Cómo cambió el Departamento de Bomberos de Nueva York tras el 11 de septiembre

El 11 de septiembre de 2001, el Departamento de Bomberos de la ciudad de Nueva York (FDNY) se transformó en cuestión de minutos. Se necesitaron tres meses para apagar las llamas del World Trade Center y, mientras tanto, el FDNY se preparaba para la posibilidad de otros ataques, atendía las necesidades diarias de la ciudad de Nueva York y lamentaba la pérdida de 343 colegas, incluidos muchos oficiales y varios miembros de la alta dirección. En los meses y años siguientes, la organización se analizó detenidamente a sí misma y convirtió una tragedia indescriptible en una ocasión para aprender y cambiar y, en última instancia, pasó de ser una fuerza de extinción de incendios eficaz pero anticuada a una organización moderna de gestión y respuesta a las emergencias. Este artículo ofrece lecciones sobre cómo liderar en tiempos difíciles, extraídas de un proyecto de investigación de cinco años sobre la transformación del FDNY.

••• La mayoría de nosotros recuerda el 11 de septiembre de 2001 como un día horrible. Sin embargo, para el Departamento de Bomberos de Nueva York (FDNY), el horror se extendió. Los incendios en torno a la plaza del World Trade Center, incluidos dos de los más grandes de la historia de Nueva York, tardaron tres días en apagarse. Se necesitaron tres meses para extinguir los incendios ardientes de las historias tras historias de escombros, escombros que incluían más de 90 vehículos y arrojaban toxinas y dificultaban la búsqueda de restos identificables. Mientras tanto, el FDNY lamentaba la pérdida de 343 colegas, incluidos muchos de sus oficiales y varios de sus principales líderes, se preparaba para la posibilidad de nuevos ataques terroristas y atendía las necesidades continuas de los bomberos supervivientes y de la enorme y compleja ciudad a la que sirve. Una tragedia monumental arrasó el FDNY, uno de los departamentos de bomberos más famosos del mundo. Los desafíos de liderazgo abundaron ese día y en lo profundo del futuro. El simple hecho de continuar llevaría meses, incluso años. Mientras el FDNY seguía apagando los incendios en el World Trade Center, tuvo que decidir cómo reconstruir. ¿Debería tratar de restaurar lo que había sido o debería construir algo diferente? En los meses y años siguientes, el FDNY se analizó detenidamente a sí mismo. Utilizó e invitó a perspectivas externas, incluso cuando se afligió y se inclinó ante el peso de meses y meses de funerales y la pérdida que representaban, personal y profesionalmente. Al final, la organización decidió no tratar el 11 de septiembre como un caso de cisne negro. Convirtió una tragedia indescriptible en una ocasión para aprender y cambiar, para prepararse para un papel más amplio en un futuro muy incierto. El departamento adoptó una amplia gama de perspectivas. Encargó a McKinsey[para estudiar tanto el día de los ataques como el FDNY como organización](https://www1.nyc.gov/assets/fdny/downloads/pdf/about/mckinsey_report.pdf). Ese esfuerzo de seis meses también llevó, en 2004, al primer FDNY [plan estratégico](https://www1.nyc.gov/assets/fdny/downloads/pdf/strategic_plan_2004.pdf). El [Comisión del 11 de septiembre](https://9-11commission.gov/report/) también ofreció las conclusiones relevantes, al igual que el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología. En algunos casos, estos informes destacaron y aceleraron las iniciativas de cambio que ya estaban en marcha. En otros casos, estimularon nuevos esfuerzos de cambio. En los últimos 20 años, el FDNY ha pasado de ser una fuerza de extinción de incendios muy eficaz pero anticuada a una organización moderna de gestión y respuesta a emergencias. En 2015, se clasificó como[el principal empleador del gobierno](https://newyork.cbslocal.com/2015/03/26/forbes-names-fdny-top-government-employer-in-america/) y el decimoséptimo mejor empleador de EE. UU. en la clasificación _Forbes_. Llevamos cinco años en un proyecto de investigación que explora la transformación del FDNY y las lecciones que ofrece a otros líderes. Hasta la fecha, hemos hablado con más de 20 socorristas actuales y retirados del FDNY del 11 de septiembre y hemos recopilado sus puntos de vista y experiencias en más de 40 horas de entrevistas exhaustivas, a menudo bastante personales. A continuación se muestran las lecciones extraídas de esas entrevistas sobre no solo cómo superar tiempos difíciles, sino también sobre cómo superar esos tiempos hacia la renovación. ## **Para liderar, primero reagruparse** Era alrededor del mediodía del 11 de septiembre. Las dos torres del WTC estaban derribadas. Edificios, vehículos y escombros humanos llenaron la plaza del World Trade Center. Las llamas se apoderaron de edificios de varios pisos que rodeaban la plaza y casi por todas partes ardieron incendios de coches. Los bomberos, convocados y no, acudieron a la zona, muchos de ellos desconectados del mando de una unidad, con la intención de contribuir como pudieran, en busca de colegas desaparecidos y una función. La estructura de mando general estaba desorganizada, con cientos de bomberos muertos o desaparecidos, incluidos el primer subcomisario y tres de los cinco oficiales principales de mayor rango, y el puesto de mando destruido por el derrumbe de la Torre Sur. «Había un par de cientos de bomberos en ese momento. Hay enfado, conmoción, tristeza. Allí existían todos los rangos de emociones», relató el jefe del departamento Peter Hayden (retirado). «Estuvo mal, créame. Sabía que teníamos muchos problemas, pero mantuvimos la calma». El jefe Hayden se subió a un camión de bomberos estropeado en la plaza. Llevaba el casco blanco de un jefe. Se quitó la chaqueta y dejó al descubierto la camisa blanca que también lo identificaba como jefe. Un teniente le entregó un megáfono. El jefe Hayden habló por encima de la cacofonía y la carnicería ante la multitud de bomberos que morían: «Hagamos un momento de silencio por los que hemos perdido hoy», dijo. Cientos de bomberos se detuvieron, se quitaron los cascos y guardaron silencio. «Acabo de calmar a todos. Acabo de sujetar [mi casco]». Después de unos dos minutos, el jefe Hayden dijo: «Está bien, vamos a seguir adelante, tenemos trabajo por hacer... Los oficiales de la empresa se presentan... Vamos a formar equipos de búsqueda... Vamos a asignar tareas». Liderar la crisis, sus secuelas y hacia la renovación requiere claridad de propósito y organización. Los líderes deben priorizar y abordar las tareas que hay que realizar y dar energía a sus empleados para que las realicen. Pero en medio del trauma, los líderes también deben reconocer, reconocer y aceptar la realidad emocional básica, incluso dominante, para sus personas: en este caso, la pérdida, el dolor, el deseo de marcar la diferencia en un momento de necesidad y la sensación de impotencia. Conectar con ese dolor fue parte de garantizar la esencia del FDNY, una cultura de camaradería y dedicación que unió a más de 11 000 miembros del departamento y les permitió «seguir adelante». El jefe Hayden comenzó los trabajos de reparación del FDNY sobre un camión de bomberos demolido, organizando tanto el trabajo de relación como el trabajo de asignación de tareas. Lo hizo trabajando a partir de una comprensión personal y compartida de su gente y de la tarea en cuestión. Sabía que los suyos estaban heridos y que tenían que organizarse. «Es la única manera en que podría haberlo hecho. No podía pensar, necesitaba ayuda», dijo _Revista Firehouse_ en 2011. «Era una medida desesperada». Cuando entrevistamos al jefe Hayden, le preguntamos cómo sabía qué hacer en ese momento crucial del liderazgo. «No lo sé», dijo. «Solo intentaba organizar a todos en mi pequeño mundo. Era una escena importante, pero en esa esquina, a partir de ese momento, empezamos a organizarnos un poco... y a asegurarnos de que nadie [más] salga herido». ¿Y funcionó? «Después de todo, dicho y hecho, nunca perdimos [otro] bombero [el 11 de septiembre]», respondió el jefe Hayden. ## **Acepte ayuda... incluso de lugares inesperados** La magnitud de un desastre tan masivo se absorbió rápidamente. Más allá del sitio y su entorno inmediato, los líderes se enfrentaron a una serie de desafíos complejos adicionales. ¿Cómo evitarían la contaminación cruzada de toxinas desde el WTC hasta las estaciones de bomberos, los vehículos personales y los hogares de los bomberos? Una ciudad enorme y vertical todavía necesitaba sus bomberos para extinguir los incendios y mitigar las emergencias, todos los días, durante todo el día. Había que cubrir los puestos, especialmente los puestos de liderazgo. Había que reemplazar la experiencia perdida. El trauma individual y colectivo requirió tratamiento. Había que reconstruir un departamento. Algunas respuestas eran de cosecha propia y otras venían de lugares sorprendentes. Por ejemplo, el FDNY sabía de la gestión de incidentes, pero no en una escala como esta. La ayuda, la orientación y un modelo para el futuro vinieron del Servicio Forestal de los Estados Unidos (USFS), o «Smokey the Bear», un apodo dado a los representantes que se presentaron en cuestión de días con sombreros forestales y uniformes verdes con el emblema de los árboles. Durante dos décadas, la USFS había operado[equipos de gestión de incidentes](https://www.hsdl.org/?view&did=783592) para gestionar los incendios más grandes y complejos del país. El personal forestal se convirtió rápidamente en el asesor central de la labor de gestión del proyecto en cuestión y, finalmente, se quedó unos nueve meses. En los años siguientes, el FDNY fue literalmente a la escuela siguiendo las prácticas de gestión de incidentes del Servicio Forestal. Los oficiales del FDNY se formaron en el aula y siguieron a los equipos del Servicio Forestal desde Montana hasta Alaska. El FDNY se ha convertido en un recurso nacional de gestión de incidentes, respondiendo a la llamada de ayuda en Nueva Orleans tras el huracán Katrina, en Nueva York tras la supertormenta Sandy y en Surfside (Florida), tras el mortal derrumbe del condominio Champlain Towers. Este agosto, los equipos del FDNY asumieron el mando de la lucha contra los enormes incendios de Woods Creek y Balsinger en Montana. ## **La renovación requiere una inversión generalizada** Las 343 muertes que sufrió el FDNY el 11 de septiembre —y mucho menos las jubilaciones posteriores— sumaron un total de 4.400 años de experiencia. «Creo que contratamos a 7.000 nuevos bomberos en esos 12 o 13 años después del Trade Center», nos dijo el excomisionado del FDNY Sal Cassano. «Básicamente entregamos toda nuestra fuerza de extinción de incendios». Mientras tanto, los miembros del FDNY desde hace mucho tiempo pospusieron la jubilación específicamente para ayudar a reconstruir el departamento. El director médico Kerry Kelly (retirado) había trabajado más de 20 años de servicio antes del 11 de septiembre. «Tenía ganas de irme», nos dijo, «y luego, después del 11 de septiembre, quedó claro que había una razón para quedarse». El FDNY tuvo que ampliar sus programas de formación y tutoría para compensar estas pérdidas. El programa de formación de reclutas de la academia de bomberos pasó de 13 a 18 semanas, mientras que la formación de los nuevos tenientes pasó de cuatro a seis semanas (lo que incluyó mucho más desarrollo del liderazgo) y para los nuevos capitanes de una a cuatro semanas. La formación de los nuevos jefes se revisó para incluir la instrucción de liderazgo externo y se aumentó significativamente en total hasta alcanzar las ocho semanas. Muchos de los bomberos que no se retiraron pasaron a formar parte del cuerpo de oficiales. «Todo el mundo estaba haciendo un trabajo que probablemente se adelantó dos o tres años a su época, antes de que estuvieran preparados», dijo el exjefe del Departamento, Ed Kilduff. En 2003, el departamento creó el[Instituto de Gestión de Oficiales de Bomberos](https://www.sipa.columbia.edu/academics/programs/executive-education/fire-officers-management-institute) (FOMI), en asociación con la Escuela de Asuntos Internacionales y Públicos de la Universidad de Columbia para enseñar de todo, desde planificación estratégica hasta comunicación y gestión de proyectos y rendimiento. Seleccionó a personas para que se formaran en la Escuela de Guerra Naval y en West Point, y estableció una relación con el Centro de Liderazgo y Gestión del Cambio de Wharton. Para 2016, el FDNY había cambiado drásticamente: su amplia gama de inversiones había dado sus frutos. Había construido un nuevo centro de simulación de alta tecnología de 4,2 millones de dólares y había empezado a utilizar el análisis de datos para asignar una puntuación de riesgo de incendio y priorizar los edificios de inspección. También impartió formación adicional con otros servicios (por ejemplo, la policía de Nueva York), modificó su estructura de mando para facilitar la coordinación entre las unidades y los departamentos municipales, reelaboró sus protocolos sobre el lugar de los hechos, renovó su tecnología de comunicación, reconstruyó su división marina y mejoró los servicios de apoyo para los bomberos y sus familias. ## **Atender a la gente** El FDNY tenía una cultura de larga data de autosuficiencia estoica e individual. Anteriormente, «La terapia venía en una botella», como teniente (retirado) Ray Brown describió la cultura. Pero el número de víctimas y el dolor psicológicos del 11 de septiembre fueron demasiado grandes para demasiados. Las normas tenían que cambiar, y rápido. Los bomberos actuaron despacio para aprovechar los servicios de apoyo terapéutico profesional y altamente cualificados que ofrecía la consejería departamental. Así que el FDNY adoptó un enfoque novedoso: capacitó a bomberos retirados en asesoramiento básico y los puso en estaciones de bomberos como consejeros de pares. Aumentó el uso de la consejería. El impacto fue evidente y duradero. Uno de nosotros (Paul), que era capitán del FDNY en esa época, recordó que no sentía ninguna vergüenza por ir a terapia y que casi se sentía como si estuviera tentando al destino si no utilizaba los servicios. Hoy, los veteranos de las Torres Gemelas del FDNY hablan de la profundidad y la disponibilidad del asesoramiento. Por ejemplo, el capitán (retirado) Kerry Hollywood nos dijo: «Es diferente. Antes [era] «Afrontarlo». Eso era todo. Ahora... enviarán consejeros a la estación de bomberos. ... Si quiere hablar con alguien, hable con un consejero y ellos podrían excluirlo de la tabla [del horario de trabajo] durante el tiempo que necesite que lo saquen de la tabla». Hoy, una estimación[El 75% de los bomberos que trabajaban en la Zona Cero padecen enfermedades crónicas relacionadas](https://www1.nyc.gov/assets/fdny/downloads/pdf/about/2021-9-11-20th%20anniversary-wtc-health.pdf). En febrero de 2002, el FDNY formalizó políticas para prestar asistencia a cualquier bombero que resultara herido o caído el 11 de septiembre y a sus familias. Lo cubre todo, desde los gastos médicos hasta el transporte de los niños a la escuela, la ayuda con los engorrosos trámites y un entierro con todos los honores. «Creo que [el FDNY] se recuperó cuando el jefe Nigro inició esta asistencia familiar... Vamos a ocuparnos de los que están muriendo. Fue entonces cuando dije: 'Somos más fuertes de lo que eramos'», dijo el teniente (retirado) Glenn Rohan. ## **Integre el evento en su identidad colectiva** Introducir un hecho tan asombroso como el 11 de septiembre en el tejido de la identidad individual y colectiva requiere un equilibrio hábil. Por un lado, un suceso traumático lo cambia todo. Por ejemplo, el teniente (retirado) Ray Brown recordó que los bomberos solían utilizar las palabras de despedida: «Nos vemos en la gran fiesta». Tras el 11 de septiembre, Brown nos dijo: «Dejamos de decir: 'Nos vemos en la fiesta grande'». Por otro lado, estos acontecimientos no pueden convertirse en el principio y el fin de todo. «No quería que me definieran el 11 de septiembre, que fueran mis 15 minutos de fama», como nos dijo Louis Giaconnelli, exbombero del FDNY. El departamento tampoco. Ese es el desafío para una persona, un departamento o una organización que sale de un trauma. Negar los tiempos difíciles significa compartimentar el trauma (o intentarlo) colocándolo en una caja, pero la caja gotea. Por otro lado, vivir y revivir el trauma convierte a la persona o la organización en nada más que en el trauma. Los líderes deberían ayudar a sus personas a situarse en un flujo de acontecimientos que se extienda tanto al pasado como al futuro. Esa narración proporciona contexto y significado, refuerza un propósito común y facilita la curación. Pasando al pasado al presente, cualquiera de los muchos que visiten la sede del FDNY, un centro administrativo y de atención médica, no puede perderse la pared llena de una placa de bronce con la lista de los 343 bomberos perdidos o los pósters repartidos por todo el FDNY con las fotos y los nombres de todos los bomberos perdidos en el WTC. De cara al mañana, todos los nuevos reclutas del FDNY, o «novatos», reciben su formación en la Academia de Bomberos, un campus repleto de artefactos y monumentos conmemorativos del 11 de septiembre y, sin embargo, el mensaje de mirar hacia el futuro, de llevar un legado al futuro no podría estar más claro. Por ejemplo, los novatos hacen sus flexiones en barras aseguradas a columnas hechas con los restos de las Torres Gemelas. Una placa en la base articula la conexión del pasado, a través del presente, con el futuro: «Desde los que lo han hecho en el pasado hasta los que seguirán dando en el futuro, sean orgullosos, valientes, fuertes, pero sobre todo prepárense. FDNY, Never Forget, 11 de septiembre de 2001». Quizás la conexión más fuerte entre los caídos y el futuro provenga del creciente número de bomberos del FDNY:[ahora suman un total de 65](https://nypost.com/2021/09/06/firefighters-honor-legacy-of-their-fdny-parents-killed-on-9-11/) — que perdió a un padre bombero como consecuencia del 11 de septiembre. Cuando se les pregunta por qué se unieron al FDNY, normalmente se reduce a una versión de vivir en pareja con un padre honorable y querido, de mudarse al futuro con ellos cerca. Como el bombero James Tancredi, que perdió a su padre Vincent a causa de un cáncer cerebral relacionado con el 11 de septiembre, [dijo al _Correo de Nueva York_](https://nypost.com/2021/09/06/firefighters-honor-legacy-of-their-fdny-parents-killed-on-9-11/), «Ojalá pudiéramos tener conversaciones sobre las cosas que ocurren en el trabajo. Pero hacerlo me hace sentir... completo». UN [clase de novatos reciente](https://www.usatoday.com/story/news/nation/2019/09/26/children-fdny-firefighters-who-died-9-11-graduate-academy/3774441002/) incluyó a 21 miembros de esa clase o, como los llaman algunos bomberos del FDNY, «huérfanos del 11 de septiembre». ** ***** La ciudad de Nueva York podría haber reconstruido sin duda las Torres Gemelas, hacerlas idénticas o iguales, pero más altas, más grandes. Decidió conscientemente pensar detenidamente cuál era la mejor manera de reconstruir y no se limitó a reconstruir lo que había sido. Del mismo modo, el FDNY podría haber vuelto a funcionar antes del 11 de septiembre. Podría haber buscado consuelo y triunfo haciendo que el viejo FDNY superara el crisol del 11 de septiembre y los días inmediatamente siguientes. En cambio, los líderes del FDNY llevaron al FDNY a mirarse a sí mismo y a convertir una tragedia de primer orden en una ocasión para aprender y cambiar, para prepararse para un papel más amplio en un futuro desconocido. Quizás la lección más importante que el FDNY extrajo del 11 de septiembre se redujo a las palabras del teniente (retirado) Ray Brown: «No importa dónde trabaje, tiene que estar preparado para lo que sea». Esa lección guió la estrategia del FDNY para liderar lo que podría venir después.