Cómo cerrar la brecha de género

Resumen.

La mayoría de las empresas afirman que están comprometidas a hacer avanzar a las mujeres en puestos de liderazgo. Sin embargo, lo que tal vez no reconozcan es que las barreras sistémicas están frenando a las mujeres. En consecuencia, las mujeres siguen estando desfavorecidas en todas las etapas de su empleo y están infrarrepresentadas en los puestos de poder.

Basándose en su propia investigación y en la beca de otros, los autores describen formas comunes de discriminación de género en siete áreas clave de la gestión del talento: atraer candidatos, contratar empleados, integrar a los recién llegados en la organización, desarrollar empleados, evaluar el rendimiento, gestionar la remuneración y promoción, y retención de empleados.

Las empresas pueden igualar el terreno de juego identificando patrones de sesgo de género en la forma en que tratan a las personas y luego hacen los cambios apropiados sistemáticamente. Pueden, por ejemplo, evitar el lenguaje cargado en las ofertas de empleo, anonimizar los currículos de los solicitantes, cultivar una cultura inclusiva, aumentar el acceso de las mujeres a mentores, establecer criterios claros para las ofertas y aumentos salariales, y desestigmatizar los arreglos laborales flexibles. Las investigaciones han demostrado el valor de todas estas prácticas para aprovechar plenamente los talentos de las mujeres.

Idea en resumen

El problema

Las mujeres constituyen aproximadamente la mitad de todos los trabajadores con educación universitaria en los Estados Unidos, pero siguen estando dramáticamente subrepresentadas en los puestos de poder. Por ejemplo, solo una pequeña minoría de Fortuna 500 empresas están dirigidas por mujeres.

La perspicacia

Este desequilibrio refleja un problema sistémico de gestión del talento. Para ir más allá, las empresas necesitan identificar los patrones que les impiden aprovechar plenamente el talento y las contribuciones de las mujeres.

La solución

Las empresas deben abordar las desigualdades en siete áreas principales de la gestión del talento: atraer candidatos, contratar empleados, integrarlos en la organización, desarrollarlos, evaluar el desempeño, gestionar la remuneración y la promoción y retener a los buenos resultados.

Las oportunidades profesionales de las mujeres pueden parecer ilimitadas hoy en día. Las mujeres constituyen aproximadamente la mitad de todos los trabajadores con educación universitaria en los Estados Unidos y tienen empleos en prácticamente todas las industrias, trabajando en más de 300 ocupaciones seguidas por el gobierno federal. Sin embargo, las mujeres siguen estando infrarrepresentadas en los puestos de poder, a menudo de manera espectacular: solo el 8% de los Fortuna 500 empresas están dirigidas por mujeres y menos del 1% por mujeres de color.

Fundamentalmente, este desequilibrio de género refleja un problema sistémico de gestión del talento. En palabras de un ejecutivo (masculino) de nivel C de un importante banco de inversión, «Cuanto más alto es el grupo, menos mujeres hay. Sin embargo, si nos fijamos en algunos de los grupos más jóvenes (personas que han salido de la universidad o que han avanzado un poco más en sus carreras), hay una representación más equilibrada. Estamos perdiendo talento de muy alta calidad y no hay razón para que tengamos tanta asimetría a medida que avanzamos».

Las mujeres que han atravesado las barreras las ven con demasiada claridad. Recientemente encuestamos a más de 150 mujeres ejecutivas de una amplia gama de empresas de todo el mundo y encontramos un acuerdo sólido en que los sesgos de género y las desventajas estructurales siguen impidiendo el éxito de las mujeres y distorsionando la gestión de las personas en todas las etapas, desde la contratación hasta la retención de empleados. Estos ejecutivos vieron un campo de juego especialmente desigual en lo que respecta a la compensación y la promoción, con nueve de cada 10 coincidiendo en que las mujeres están al menos algo desfavorecidas en esos asuntos. Aproximadamente el mismo número coincidió en que las empresas necesitan auditar los procesos de gestión para identificar las diferencias de género en los resultados profesionales, y más de dos tercios afirmaron que las empresas de su sector no están haciendo lo suficiente para atraer y retener a las mujeres.

La adquisición, el compromiso y la retención de talento son fundamentales para cualquier organización, y las empresas de todo el mundo afirman que están comprometidas a hacer avanzar a las mujeres en puestos de liderazgo. Pero muchas firmas simplemente no se centran lo suficiente en su talento femenino. En una reciente encuesta realizada por Mercer a más de 1.000 empresas en 54 países, por ejemplo, el 81% dijo que era importante contar con un plan para promover la igualdad de género, pero solo el 42% lo hizo.

Para superar este estancamiento, las empresas necesitan identificar los patrones que les impiden aprovechar plenamente los talentos y las contribuciones de las mujeres, y luego deben utilizar ese conocimiento para hacer cambios sistemáticos. Deben prestar especial atención a abordar las desigualdades en siete áreas principales de la gestión del talento: atraer candidatos, contratar empleados, integrarlos en la organización, desarrollarlos, evaluar el desempeño, gestionar la remuneración y la promoción y retener a los buenos resultados.

Este artículo describe las barreras comunes que frenan a las mujeres y un plan de acción para eliminarlas. Las recomendaciones que proporcionamos se basan no solo en nuestra propia investigación y percepciones, sino en un amplio cuerpo de trabajo de otros académicos de diversas disciplinas. Para obtener una bibliografía completa de las fuentes en las que nos basamos, visite hbs.me/brecha de género.

Atraer candidatos

Incluso antes de tener un grupo de solicitantes, es posible que su organización haya eliminado inadvertidamente a las mujeres calificadas. Considere cómo los gerentes identifican con frecuencia a los candidatos, basándose en las redes personales para obtener recomendaciones. Este enfoque aprovecha fuentes confiables, pero no suele generar mucha variedad en el grupo, porque la gente tiende a sentirse atraída por aquellos que son como ellos (un principio que los científicos sociales llaman homofilia). Francis Collins, el director de los Institutos Nacionales de Salud, encontró que necesitaba un tipo diferente de divulgación con el fin de diversificar las filas de liderazgo de los 27 centros e institutos del NIH. Al reflexionar más tarde sobre sus esfuerzos, comentó: «De los últimos seis [directores de centros] que contraté, cinco eran mujeres. No creo que hubiera resultado así si hubiéramos hecho la búsqueda de la forma habitual de preguntar: «¿A quién sabemos que es bueno?» Se necesitaron algunos pasos adicionales para asegurarnos de que no extrañáramos a las personas que no estaban en esas listas cortas, que en su mayoría estaban pobladas de hombres».

Las descripciones de puestos también suelen desalentar a las mujeres cualificadas de postularse. Las investigaciones han demostrado, por ejemplo, que es menos probable que las mujeres soliciten un empleo si se describe al candidato ideal con características tradicionalmente masculinas. Un estudio de los dos principales sitios web de empleo de Canadá reveló que, en las ocupaciones en las que predominan los hombres, los anuncios de empleo incluían términos estereotipados masculinos (como competitivo y contundente), y para aquellos en los que predominan las mujeres, los anuncios utilizan términos estereotipados femeninos (tales como solidario y comprensión). El lenguaje de género disuade a las mujeres de postularse a empleos «masculinos», incluso cuando creían que tenían las habilidades necesarias.

Otros estudios han demostrado que las descripciones poco claras de los puestos de trabajo también desalientan a las mujeres calificadas de postularse, mientras que las claras las alientan, sin desalentar a los hombres. Además, cuando las publicaciones son excedidas en la descripción del candidato perfecto, es menos probable que las mujeres se presenten. Una solución fácil es quitar las publicaciones de las superlativas, en lugar de excelentes habilidades de codificación, por ejemplo, vaya con habilidades de codificación. Y si las calificaciones solo son «agradables de tener» y no son esenciales para el papel, desnúdalas también.

Contratación de empleados

Una vez que empiezas a considerar a los solicitantes, el sesgo de género puede colarse en el proceso de selección de muchas maneras, comenzando con la revisión de tu currículum. Los estudios han demostrado, por ejemplo, que los solicitantes cuyos currículos sugieren que pertenecen a grupos históricamente desfavorecidos tienen menos probabilidades de ser convocados a entrevistas. Reconocer estos patrones es un primer paso fundamental para ayudar a los entrevistadores a evaluar a los candidatos de manera imparcial.

Exactamente, ¿por qué podrían dejarse de lado los currículos de mujeres igualmente o mejor calificadas en favor de los hombres? Este tipo de discriminación, que a menudo no es deliberada, puede tener diferentes factores. Por un lado, es posible que los gerentes no utilicen los mismos estándares para evaluar a los candidatos masculinos y femeninos. Por ejemplo, cuando se les pidió que compararan a dos solicitantes para el puesto de jefe de policía, una función tradicionalmente dominada por hombres, los participantes del estudio se inclinaron hacia el candidato masculino y luego, en realidad, redefinido los criterios laborales para beneficiarlo. Los directivos también pueden exigir a las mujeres un nivel más alto: en un estudio, las economistas recibieron menos crédito por los trabajos en coautoría que sus pares masculinos, lo que dio lugar a tasas de promoción más bajas.

Además, cuando los directivos creen que las mujeres en su conjunto son menos cualificadas que los hombres en ciertas áreas, tienden a eludir a las candidatas, sin importar lo bien calificadas que sus currículos sugieran que estén. Los administradores también pueden estar sesgados en contra de las mujeres que se identifican como padres o en edad fértil; es menos probable que las madres reciban una llamada de posibles empleadores, incluso cuando sus currículos son idénticos a los de los solicitantes varones o las mujeres sin hijos.

Bianca Bagnarelli

Una forma de ayudar con estos problemas es asegurar la diversidad de género entre las personas que revisan los currículos y realizan entrevistas. Una mujer de color con la que hablamos explicó que su identidad la impulsa a traer una mayor conciencia a la evaluación de los candidatos. «Cuando estoy viendo una selección en la que obtenemos una lista de nombres para los puestos de trabajo», nos dijo, «la miro de manera muy diferente a como lo hace otra persona». La diversidad de los entrevistadores también envía un mensaje a los posibles empleados, como señaló un ejecutivo de atención médica al describir los esfuerzos de su compañía global para impulsar la equidad de género. «Las mujeres se sintieron atraídas», dijo, «porque vieron a más mujeres entrevistarlas; se construye la reputación de ser un empleador bueno y justo».

También es importante crear un proceso formal que centre la atención de los revisores específicamente en los criterios de trabajo. Cuanto menos claridad tengan los entrevistadores sobre cómo evaluar a los candidatos, más probable es que vean a los empleados potenciales a través de la lente de los estereotipos de género (y otros).

Se ha demostrado que la eliminación de información sobre el género de los candidatos a través de audiciones a ciegas y currículos anónimos aumenta la proporción de mujeres que avanzan en un proceso de solicitud. Por supuesto, a medida que los candidatos se reúnen con los gerentes de contratación, en cierto momento resulta imposible para los evaluadores eliminar el género de la ecuación. Sin embargo, pueden minimizar su impacto basándose en procedimientos formales. Después de que el director de una gran organización de IT implementara una rúbrica de entrevista que ponderaba por igual las habilidades técnicas, las habilidades de liderazgo y la alineación con los valores de la organización, la organización contrató a más mujeres.

Integración de recién llegados

Has progresado en la búsqueda, investigación de antecedentes y contratación de un candidato, por lo que ahora tienes un empleado nuevo. Pero, ¿va a tener éxito?

Si está posicionada como un valor atípico o una ficha, probablemente no. Las mujeres que están mal integradas en el lugar de trabajo pueden no establecer relaciones con sus colegas ni beneficiarse de ellas. Como señaló uno de los entrevistados: «Cuando las juntas directivas o los altos directivos traen a mujeres de color de alto rendimiento a las empresas, a menudo no les dan el nivel adecuado de sutileza y asesoramiento en términos de integración e incorporación. Creo que es un acto de cuerda flota».

El sector de la banca de inversión es un buen ejemplo. La investigación ha revelado que las analistas bursátiles estrella enfrentan barreras para formar el tipo de relaciones que son fundamentales para el éxito, porque sus colegas masculinos simplemente no están tan dispuestos a pasar tiempo con ellas. Es un círculo vicioso: en situaciones como esta, el estatus atípico de las mujeres se toma como evidencia de que no están hechas para el equipo o la empresa.

Con frecuencia, los tratos y las decisiones se preparan, si no se hacen, fuera de la oficina, a menudo en entornos tradicionalmente considerados masculinos, como los estadios deportivos. Las interacciones con colegas en estos entornos combinan el trabajo con el ocio, fomentando sentimientos de conexión más profundos que pueden llevar a una mayor confianza, cooperación y apoyo mutuo en el ámbito profesional. Las mujeres miembros de la junta directiva y ejecutivas nos han hablado de recibir instrucciones para que se dediquen al golf, para que no se queden excluidas de la estructura de poder real. Recientemente también ha habido informes de una reacción violenta de #MeToo, con hombres que se retiran de las interacciones con colegas femeninas por ansiedad o enojo por el impacto del movimiento en el lugar de trabajo.

Incluso antes de tener un grupo de solicitantes, es posible que su organización haya eliminado inadvertidamente a las mujeres calificadas.

Sin embargo, hay buenas noticias: las investigaciones demuestran que cuando las empresas implementan enfoques de trabajo colaborativo (por ejemplo, crean programas de formación cruzada o forman equipos autodirigidos con miembros basados en diferentes funciones), el porcentaje de mujeres en la dirección aumenta. (Sin embargo, el efecto es más fuerte para las mujeres blancas que para las mujeres de color). Mientras tanto, la investigación sobre las relaciones entre razas ha descubierto que los ejecutivos blancos que son mentores de empleados negros pueden desempeñar un papel crucial en contrarrestar las opiniones sesgadas sobre sus protegidas, una necesidad crítica para las mujeres negras, que enfrentan múltiples barreras. Crear las condiciones y la expectativa para que los empleados establezcan relaciones laborales positivas puede ayudar a garantizar que las mujeres sean realmente parte del equipo.

Empleados en desarrollo

El crecimiento profesional requiere asumir asignaciones elásticas, pero a menudo son más accesibles para los hombres blancos. En el mundo académico, las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de ser invitadas a dar charlas, lo que supone un importante impulso para el currículum. En un estudio realizado en una empresa farmacéutica, los investigadores descubrieron que los altos directivos canalizaban proyectos desafiantes hacia los hombres más que a las mujeres, incluso cuando controlaban la edad, la educación, la permanencia en el trabajo, el desempeño y la ambición percibida de los trabajadores. Otro estudio realizado en múltiples industrias también descubrió que las asignaciones difíciles eran desproporcionadamente para los hombres, a pesar de que las mujeres expresaban el mismo deseo por ellas. Esta discrepancia fue impulsada por gerentes que creían que las mujeres necesitaban ser protegidas de experiencias difíciles.

Cuando las mujeres y los hombres no tienen igualdad de oportunidades para brillar y crecer, el trabajo en sí se convierte en género, y los proyectos y roles de menor estatus se consideran competencia de las empleadas. Incluso dentro de los puestos de trabajo, se produce la «segregación de tareas», y se espera que las mujeres manejen trabajos menos gratificantes. También es más probable que a las mujeres se les pida que se ofrezcan como voluntarias para tareas que no contribuyan a mejorar su posición o desarrollo: «tareas domésticas de oficina» que añaden poco a sus currículums. Además, cuando se niegan a realizar tales tareas, se les considera negativamente.

Las mujeres que ascienden a la alta dirección suelen ser aquellas que han tenido mentores y patrocinadores al principio de sus carreras. Tenían aliados en puestos de liderazgo que desempeñaban un papel definitorio, dirigiendo asignaciones clave para ellos, incluyéndolos en reuniones de alto nivel y manteniendo sus nombres en la mezcla para los ascensos. «Las decisiones más importantes que se toman sobre tu carrera suelen ocurrir en una sala en la que no estás», señaló un ejecutivo con el que hablamos. Incluso las mujeres identificadas como de alto potencial por sus empresas tienen, en promedio, menos probabilidades que sus pares masculinos de recibir ese patrocinio, y las mujeres de color se encuentran en la mayor desventaja. Es imperativo que los gerentes apoyen activamente las carreras de sus empleadas y que los hombres se aseguren de que no estén asesorando solo a personas que se parecen a ellas.

Evaluación del rendimiento

Las evaluaciones periódicas del desempeño configuran el camino de la mayoría de los profesionales. Aunque este proceso suele implicar cierto nivel de formalidad (rúbricas de evaluación, reuniones de calibración, períodos de revisión), los gerentes utilizan su criterio para determinar cómo se aplican las herramientas de evaluación. Como resultado, lo que creen sobre cómo deben actuar las mujeres —o actuar— ejerce una enorme influencia en el resultado. Además, los procesos de evaluación se basan en suposiciones compartidas sobre el aspecto del éxito. Tales suposiciones no se basan necesariamente en lo que sirve a la salud general de la empresa, sino que pueden basarse en estándares que premian las demostraciones exageradas de masculinidad, como el dominio, la agresión y la hipercompetitividad. Cuando se aprueban estas exhibiciones, el rendimiento superior se confunde con la competencia por el poder y el estatus, comportamiento que suele ser contraproducente en el trabajo colaborativo y en equipo.

En términos más generales, las mujeres sufren el infame «doble atado». Las características arquetípicas del liderazgo, como la autoridad, la decisión y la franqueza, suelen codificarse como masculinas, lo que significa que las mujeres que las demuestran parecen estar violando las expectativas de género y a menudo se caracterizan por ser difíciles de trabajar o temperamentales. Pero cuando actúan de acuerdo con las normas tradicionales de género, mostrando calidez y una orientación comunitaria, a menudo se las considera menos capaces y eficaces. Muchos de los ejecutivos encuestados dijeron que las percepciones de los colegas pueden hacer o deshacer las carreras de las mujeres. Como dijo uno, «No entendía cuánta simpatía iba a ser esta gran cosa sin cuantificar que importa mucho más que el rendimiento en algunos casos... Para las mujeres te mata si no eres simpática».

Además, el desempeño de las mujeres en las tareas a menudo se mantiene en un nivel más estricto que el de los hombres, y las mujeres tienen que lograr más para obtener la misma calificación. Un estudio realizado en un bufete de abogados documentó este fenómeno: aunque los abogados hombres y mujeres recibieron comentarios igualmente positivos en sus evaluaciones de desempeño, los hombres recibieron puntuaciones numéricas más altas. El doble rasero también es común en las críticas a los estilos de trabajo de los empleados; si una mujer se toma el tiempo para reflexionar sobre un problema, se la puede considerar como una «parálisis de análisis», mientras que un par masculino que se comporta de la misma manera puede considerarse reflexivo y minucioso. Incluso si el sesgo no está presente cuando los gerentes evalúan sus informes directos, es posible que la discriminación previa ya haya deprimido artificialmente el desempeño de las mujeres en relación con su capacidad. Un estudio de corredores de bolsa de dos grandes firmas, por ejemplo, reveló que las menores ventas de las mujeres se debieron a que recibían sistemáticamente cuentas de menor calidad.

Cuando las mujeres y los hombres no tienen igualdad de oportunidades para brillar y crecer, el trabajo en sí se convierte en género, y los roles de menor estatus se consideran competencia de las empleadas.

Las empresas pueden «dessesgar» el proceso de evaluación del desempeño mediante la formación de la atención en cualidades medibles objetivamente. Investigaciones recientes han revelado que las mujeres tienden a promover sus logros en menor medida que los hombres que desempeñan sus funciones al mismo nivel, lo que significa que confiar en las autoevaluaciones de los empleados para informar las calificaciones de desempeño favorecerá a los hombres. Otro problema: los investigadores que analizaron empresas de tecnología y servicios profesionales descubrieron que la retroalimentación sobre el desempeño que se daba a las mujeres, en comparación con la que se les daba a los hombres, estaba menos ligada a resultados empresariales específicos, independientemente de si la retroalimentación era elogio o crítica constructiva. Esa falta de especificidad significaba que las mujeres tenían menos claridad sobre los factores que contribuían a un desempeño sólido y menos percepción de lo que necesitaban hacer para avanzar. Es posible que los comentarios que reciben las mujeres ni siquiera sean tan veraces: un estudio encontró que los evaluadores fueron menos sinceros con las mujeres sobre lo bien que estaban haciendo su trabajo.

Gestión de la compensación y la promoción

Las disparidades de remuneración por motivos de género suelen comenzar antes de que se contrata a un empleado. Cuando los términos y parámetros de una negociación salarial son vagos, las mujeres terminan constantemente con un salario inicial inferior al de los hombres, incluso cuando controlan otros factores relevantes. Por el contrario, cuando las mujeres se enteran de que una oferta es negociable, negocian con tanta frecuencia como los hombres.

Las empresas pueden igualar el terreno de juego proporcionando información clara. Una plataforma de contratación en línea para ingenieros eliminó por completo la brecha salarial de género para los nuevos empleados simplemente enumerando el salario medio de cada puesto. Antes de este cambio, las mujeres pedían salarios anuales más bajos que los hombres, más de 4.000 dólares menos, en promedio. Cuando a los candidatos se les presentaron los datos de la mediana, las solicitudes se igualaron.

Las prácticas de promoción son otro motivo de preocupación. Muchas empresas alientan o exigen que los empleados se nominen a sí mismos para vacantes internas, pero las normas sociales de género pueden poner en desventaja a las mujeres en estas situaciones. Esto se debe a que las mujeres, a diferencia de los hombres, a menudo generan una reacción violenta si parecen ambiciosas, por lo que pueden ser reacias a presentarse. Lo que es más importante para los gerentes, los procesos de autonominación suponen que los empleados más vocales son los mejores candidatos, una suposición que puede impedir que los gerentes evalúen con precisión las calificaciones de esos empleados o consideren el potencial de los demás. Un líder que entrevistamos señaló que cuando los gerentes prefieren por defecto a las personas que tocan sus propios cuernos, lo único que hacen es aprender lo que esos empleados piensan de sí mismos. Lo que los gerentes deberían hacer en su lugar, nos dijo, es recopilar «datos y hechos objetivos sobre si [una] persona está desempeñando bien o no en su trabajo».

Retención de los buenos resultados

«No tenemos problemas para atraer a las mujeres», dijo hace algunos años la directora de la iniciativa femenina de una gran empresa de servicios profesionales. «Lo difícil es retenerlos».

Entonces, ¿qué impulsa la rotación entre las mujeres? Cuando las mujeres no reciben un trato justo en los procesos que hemos descrito, no es probable que se queden. Su principal preocupación es la falta de progreso o la percepción de que no podrán seguir creciendo con su empleador actual. Un estudio reveló que las mujeres en puestos de trabajo del sector público y privado estaban significativamente menos satisfechas con sus oportunidades de ascenso que los hombres, lo que las llevó a abandonar a un ritmo más alto. Sin embargo, los estudios sobre profesiones «mejoradas», como la consultoría y el derecho, han demostrado que las mujeres jóvenes tienen menos probabilidades de abandonar el país si otras mujeres ocupan puestos de responsabilidad; su presencia en las categorías superiores demuestra que es posible progresar en su carrera profesional.

Las percepciones de los colegas pueden hacer o deshacer las carreras de las mujeres. Como dijo un ejecutivo: «Para las mujeres te mata si no eres agradable».

Cuando hay más mujeres en posiciones de poder, también disminuye el acoso sexual, otra fuga para la retención de las mujeres. Las culturas organizacionales en las que florece el acoso tienden a ser aquellas que excusa o ignoran el mal comportamiento de los viajeros y los artistas estrella, enviando el mensaje de que el bienestar de las mujeres es menos importante que mantener contentos a las lluvias. Ese es un mensaje recibido no solo por los víctimas sino también por los transeúntes que leen la escritura en la pared cuando se trata de su propio valor.

Muchas mujeres también dejan su trabajo después de darse cuenta de que están pagando la «multa por maternidad»: tienen menos oportunidades y salarios más bajos que las mujeres u hombres sin hijos (incluso los que son padres) porque se supone que están menos comprometidas con el trabajo. Una mujer con la que hablamos relató cómo esta pena había perjudicado su carrera. «En el momento en que dije que estaba embarazada», nos dijo, «mi equipo fue reestructurado, y dos de las tres personas que tenía que reportarme fueron puestas a mi mismo nivel. Y me llevaron de un equipo de 30 personas a un equipo de seis personas. Fue un descenso de categoría».

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El estigma que rodea a la flexibilidad y otras políticas de alojamiento familiar también puede descarrilar las carreras de las mujeres incluso si logran conservar su trabajo. En culturas organizacionales donde se premia la dedicación extrema al trabajo y las superestrellas son las que responden al correo electrónico a todas horas y entregan en exceso a los clientes, aprovechar las políticas que promueven el equilibrio entre el trabajo y la vida personal conlleva un costo profesional. Las mujeres que trabajan en horarios flexibles suelen considerarse menos comprometidas y menos motivadas que las que trabajan en horario estándar, incluso cuando su rendimiento real es idéntico. La adopción generalizada del trabajo remoto en la era Covid-19 podría ayudar a mitigar el estigma asociado al teletrabajo y al horario flexible, pero solo si las empresas son proactivas para cambiar sus culturas. De lo contrario, podríamos terminar con un sistema de dos niveles en el que los trabajadores que permanecen alejados en el mundo pospandémico tengan un estatus de segunda clase.

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Reducir la brecha de género debe ser un proceso deliberado y continuo. La medición de resultados como la rotación, las tasas de contratación, la remuneración y los ascensos es esencial, y todos los gerentes deben participar en un aprendizaje y una reflexión continuos. El cambio lo efectúa la gente, no la política. Implementar las herramientas y los marcos adecuados es fundamental, pero sin los gerentes que invierten en monitorear los resultados y ser responsables de ellos, las mejores prácticas no alcanzarán su potencial para fomentar la igualdad.

Afortunadamente, no tienes que ser CEO para marcar la diferencia. Si tomas las medidas adecuadas para identificar y abordar los sesgos dentro de tu esfera de influencia, puedes ser un agente de cambio para tu equipo, sea grande o pequeño. Todos nosotros, hombres y mujeres, líderes de directivos y supervisores de primera línea, tenemos interés en fomentar la igualdad en el lugar de trabajo. Como gerente, puedes permitir que las mujeres obtengan los resultados de los que son realmente capaces, lo que facilitará no solo su éxito sino también el tuyo. Durante demasiado tiempo, las empresas han confiado en que las mujeres rompan el techo de cristal una por una, dejando las filas de liderazgo aún sesgadas por el género. Con un enfoque sistemático, por fin puedes romper las barreras que impiden que las mujeres y tu empresa prosperen.

Nota del editor: Este artículo está adaptado de Vidrio medio roto: Rompiendo las barreras que siguen frenando a las mujeres en el trabajo, de Colleen Ammerman y Boris Groysberg (Harvard Business Review Press, 2021).

— Escrito por Colleen Ammerman Colleen Ammerman Boris Groysberg