Cómo calmar la tensión en su equipo de forma proactiva

Las tensiones interpersonales y los comportamientos tóxicos no abordados y resueltos pueden provocar el fracaso de la organización. Pueden afectar al rendimiento, la colaboración y la productividad del equipo, crear fricciones operativas entre los equipos y hacer que los empleados se sientan desconectados, desconfiados y desmotivados. Si bien los conflictos en el trabajo son inevitables, a menudo tenemos nuestra propia agencia para erradicar los problemas de forma proactiva y evitar que se agraven rápidamente con empatía, responsabilidad, autoconciencia y coraje. El autor, un director de personal, ofrece cinco pasos para ello: 1) Erradicar las conductas y las tensiones tóxicas, 2) tratar de entender, no solo dejarse entender, 3) evaluar el momento adecuado para intervenir, 4) pedir ayuda y 5) reparar el daño; reparar la confianza.

••• Como director de personal, he visto de primera mano cómo las tensiones interpersonales y los comportamientos tóxicos no abordados y resueltos pueden provocar el fracaso de la organización. Un leve desprecio racial, una discusión sobre los resultados de un proyecto o los chismes sobre las ventajas percibidas como injustas pueden afectar negativamente al rendimiento, la colaboración y la productividad del equipo, crear fricciones operativas entre los equipos y hacer que los empleados se sientan desconectados, desconfiados y desmotivados. Estos problemas pueden surgir debido a varios factores, incluidas las diferencias de personalidad y perspectiva, la raza, la clase **,** y los privilegios de género, los estilos de trabajo y comunicación, los desequilibrios de poder y/o la falta de transparencia y claridad en los procesos de trabajo y los objetivos empresariales. Mientras[el conflicto interpersonal en el trabajo es inevitable](/2022/09/how-to-navigate-conflict-with-a-coworker), a menudo nos olvidamos de nuestra propia agencia para erradicar los problemas y evitar que se agraven rápidamente con empatía, responsabilidad, autoconciencia y coraje. Hacerlo puede dar miedo y es peligroso, especialmente cuando es un miembro del equipo junior o pertenece a uno o más grupos subrepresentados. Hace poco, una joven de color, una estrella en ascenso en mi organización, expresó sus reservas en cuanto a unirse a un nuevo equipo que pudiera hacer avanzar significativamente su carrera. Durante una conversación con el director del equipo, se puso nerviosa cuando él hizo un comentario insensible sobre lo que él percibía como segregación racial de los empleados en un acto social. Preocupada por su carrera y por la posibilidad de un entorno laboral incómodo o hostil desde el punto de vista racial, en el que este gerente tal vez no respete su identidad y sus experiencias, buscó la orientación de su socio de negocios de recursos humanos, quien se dirigió a mí. Hablamos del resultado que deseaba al unirse al equipo, al tiempo que hicimos que el entrenador rindiera cuentas por el impacto de sus palabras y lo alentamos a mejorar su comportamiento. Le ofrecí la opción de abordar el tema directamente o recibir mi apoyo en la conversación, priorizando su seguridad y su dignidad. Tras pensarlo detenidamente, decidió participar directamente. La enseñé a expresarse con confianza y reflexión. Posteriormente, compartió un resultado positivo: el entrenador demostró empatía, se disculpó sinceramente y se comprometió a reconocer abiertamente los comentarios desdeñosos con todo el equipo. Basado en la experiencia de este empleado y de muchos otros a los que he entrenado a lo largo de mi carrera, estas son cinco acciones que usted ** ** puede tomar para reducir o detener las tensiones interpersonales y los comportamientos tóxicos si es testigo o sufre un daño en el lugar de trabajo: ## **1. Identifique la causa fundamental de la tensión.** Cuando se trata de fricciones interpersonales en el lugar de trabajo, el primer paso es identificar las causas fundamentales, las verdaderas fuentes de tensión. En su libro, _La organización intrépida_, Amy Edmondson explora el coste de la falta de seguridad psicológica en las organizaciones, incluidos los entornos de trabajo tóxicos, el agotamiento y la pérdida de capital humano. Eliminar los comportamientos poco saludables que reducen la seguridad, la comodidad y el rendimiento de las personas y los equipos exige que nos enfrentemos a lo que hay que cambiar. Los desequilibrios de poder y las diferencias de opinión sobre cómo gestionar un proyecto, con qué socios participar y las medidas de rendimiento suelen ser la causa principal de los malentendidos, los desacuerdos y el colapso de la colaboración. En esas situaciones, los empleados subalternos, las mujeres de color y los empleados subrepresentados suelen tener miedo de hablar sobre el conflicto por miedo a represalias o a que se les juzgue negativamente. En el ejemplo anterior, la causa principal de la tensión fue el comentario racialmente insensible del gerente, que suscitó preocupación por un entorno de trabajo potencialmente hostil o incómodo, falta de respeto e indiferencia por las experiencias vividas por esta mujer de color y otras personas. Al abordar estas situaciones con apoyo, empatía y coraje, podemos descubrir y abordar las causas subyacentes de las tensiones y evitar que afecten negativamente al bienestar y al desarrollo profesional de las personas. Es importante reconocer que este enfoque puede no ser siempre factible o seguro. En este caso, el empleado confió en que intervendría si la conversación se desviaba del rumbo. ## **2. Intente entender, no solo dejarse entender.** Las relaciones profesionales son relaciones humanas plagadas de malentendidos compartidos. Una palabra mal colocada y sin intención en un momento estresante, especialmente en aquellos alimentados por prejuicios raciales y de género, puede abrir una brecha profunda entre los compañeros de trabajo. Para fomentar un entendimiento compartido, es importante dejar espacio para las opiniones de los demás, empatizar con situaciones complejas y matizadas y asumir la responsabilidad de fomentar una sensación de seguridad y confianza entre los colegas. En este caso, el director aprovechó la oportunidad de conectar, aprender y crecer, intentando comprender el impacto de sus palabras y acciones en lugar de adoptar una postura defensiva. Esta respuesta demostró su voluntad de reconocer los errores y hacer un esfuerzo por cambiar sin temor a parecer incompetente o a que la cancelen. En lugar de desviar o lamentarse de los desafíos de liderazgo, el entrenador priorizó el bienestar de su equipo. Al ayudar al gerente a ver y entender sus preocupaciones, la empleada demostró un nivel de empatía notable. Aunque habría sido justo que descartara a este gerente, reconoció la oportunidad de crecimiento y entabló un diálogo constructivo. Este enfoque le permitió hacer valer su agencia a la hora de abordar la falta de conocimiento del gerente con respecto a los comentarios insensibles. Eligió modelar un enfoque colaborativo en el que otros pudieran aprender y mejorar. Su interacción demostró vívidamente el poder transformador de una comunicación abierta, segura y confiable, y puso de relieve el notable potencial de un cambio positivo cuando ambas partes abordan conversaciones difíciles e incómodas con una intención auténtica de entender y hacerse entender. ## **3. Evalúe el momento adecuado para intervenir.** Decir algo y no decir algo son dos opciones que conllevan profundas consecuencias. A veces, se puede producir una intervención en ese momento o poco después. Si está a solas con alguien que acaba de compartir un comentario ofensivo, denigrante o despectivo y corre el riesgo de decir algo que pueda malinterpretarse o convertirse en un arma en su contra, espere a que haya otras personas cerca que puedan ofrecerle apoyo o denunciarlo a Recursos Humanos o a una línea directa anónima. Como alternativa, si se siente cómodo, puede intentar decir: «Cuando dijo ___, yo sentí ____» o «Estoy seguro de que no lo dijo en serio, pero ese comentario no me cayó bien». Puede que la persona que reciba los comentarios tenga que ser consciente del impacto de sus palabras y acciones. Esperar demasiado corre el riesgo de que los sentimientos negativos persistan y crezcan en sí mismo y en los demás. Si la empleada no hubiera compartido sus preocupaciones o si el gerente hubiera respondido a la defensiva y hubiera tomado represalias, se habría perdido la oportunidad de cultivar un entorno laboral saludable y próspero. Además, podría haber perpetuado una cultura del miedo y haber supuesto una carga para ella y para otros empleados que comparten miedos similares y, en última instancia, haber obstaculizado su crecimiento y bienestar a lo largo de sus carreras. ## **4. Pida ayuda.** A medida que avanzaba en mi carrera, anhelaba líderes que utilizaran su posición de autoridad para desafiar las conductas tóxicas. Cuando asumí funciones de liderazgo, me di cuenta de que recaía en mí la responsabilidad de ejemplificar los comportamientos que deseaba. Si no le ayuda un gerente o un líder para afrontar situaciones difíciles o los procedimientos disciplinarios, de resolución de conflictos y de quejas de su organización, recurra a su equipo de recursos humanos. Comprendo las dudas a la hora de contactar, especialmente si su relación con Recursos Humanos no es sólida. Sin embargo, RRHH está ahí para abogar por la voz, la agencia y la seguridad de los empleados. Pueden ayudarlo a recopilar información, entender las causas fundamentales y determinar las medidas adecuadas. Un socio de recursos humanos puede facilitar un diálogo constructivo, asesorarlo a usted y a las demás personas involucradas y encontrar soluciones proactivas para abordar los problemas de comportamiento. Es importante abordar esta opción con cuidado, ya que puede intensificar las tensiones o el malestar entre los miembros del equipo. Según[La mujer en el lugar de trabajo 2022](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/diversity%20and%20inclusion/women%20in%20the%20workplace%202022/women-in-the-workplace-2022.pdf), el informe anual de LeanIn y McKinsey sobre la situación de las mujeres en las empresas estadounidenses, las mujeres en general y las mujeres negras y las mujeres con discapacidades en particular, sufren con frecuencia microagresiones en el trabajo, como que se cuestione su juicio o reciba críticas por su comportamiento. Buscar el apoyo de los recursos disponibles en el lugar de trabajo puede marcar una diferencia significativa a la hora de fomentar una carrera próspera y saludable. Hacer que los colegas, los directivos y los líderes rindan cuentas es crucial para abordar y mitigar estas experiencias dañinas. En este ejemplo, el empleado acudió a Recursos Humanos en busca de orientación para sortear esta compleja situación. Al utilizar los recursos disponibles, se permitió abordar el problema de forma eficaz, lo que supuso una diferencia significativa en su experiencia y en la de los demás miembros del equipo. Su enfoque proactivo (buscar ayuda, estar abierta a los comentarios y participar en la autorreflexión) desempeñó un papel fundamental a la hora de lograr un resultado positivo. ## **5. Reparar el daño; reparar la confianza.** Actos de daño repetidos, como sutiles[microagresiones](/2022/05/research-the-real-time-impact-of-microaggressions), puede repercutir en gran medida en el bienestar, la satisfacción en el lugar de trabajo y la productividad. Para superar las tensiones interpersonales que se derivan de malentendidos, perspectivas o expectativas desalineadas, lenguaje hiriente, abusos de poder o abusos de confianza, la persona perjudicada debe sentirse escuchada, respetada y valorada. Según Kay Pranis, líder nacional en justicia restaurativa, asumir la responsabilidad e implementar medidas para rectificar el daño causado e impedir que se repita requiere[cinco elementos](https://irp.cdn-website.com/76b5fa75/files/uploaded/Kay%20Pranis%20Article%20for%20March%20Blog.pdf): 1. Reconozca que sus acciones causaron daño. 2. Reconozca que tuvo agencia en esas acciones. 3. Comprenda el impacto total de sus acciones en cualquier persona que se haya visto afectada. 4. Tome medidas para reparar el daño y hacer las paces. 5. Identifique los patrones o hábitos que llevaron a causar daño y tome medidas para cambiarlos. Reparar el daño se puede manifestar de varias maneras: reconocer el daño, expresar remordimiento, admitir la culpa y comprometerse a cambiar de comportamiento a través de nuevas políticas, compromisos o acuerdos. Como mujer de color, he escuchado una buena cantidad de comentarios que me ofenden, molestan o perjudican y, lamentablemente, he hecho lo mismo con otras personas. Siempre que he sido objeto de microagresiones, intento ordenar mis pensamientos y emociones antes de dirigirme a un compañero de trabajo, respondo de manera asertiva con frases en primera persona y, a menudo, respondo con amabilidad y humor para calmar la tensión. Por ejemplo: «Cuando reafirmó mi recomendación en la reunión de resumen sin darme crédito, me borraron de nuestra conversación. Me gustaría que tuviéramos una relación laboral sana. ¿Puede ayudarme a entender por qué omitió mi contribución?» O: «Cuando me confundió con la otra latina del suelo, sentí que las dos éramos invisibles para usted. ¡Y creo que soy bastante memorable!» Cuando, sin querer, hago un comentario insensible, como malinterpretar a alguien, me acerco inmediatamente a la persona afectada con humildad. Escucho sinceramente para entender el impacto de mis palabras y me disculpo sinceramente, al tiempo que asumo toda la responsabilidad por mis palabras y acciones. También los animo a que me denuncien si repito ese comportamiento, porque me comprometo a aprender de mis errores y a crecer. Que quede claro, no es responsabilidad de las mujeres, del BIPOC ni de los miembros de las comunidades marginadas educar a sus colegas sobre cómo fomentar interacciones saludables. Para crear relaciones más significativas de forma proactiva, hágase las siguientes preguntas: ¿Cómo puedo centrarme en lo que dice la persona y no únicamente en cómo lo dice o en su aspecto? ¿Qué más necesito saber para entender lo que mi colega trata de comunicar en lugar de descartar o evitar lo que dice? Y antes de abordar el incómodo comentario de alguien, pregúntese: ¿Respondo a que me cierren, me ignoren u ofendan, o intento tener razón? Si ambas partes están dispuestas, hay formas de responder que pueden llevar a conversaciones constructivas y a un entendimiento compartido. Hay que abordar los actos de daño repetidos, en particular. La Escuela de Administración Sloan del MIT dirigió[un estudio en 2022](https://sloanreview.mit.edu/article/toxic-culture-is-driving-the-great-resignation/) que descubrió que la rotación de empleados está 10 veces más influenciada por una cultura corporativa tóxica que por la compensación. Asumir la responsabilidad significa entender la amplia gama de perspectivas y experiencias de los equipos e identificar de forma proactiva las fuentes de tensión. Un buen punto de partida es preguntarse: «¿Qué necesito oír, qué tengo que decir y qué me gustaría ver como resultado?» En este ejemplo, el director tomó medidas esenciales para recuperar la confianza que sus comentarios insensibles habían roto inicialmente. Demostró su responsabilidad al reconocer el daño que causaron sus palabras y entabló un diálogo abierto. Trabajando activamente para entender el impacto de sus palabras y ofreciéndose a tomar medidas tangibles para cambiar su comportamiento, comenzó a recuperar la confianza de su nuevo empleado y, muy posiblemente, su relación con el resto del equipo. Muchos de nosotros queremos cambiar las condiciones del lugar de trabajo para que todos puedan prosperar, pero a veces nos aterra equivocarnos, decir algo incorrecto o no poder hacer lo suficiente. Abordar las tensiones y la toxicidad interpersonales requiere un esfuerzo continuo y proactivo que fomente la empatía, la intencionalidad y el coraje. Al identificar la verdadera fuente de la tensión, buscar comprensión, evaluar cuándo intervenir, implicar a terceros neutrales si es necesario y reparar el daño y la confianza con rapidez y frecuencia, puede evitar que el conflicto se intensifique y crear un equipo más fuerte, conectado y eficaz.