP (British Petroleum) expuso su estrategia narrativa en un comunicado de prensa bien escrito, mientras el fabricante de automóviles Renault presentaba su» Renovación» planifique en una presentación muy visual y rica en contenido.

Empoderar a las personas a través de la transparencia

La responsabilidad de la estrategia de comunicación es a menudo restringido a unos pocos elegidos, basándose en dos creencias erróneas: solo el mejor equipo es responsable de la estrategia y la estrategia es demasiado compleja para que otros la comuniquen. La información también está restringida por otras dos creencias erróneas: demasiados detalles distraerán a la gente y los competidores se beneficiarán al saber más sobre la estrategia. Este enfoque limita las oportunidades de que los empleados, socios, proveedores y otras partes interesadas contribuyan a la estrategia, la promuevan y la cumplan. Quieren escuchar a las personas con las que trabajan en estrecha colaboración, no solo al mejor equipo, y entender el panorama completo. Un CFO con el que trabajé se esforzó por explicar en las llamadas y en las reuniones cómo lo que hacían ella y su equipo contribuía a la estrategia. También alentó a las personas que participan en el desarrollo de la estrategia a desempeñar un papel destacado en el programa de comunicación y a actuar como promotoras en sus actividades diarias. Esto iba desde personas que contribuyeron con ideas y perspectivas en eventos de crowdsourcing a quienes desempeñaron un papel central en el diseño de la estrategia (incluidos representantes de desarrollo corporativo, ventas, servicio de atención al cliente, operaciones y recursos humanos). Ayude a las personas a entender la estrategia y a tomar sus propias decisiones de la siguiente manera:

• Compartir la mayor cantidad posible de la estrategia, explicando las decisiones críticas, suposiciones hecho e incertidumbres. Proporcione los activos y la información en un solo lugar para que las personas puedan seleccionar lo que les interesa.
• Describir la importancia de las decisiones que permiten la estrategia, como una nueva inversión, cierre, reestructuración o asociación.
• Comunicar el progreso con honestidad. Compartir actualizaciones sobre lo que funciona y lo que es un desafío e invitar a la gente a aportar ideas.
• Retener los detalles con prudencia. Solo restringir la información si tiene el potencial de abrumar o confundir a la gente o socavar la actividad comercial (por ejemplo, una posible adquisición o una nueva empresa).
• Crear canales abiertos. Facilitar a la gente compartir ideas, plantee desafíos y haga preguntas.

Repetir, escuchar y refrescar

Tras el lanzamiento de una estrategia, la vida suele volver a la «normalidad», ya que las personas vuelven a los viejos hábitos, prácticas y rutinas, especialmente en muchas grandes empresas tradicionales. Las comunicaciones se desvanecen. Además del esfuerzo desperdiciado, hace que la organización sea menos resiliente y más susceptible a las interrupciones. La estrategia tiene que evolucionar en un mundo que es más volátil e incierto que antes. Por lo tanto, su comunicación debe ser sistemática y flexible. Esto requiere que:

• Trace secuencias claras de comunicaciones con diferentes grupos de stakeholder en diferentes momentos para garantizar la claridad y la coherencia de los mensajes. Investigación sugiere que se necesitan unos dos meses para incorporar un nuevo hábito, incluso con las mejores comunicaciones e incentivos, por lo que tiene que ser un esfuerzo sostenido e incluir un poco de repetición. Sabrá que tiene éxito cuando las partes interesadas empiecen a usar el mismo idioma y, lo que es más importante, empiecen a tomar sus propias decisiones sobre dónde centrarse y cómo trabajar de manera diferente.
• Haga preguntas para fomentar la participación y superar los obstáculos. Piense: «¿Qué podemos hacer para acelerar los cambios?» o «¿Qué podemos quitar para facilitarnos la vida?» Escuche atentamente las respuestas.
• Monitor débil señales de cambio dentro y fuera de la organización, eso debería cambiar el contenido y la naturaleza de la comunicación (y mucho menos la estrategia). Por ejemplo, si hay un cambio en la confianza de los consumidores o una actividad agresiva de la competencia, las comunicaciones deberían destacar la resiliencia de la estrategia (o los motivos de los cambios).
• Exponga y destaque casos de éxito para reforzar los mensajes, mantener el interés y fomentar el compromiso.

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Durante demasiado tiempo, la estrategia de comunicación ha sido una idea tardía. Los ejecutivos han compartido documentos extensos y bombásticos o han ocultado información crítica y esperaban que la gente simplemente «la entendiera». Y no ha funcionado. El aumento de la incertidumbre externa, la colaboración, la ansiedad de los empleados y la apertura organizacional exigen un cambio de enfoque. Estas cinco acciones mejorarán la claridad y la calidad de la comunicación y permitirán a las personas hacer una contribución más sustantiva y significativa a la estrategia.