Cómo calcular el riesgo en función de la procedencia de sus beneficios

Los mapas térmicos de riesgos son simplemente mapas de la magnitud del riesgo de varios elementos empresariales. Muchas empresas las utilizan como su principal herramienta de evaluación de riesgos, pero no ofrecen un panorama completo. La cuestión de acción es cómo integrar los principales clientes, productos y operaciones de una empresa que generan beneficios (su panorama de beneficios) en su proceso de gestión de riesgos. La segmentación de beneficios permite a las empresas calcular el impacto preciso de un factor de riesgo (u oportunidad estratégica) en la rentabilidad. La configuración más útil para la gestión de riesgos es lo que los autores denominan un «contorno de beneficios»: una matriz que tiene los segmentos de beneficios de los clientes en el eje vertical y los segmentos de beneficios de los productos en el horizontal. Las empresas pueden desarrollar fácilmente perfiles de beneficios similares para las tiendas y los productos, los representantes de ventas y los clientes y otras combinaciones importantes.

••• Si la mayoría de las medianas empresas tienen un proceso formal de gestión de riesgos, ¿por qué fracasan tantas?[incluso en los años anteriores a la pandemia](/2021/02/the-u-s-economy-is-leaving-midsize-companies-behind)? El problema es que los mapas térmicos de riesgos (la principal herramienta de muchas empresas para evaluar el riesgo) tienen deficiencias graves. El proceso de mapeo de riesgos analiza los riesgos grandes y contundentes (como la eficacia de la fuerza de ventas y los posibles huracanes), pero no identifica con claridad los elementos de riesgo más detallados e inmediatos que amenazan la rentabilidad y, posiblemente, la supervivencia, especialmente en los mercados actuales que cambian rápidamente. La buena noticia es que las métricas de beneficios basadas en las transacciones aumentan considerablemente la eficacia de la gestión de riesgos. ## El mapa tradicional de riesgos y calor Un mapa de riesgos es simplemente un mapeo de la magnitud del riesgo de varios elementos empresariales. La importancia de un elemento está en un eje y la probabilidad de problemas está en el otro. Por ejemplo, pensemos en Coastal Distributors (no es su nombre real), una distribuidora de productos industriales de 650 millones de dólares: - La fuerza de ventas de la empresa es fundamental para su éxito, por lo que su importancia es alta, mientras que sus representantes de ventas son numerosos y están bien formados, por lo que la probabilidad de que surjan problemas es baja. - Coastal envía la mayoría de sus productos a través de su red de centros de distribución, por lo que su importancia es alta, pero si se produjera algún problema en una instalación, podría utilizar fácilmente una instalación cercana para atender a los clientes afectados, por lo que la probabilidad de interrupciones es media. - La empresa utiliza representantes técnicos para ayudar a sus clientes, por lo que la importancia es media, pero también utiliza un servicio subcontratado para complementar su equipo interno. El proveedor subcontratado podría aumentar su participación, por lo que la probabilidad de interrupciones es baja. La siguiente figura muestra el mapa de riesgo de calor de Coastal.  Lo que el mapa de riesgos y calor de Coastal no muestra es que solo el 9% de los clientes de la empresa obtienen más del 150% de sus beneficios, y muchos de los principales responsables de la toma de decisiones de estos clientes eligieron Coastal específicamente por su experiencia técnica interna. Tampoco demuestra que el 3% de sus productos generan más del 85% de sus beneficios y estos productos están muy sujetos a interrupciones en el suministro. Además, el equipo de gestión de riesgos sabía que la fabricación aditiva, una nueva tecnología en la que los productos se forman a partir de una sustancia similar a un polvo y luego se endurecen con el calor, en lugar de esculpirlos con herramientas de corte, estaba en el horizonte. Sin embargo, no les preocupaba porque la penetración en el mercado de los competidores especializados en esta innovación era inferior al 6%, por lo que lo omitieron de sus análisis. Lo que no sabían es que el 12% de sus productos producen más_180%_ de sus beneficios, y el nuevo proceso de fabricación aditiva desplazaría alrededor de un tercio de esas ventas. La empresa dedicó el tiempo de varios directivos clave a su proceso de gestión de riesgos, una importante consultora la asesoró, el equipo directivo superior presentó los resultados al consejo de administración de la empresa y Coastal informó de los resultados a sus accionistas y a la SEC en sus informes financieros. Sin embargo, faltaban muchos de los elementos más importantes. Para las medianas empresas, sin el tamaño ni la diversificación necesarios para absorber estos riesgos potencialmente mortales, se trata de una cuestión de vida o muerte. ## Una forma mejor La cuestión de acción es cómo integrar los principales clientes, productos y operaciones de una empresa que generan beneficios (su panorama de beneficios) en su proceso de gestión de riesgos. ** ** En[artículos anteriores de HBR](/search?search_type=&term=jonathan+byrnes) , describimos las métricas de beneficios basadas en las transacciones, una nueva e innovadora métrica que proporciona el elemento del mapa térmico de riesgos faltantes. Cuando las empresas utilizan métricas y análisis de beneficios basados en las transacciones (creando una lista de pérdidas y ganancias integral para cada línea de facturación), pueden darse cuenta rápidamente de que sus clientes se dividen en tres segmentos amplios de beneficios: «picos de beneficios», sus clientes con altos ingresos y altos beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios); «fuga de beneficios», sus clientes con altos ingresos y bajos beneficios (normalmente alrededor del 30% de los clientes que se reducen alrededor del 50% de estos beneficios); y «desiertos de beneficios», sus clientes con bajos ingresos y bajos beneficios que producen beneficios mínimos, pero consumen alrededor del 50% de los recursos de la empresa. Esta segmentación de beneficios le permite calcular el impacto preciso de un factor de riesgo (u oportunidad estratégica) en la rentabilidad de su empresa. Por ejemplo, hace poco trabajamos con un distribuidor importante que consideró que el riesgo de entrega del producto era muy bajo. El equipo ejecutivo vio que los ingresos de la empresa se mantenían estables, pero sus beneficios caían de manera constante, por lo que instituyeron nuevos indicadores de beneficios basados en las transacciones. Se sorprendieron al enterarse de que muchos de sus clientes con mayores beneficios estaban huyendo de la empresa. Cuando el equipo investigó, descubrieron que se iban por un mal servicio de entrega. Esto era desconcertante porque sus encuestas periódicas de satisfacción de los clientes en toda la empresa daban una puntuación muy alta a la entrega. Un análisis más detallado reveló que muchos clientes con picos de beneficios estaban satisfechos con la empresa, mientras que otro grupo estaba crónicamente molesto. La diferencia era que los clientes satisfechos estaban ubicados cerca de un centro de distribución, mientras que los demás estaban ubicados en las afueras de las áreas de servicio de los centros de distribución. El equipo se enteró de que a los clientes cercanos los atendían los camiones de la empresa, mientras que a los clientes lejanos los atendían transportistas externos. El origen del problema era que esas compañías tenían una rotación crónica. Como sus encuestas de servicio al cliente habían agregado a todos los clientes y los lejanos clientes con picos de beneficios representaban solo el 3% de los clientes (pero el 35% de los beneficios), estas métricas medias subestimaron enormemente la magnitud y la urgencia del problema. En respuesta, el equipo creó rutas de entrega especiales específicas para los clientes con mayores beneficios y desarrolló medidas valiosas y de alto nivel de servicio, como las entregas rápidas fuera del horario laboral. El payoff en términos de beneficios, pico, retención de clientes y crecimiento hizo que la inversión valiera la pena. Sin la segmentación de beneficios que generaban las métricas de beneficios basadas en las transacciones, los tradicionales mapas de riesgos de la empresa ignoraban el impacto real en los beneficios. ## Las ganancias son lo primero Vivimos en una era de mercados cada vez más diversos y fragmentados, en los que varios segmentos del mercado tienen diferentes precios, costes de servicio y rentabilidad. _El punto de partida del análisis de riesgos actual es su panorama de beneficios, no sus posibles riesgos._ Si el 20% de sus clientes y productos generan el 150% o más de sus beneficios, la cuestión más importante de la gestión de riesgos es proteger y aumentar esos picos de beneficios. El núcleo del proceso de gestión de riesgos debe ser un análisis cuidadoso de los clientes y productos de este segmento y de las corrientes de cambio que pondrían en peligro o mejorarían su rendimiento. Es esencial una supervisión estrecha y continua de cada pico de beneficios, la erosión o el crecimiento de los beneficios de los clientes y productos, junto con un análisis periódico y cuidadoso para detectar amenazas externas o internas específicas a su rendimiento. El siguiente paso es examinar sus pérdidas de beneficios y supervisarlas para ver si sus pérdidas aumentan o disminuyen. Si están creciendo, tiene que desarrollar medidas de mitigación del riesgo para invertir la tendencia o pensar detenidamente en volver a fijar el precio de las relaciones a niveles compensatorios. Sus desiertos de beneficios son numerosos y tienen pocos beneficios por cliente o producto. Los factores de riesgo que los afectan son casi intrascendentes para su producción total de beneficios, a menos que tengan un impacto masivo en un gran número de estos clientes. Sin embargo, tiene que entender cuáles de estos pueden convertirse en sus próximos picos de beneficios. En esencia, esto cambia la evaluación analógica tradicional de una gestión de riesgos con un enfoque amplio por una evaluación de riesgos detallada y digital que se centra en los contornos de la rentabilidad. Esto hace que su evaluación de riesgos sea más procesable, completa y cuantificable. La mayoría de los elementos empresariales clave de una empresa (tiendas, sucursales, representantes de ventas, productos, proveedores, etc.) forman el mismo patrón de segmentación de beneficios, lo que le permite reemplazar su _riesgo_ mapa de calor con un _beneficio_ mapa de calor que muestre el riesgo de erosión de los beneficios de forma clara y completa. La configuración más útil para la gestión de riesgos es lo que denominamos «contorno de beneficios»: una matriz que tiene los segmentos de beneficios de los clientes en el eje vertical y los segmentos de beneficios de los productos en el horizontal. Puede desarrollar fácilmente perfiles de beneficios similares para tiendas y productos, representantes de ventas y clientes y otras combinaciones importantes. Por ejemplo, Austin Associates (nombre ficticio) tiene unas 40 tiendas con más de 120 000 productos. Su equipo de dirección centró su proceso de gestión de riesgos en cuatro segmentos de beneficios de las tiendas de productos, cada uno de los cuales tenía su propio plan de análisis y gestión de riesgos. (Consulte la siguiente figura.)  En el sentido de las agujas del reloj desde arriba a la derecha: ### Categorías de productos con picos de beneficios en las tiendas con mayores ventas. Estas categorías con altos beneficios en las tiendas con altos beneficios de Austin generan unos 350 millones de dólares en ingresos y 44 millones de dólares en beneficios. El objetivo más importante de la empresa es centrar los recursos de la empresa en supervisar y hacer crecer este segmento de beneficios, ya que es la forma más rápida de aumentar los beneficios, y analizar detenidamente cualquier riesgo que se presente en el horizonte y reaccionar ante él tan pronto como se presente. ### Categorías de productos con picos de beneficios en las tiendas que se fugan de beneficios y las ganancias del desierto. En las tiendas con bajos beneficios de Austin, las categorías de productos con altos beneficios generan 175 millones de dólares en ingresos y 14 millones de dólares en beneficios. Este segmento de beneficios genera ingresos y beneficios moderados. El objetivo empresarial es hacer crecer los productos con altos beneficios y, al mismo tiempo, desviar los recursos de los productos con bajos beneficios y controlar los riesgos que podrían poner en peligro este flujo de beneficios. ### La fuga de beneficios y las ganancias de las categorías de productos del desierto en las tiendas del desierto En estas tiendas con bajos beneficios, las categorías de productos rezagadas generan 120 millones de dólares en ingresos, pero pierden 5 millones de dólares. El objetivo principal es redistribuir los recursos para aumentar los picos de beneficios de la empresa. Una gestión estrecha de los riesgos a expensas de una supervisión cuidadosa de los picos de beneficios es contraproducente. ### La fuga de beneficios y las ganancias de las categorías de productos del desierto en las tiendas con mayor rentabilidad. El grupo de categorías rezagadas de estas tiendas con altos beneficios aporta unos 410 millones de dólares en ingresos, pero solo 6 millones de dólares en beneficios. El objetivo es gestionar agresivamente la gama de productos para aumentar la participación de los productos con altos beneficios y, al mismo tiempo, dirigir los recursos de marketing hacia los productos con mayores beneficios. En este caso, una estrecha vigilancia de los riesgos es menos esencial. ## Una mirada más cercana Cuando el equipo vio estos sorprendentes resultados, decidió complementar su análisis analizando una tercera dimensión: sus clientes con mayores beneficios frente a los clientes con los beneficios más bajos: ### Clientes y posibles clientes potenciales de beneficios. Este grupo de clientes genera 460 millones de dólares en ingresos y 97 millones de dólares en beneficios. _Es importante destacar que incluso los productos con bajos beneficios que compran estos principales clientes generan grandes beneficios_. Este grupo de clientes se superpone a todos los segmentos de tiendas de productos anteriores. El objetivo es cambiar drásticamente los recursos de la empresa para hacer crecer este segmento de clientes. Es el camino más rápido y seguro de la empresa hacia el crecimiento de los beneficios, y requiere una supervisión y evitación de riesgos constantes y cuidadosas. La empresa tiene que responder de inmediato a cualquier erosión de esta fuente de beneficios. ### Fuga de beneficios y beneficio para los clientes del desierto. Este grupo de clientes es una importante pérdida de beneficios que justifica una concentración intensiva. Genera 450 millones de dólares en ingresos, pero pierde 40 millones de dólares. El objetivo principal es desviar los recursos de este grupo y redistribuirlos para aumentar los clientes con picos de beneficios. _El principal riesgo es solicitar clientes sin darse cuenta que acaben en este segmento._ ## La clave del éxito Las estadísticas de beneficios de Austin muestran que, para esta empresa, la selección y gestión de cuentas es el proceso de mayor apalancamiento. Reducir los costes operativos de las tiendas es casi insignificante en comparación con elegir y fidelizar a los clientes adecuados. Cualquier factor de riesgo que ponga en peligro la protección y el crecimiento de los clientes con picos de beneficios debe detectarse de inmediato y gestionarse de forma agresiva. A medida que se desarrollan las corrientes de cambio de la competencia y del sector, los directivos tienen que integrar sus posibles efectos en los objetivos del segmento de beneficios de la empresa. Sin embargo, en todos los casos, su panorama de beneficios debe ser el punto de partida de la gestión de riesgos. Los segmentos de beneficios de cada empresa son diferentes entre sí y cada segmento requiere un conjunto muy diferente de objetivos, actividades, recursos y prioridades y actividades de gestión de riesgos. Para las medianas empresas, con recursos limitados y la necesidad de centrar su posicionamiento competitivo en los segmentos de mercado más lucrativos y defendibles, esto marcará la diferencia a corto plazo y en los próximos años.