Cómo Capitec se convirtió en el banco más grande de Sudáfrica

Es notoriamente difícil entrar en el sector de la banca de consumo. Pero en el año 2000, en Sudáfrica, un nuevo actor entró en la industria. Capitec empezó a abrir sucursales rápidamente. Diez años después, tiene más de 10 millones de clientes y unas 800 sucursales. Se ha convertido en el banco más grande del país. Para ello era necesario mantener la concentración y resistirse a la tentación de añadir funciones o complementos que pudieran añadir ingresos, pero que no estuvieran estrechamente relacionados con la estrategia a largo plazo. Si bien el banco evolucionó con el tiempo, lo hizo de forma planificada. Y nunca tuvo miedo de liberarse de los viejos hábitos que frenaban su crecimiento.

••• Es notoriamente difícil entrar en el sector de la banca de consumo, sobre todo porque[la mayoría de los clientes rara vez cambian de banco](https://www.ft.com/content/02ca58c6-917f-11e8-bb8f-a6a2f7bca546). En algunos países, [la gente cambia de cónyuge más a menudo que de banco.](https://www.theguardian.com/money/2013/sep/07/switching-banks-seven-day) El sector bancario de Sudáfrica no fue la excepción; durante décadas el sector estuvo dominado por «los cuatro grandes» (Standard, FNB, Nedbank y Absa). Sin embargo, en el año 2000, un nuevo actor entró en el sector, llamado Capitec, que comenzó a abrir sucursales rápidamente. En 2007, superó la barrera del millón de clientes activos; 10 años después, tenía más de 10 millones de clientes y unas 800 sucursales. Ahora se ha convertido en el[el banco más grande del país](https://ewn.co.za/2018/05/08/capitec-bank-now-the-largest-bank-in-sa-survey-finds). Es importante destacar que las ganancias mantuvieron el ritmo. Tras alcanzar el punto de equilibrio en 2002, los beneficios netos siguieron aumentando, hasta[3.800 millones de rands en 2017](https://www.capitecbank.co.za/investor-relations/financial-results/2017) (unos 260 millones de dólares), mientras que el [cotización de las acciones de la empresa](https://www.google.nl/search?q=capitec+share+price+graph&rlz=1C1GGRV_enNL752NL752&oq=capitec+share+price+graph&aqs=chrome.0.69i59j0l2.4522j1j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8) apreciado por la enorme cantidad de 61 800% (de 117 a 72 500 rands). En 2016, el[Grupo Lafferty](http://www.lafferty.com/) clasificó a Capitec como»[El mejor banco del mundo](https://businesstech.co.za/news/banking/117058/south-african-bank-ranked-best-in-the-world/)», una hazaña [repetido en 2017](https://www.biznews.com/global-investing/2017/06/27/five-star-capitec-best-bank). Sus clientes parecen estar de acuerdo: las encuestas indican que Capitec es el que tiene los clientes más satisfechos de todos los bancos del país: [durante los últimos cinco años](http://www.702.co.za/articles/295054/capitec-bank-had-the-most-satisfied-customers-for-the-5th-year-running-in-2017) corriendo. Capitec hace muchas cosas bien en términos de su estrategia, como su posicionamiento en el mercado, sus operaciones internas y su cultura organizacional. Sin embargo, destacan tres cosas que le permiten crecer y prosperar. ### **Resistirse a las tentaciones de ingresos** El fundador y presidente Riaan Stassen[me dijo](https://www.youtube.com/watch?v=1juEidGxbuo): «Nuestra fortaleza siempre ha sido nuestro objetivo». De hecho, Capitec se centra más, en términos de lo que hace y lo que no hace, que la mayoría de las empresas y, desde luego, la mayoría de los bancos. Solo sirve a personas, no a sociedades o fideicomisos. Les ofrece una sola cuenta: todos reciben una tarjeta dorada con exactamente las mismas condiciones, precios y servicios. Un cliente puede hacer tres cosas con esta cuenta: ahorrar, prestar y realizar transacciones, y nada más. El banco atiende a estos clientes a través de una red de sucursales físicas altamente eficientes. Siempre se ha aferrado a este modelo y nunca ha flaqueado. Las empresas, y desde luego las nuevas empresas que buscan crecer, suelen tener dificultades para resistirse a lanzarse a varias nuevas fuentes de ingresos. Es comprensible, porque si busca crecer, cualquier ingreso adicional parece bienvenido. Además, de antemano, nunca puede estar del todo seguro de que sus elecciones originales de mercado se desarrollarán y generarán ingresos suficientes por sí solas. Por lo tanto, cuando se presenta una nueva fuente potencial de ingresos, la dirección de la empresa piensa que no puede darse el lujo de simplemente dejarla. Sin embargo, el resultado de esto es que una empresa termina haciendo una variedad de cosas que cada una podría tener sentido de forma individual, pero que en combinación crean una complejidad costosa, no se suman a algo que es mayor que la suma de las partes. O, como tarde[Steve Jobs dijo](https://www.youtube.com/watch?v=H8eP99neOVs), «Microcósmicamente puede que tenga sentido, pero macrocósmicamente no cuadra». Para crecer, una empresa necesita un conjunto coherente de opciones. Dicho de otra manera, una empresa necesita centrarse. El profesor de Stanford Robert Burgelman lo llamó»[estrategia vectorial](http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.2307/3094808)»: Todas las partes de una organización y todos los esfuerzos combinados de su gente tienen que trabajar en la misma dirección. Añadir fuentes de ingresos relacionadas tangencialmente reduce gradualmente el enfoque estratégico. Capitec se resistió a las tentaciones de fuentes de ingresos adicionales que podían parecer atractivas a nivel individual. Durante muchos años, no ofrecía nada más que su cuenta única: sin seguro, sin cambio de divisas, sin pequeñas empresas. Sin embargo, recientemente ha añadido tarjetas de crédito a su oferta y ha empezado a ofrecer seguros de decesos. Sin embargo, esto solo ocurre después de que se haya establecido firmemente en el mercado sudafricano, y eso es un punto en sí mismo. ### **Evolucionar con un propósito** Aunque Capitec siempre se ha centrado notablemente en términos de segmentos de clientes, cartera de productos y red de distribución, su estrategia ha cambiado significativamente a lo largo de los años, tal y como tenía previsto. Capitec entró por primera vez en la industria en las zonas rurales. Estas áreas estaban desatendidas por los bancos tradicionales. Esto se debe a que la mayoría de las personas que viven allí son muy pobres y los bancos pensaron que no podrían ganar mucho dinero con ellas. Sin embargo, había muchas empresas de micropréstamos en esas áreas que ofrecían préstamos de día de pago sin garantía. Capitec empezó a comprarlas y a convertirlas en sucursales bancarias. Los grandes bancos ignoraron a Capitec: al fin y al cabo, este nuevo participante se centró únicamente en la parte inferior del mercado, algo que no les interesaba de todos modos. Sin embargo, cuando Capitec se estableció en las zonas rurales, empezó a entrar en las ciudades más grandes, como Ciudad del Cabo, Durban y Pretoria. Estableció sucursales cerca de las «paradas de taxis»: estaciones de minibuses, utilizadas por personas que, por lo general, no pueden pagar un coche. Aun así, los grandes bancos desestimaron las dificultades de Capitec: pueden ser clientes que ya tenían una cuenta bancaria, pero aun así representaban la gama baja del mercado, donde los márgenes y los beneficios eran escasos. Los grandes bancos los dejaron felizmente para cambiarse a Capitec. Sin embargo, la dirección de Capitec pensaba en el futuro. Cuando se estableció en las ciudades y se ganó una marca y una reputación conocidas, comenzó a abrir sucursales en centros comerciales de alta gama. Los bancos tradicionales estaban nerviosos, pero ya era demasiado tarde para detener al chico nuevo de la cuadra. La presencia de Capitec ahora era firme y seguía creciendo. La estrategia de Capitec recuerda a la del profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Clayton Christensen[modelo de innovación disruptiva](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=46): No entró en la industria enfrentándose de frente a sus competidores, ofreciendo productos o servicios de calidad superior. En cambio, se centró en el fondo del mercado y, de forma gradual y decisiva, fue trabajando al alza. Ahora que está firmemente establecido, puede darse el lujo de cambiar gradualmente su modelo. Muchos participantes en un sector intentan ofrecer algo nuevo y superior a los clientes potenciales, con la esperanza de hacerlo incluso mejor que las empresas actuales, y a menudo se centran en el segmento de clientes con los márgenes más altos. Pero a veces las posibilidades de éxito de un participante aumentan si centra su oferta en algo que es peor de lo que ya está disponible en el mercado, al menos en algunas dimensiones. Sin embargo, los estrategas corporativos exitosos miran hacia el futuro y se dan cuenta de que, una vez que hayan crecido, es probable que su estrategia tenga que evolucionar. Esto no solo significa añadir cosas a la cartera y a la propuesta de valor de su empresa, sino que también requiere dejar algunas de las partes antiguas de la estrategia original. En el caso de Capitec, por ejemplo, ni una sola de sus sucursales que se convirtieron en microtiendas sigue en funcionamiento en la actualidad. La dirección de Capitec se dio cuenta de que la empresa había seguido adelante y que había que cerrar esas sucursales. Una estrategia centrada es importante, pero permitir (o incluso planificar) que ese enfoque cambie en el futuro es igual de relevante. ### **Romper con hábitos anticuados** Sin embargo, los fundadores de Capitec habían aprendido algo de sus primeras incursiones en el sector, incluso en las tiendas de préstamos en efectivo: las empresas del sector parecían compartir algunas prácticas desconcertantes. Por ejemplo, a diferencia de las tiendas de préstamos, todos los bancos de Sudáfrica cierran a las 15:30 horas. Como me dijo Michiel le Roux, cofundador y expresidente de la empresa: «Creo que es un remanente de los días en que el dinero era físico; los empleados del banco necesitaban una o dos horas al final del día para contar el dinero y equilibrar las cuentas». A pesar de que la mayor parte del dinero es electrónico y el equilibrio de las cuentas se hace en un abrir y cerrar de ojos, los bancos siguen cerrando a las 15:30 horas. Capitec, por el contrario, decidió mantener abiertas sus sucursales hasta las 18.00 o incluso las 20.00 horas y los domingos para adaptarse a las necesidades de los clientes que trabajan. Del mismo modo, en todo el sector, los bancos cobran una comisión por las transacciones que equivale a un porcentaje de la suma transferida (que probablemente se deba a los días en que el dinero se transfería con cheque, y no por Internet, para tener en cuenta los costes de posibles pérdidas o robos). Capitec, en cambio, cobraba una comisión fija, independientemente de la cantidad que se transfiriera. A los clientes les encantó, pero a los tradicionales les resultaba sorprendentemente difícil imitar la práctica: sus comisiones basadas en porcentajes estaban interrelacionadas con otros aspectos de su modelo, como el presupuesto de sus departamentos, la plantilla de los gerentes y el sistema de bonificaciones de los ejecutivos. Permitió a Capitec seguir siendo único en su oferta durante un tiempo inesperadamente largo. Pero no fueron solo las prácticas y sistemas particulares los que Capitec organizó de manera diferente a los bancos tradicionales, sino también toda la actitud de la empresa y sus empleados, especialmente hacia los clientes. En los bancos tradicionales, los clientes tenían que hacer cola; las sucursales y los empleados del banco podían ser burocráticos e intimidantes; el funcionamiento interno de los bancos a veces era asfixiante y opaco. Los fundadores de Capitec se dieron cuenta de que las tiendas de préstamos en efectivo a menudo parecían tratar mucho mejor a los clientes. Del mismo modo, decidieron que Capitec trataría a las personas como lo que eran: clientes. Se les pedía que se sentaran en lugar de hacer cola si tuvieran que esperar; miraban la pantalla del ordenador junto con el empleado del banco que los atendía, en lugar de mirar a una ventana o un escritorio; y les daba ganas de ir a una tienda minorista, en lugar de a una oficina bancaria. Para facilitar este cambio cultural, Capitec decidió no contratar a personas de otros bancos, sino contratar a antiguos minoristas. Al centrar su nuevo negocio en eliminar las prácticas anticuadas del sector, Capitec introdujo un nuevo modelo en el sector. Gerrie Fourie, su actual CEO, lo calificó como «innovar en torno a las frustraciones». Las empresas de sectores bien establecidos suelen parecerse notablemente: hacen más o menos lo mismo y, a menudo, todas lo llevan haciendo así durante muchos años. A veces, los expertos de la industria se encogen de hombros cuando se les pregunta por qué hay que hacerlo así y proclaman: «Así es como lo hemos hecho siempre». A veces incluso hacen referencia a las «mejores prácticas» del sector. Pero[las mejores prácticas pueden salir mal](/product/breaking-bad-habits-defy-industry-norms-and-reinvigorate-your-business/10161-HBK-ENG), como resultado de los cambios en las condiciones del mercado, las demandas de los clientes o el progreso de la tecnología. Entonces, innovar dejando de hacerlo puede convertirse en una fuente de crecimiento y ventaja competitiva, tal como lo ha hecho Capitec. ¿Durará para siempre el éxito de Capitec? Probablemente no: pocas cosas en la vida sí, y los negocios no son la excepción. Los bancos tradicionales han empezado (por fin) a ponerse al día; además, después de 18 años, Capitec ahora también es uno de los principales, y los nuevos e innovadores participantes podrían algún día generar disrupción también en su modelo. Es más, la empresa sigue dependiendo en gran medida de los préstamos sin garantía, un negocio que es notoriamente arriesgado y difícil de valorar. Pero, hasta ahora, la estrategia de crecimiento de Capitec ha revelado algunas lecciones para cualquier empresa que intente crecer en un mercado abarrotado y competitivo. Es una historia de evolución centrada, basada en dejar con valentía las prácticas anticuadas de las empresas tradicionales dominantes del sector.