Cómo calcular el riesgo en función de dónde provienen sus ganancias

Si la mayoría de las empresas medianas tienen un proceso formal de gestión de riesgos, ¿por qué fallaron tantas incluso en años previos a la pandemia? El problema es que los mapas de calor de riesgo —la herramienta principal de muchas empresas para evaluar el riesgo— tienen deficiencias fatales.

El proceso de mapa de calor de riesgo examina riesgos grandes y contundentes (como la eficacia de la fuerza de ventas y los posibles huracanes), pero no identifica claramente los elementos de riesgo más granulares e inmediatos que amenazan la rentabilidad y posiblemente la supervivencia, especialmente en los mercados actuales en rápido cambio. La buena noticia es que las métricas de ganancias basadas en transacciones aumentan considerablemente la eficacia de la gestión de riesgos.

El mapa tradicional de calor de riesgo

Un mapa de calor de riesgo es simplemente un mapeo de la magnitud del riesgo de varios elementos empresariales. La importancia de un elemento está en un eje, y la probabilidad de problemas está en el otro. Por ejemplo, considere Coastal Distributors (no su nombre real), un distribuidor de productos industriales de $650 millones:

• La fuerza de ventas de la compañía es fundamental para su éxito, por lo que su importancia es alta, mientras que sus representantes de ventas son numerosos y bien entrenados, por lo que la probabilidad de problemas es baja.
• Los buques costeros la mayoría de sus productos a través de su red de centros de distribución, por lo que su importancia es alta, pero si surgiera un problema en una instalación, podría utilizar fácilmente una instalación cercana para atender a los clientes afectados, por lo que la probabilidad de interrupción es media.
• La compañía utiliza representantes técnicos para ayudar a sus clientes, por lo que la importancia es media, pero también utiliza un servicio externalizado para complementar a su equipo interno. El proveedor subcontratado podría aumentar su participación, por lo que la probabilidad de interrupción es baja.

La siguiente figura muestra el mapa de calor de riesgo de Coastal.

Lo que el mapa de calor de riesgo de Coastal no muestra es que solo el 9% de los clientes de la compañía producen más del 150% de sus beneficios, y muchos de los principales responsables de la toma de decisiones de estos clientes eligieron Coastal específicamente por su experiencia técnica interna. Tampoco demuestra que el 3% de sus productos producen más del 85% de sus beneficios, y estos productos están muy sujetos a interrupciones en el suministro.

Además, el equipo de gestión de riesgos era consciente de que la fabricación aditiva, una nueva tecnología en la que los productos se forman a partir de una sustancia similar al polvo y luego se endurecen por el calor, en lugar de ser esculpidos por herramientas de corte, estaba en el horizonte. Sin embargo, no estaban preocupados porque la penetración en el mercado de los competidores especializados en esta innovación fue inferior al 6%, por lo que la dejaron fuera de su análisis. Lo que no se dieron cuenta es que el 12% de sus productos producen más180% de sus beneficios, y el nuevo proceso de fabricación aditiva desplazaría aproximadamente un tercio de esas ventas.

La compañía dedicó tiempo a varios gerentes clave a su proceso de gestión de riesgos, una importante consultora le asesoró, el equipo directivo superior presentó los resultados al consejo de administración de la compañía y Coastal informó los resultados a sus accionistas y a la SEC en sus informes financieros. Sin embargo, faltaban muchos de los elementos más importantes.

Para las empresas medianas, sin el tamaño o la diversificación para absorber estos riesgos potencialmente fatales, se trata de un problema de vida o muerte.

Una mejor manera

La pregunta de acción es cómo integrar a los clientes, productos y operaciones clave que generan beneficios de una empresa, su panorama de beneficios, en su proceso de gestión de riesgos. 

En artículos anteriores de HBR , describimos las métricas de beneficios basadas en transacciones, una nueva métrica innovadora que proporciona el elemento de mapa de calor de riesgo que falta. Cuando las empresas utilizan métricas y análisis de beneficios basados en transacciones (creando un P&L todo en cada línea de factura), pueden ver rápidamente que sus clientes se dividen en tres amplios segmentos de beneficios: «Picos de ganancia», sus clientes de altos ingresos y altos beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios); «drena de ganancias», sus clientes con altos ingresos y bajos beneficios (normalmente alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estos beneficios); y «desiertos de ganancias», sus clientes de bajos ingresos y bajos beneficios que producen ganancias mínimas pero consumen alrededor del 50% de los recursos de la compañía.

Esta segmentación de beneficios le permite calcular el impacto preciso de un factor de riesgo (u oportunidad estratégica) en la rentabilidad de su empresa. Por ejemplo, recientemente trabajamos con un distribuidor importante que consideró que su riesgo de entrega de productos era muy bajo.

El equipo ejecutivo vio que los ingresos de la compañía eran estables, pero sus beneficios estaban disminuyendo constantemente, por lo que instituyeron nuevas métricas de beneficios basadas en transacciones. Se asombraron al descubrir que muchos de sus clientes máximos de ganancias estaban huyendo de la empresa. Cuando el equipo investigó, descubrieron que se marchaban debido a un servicio de entrega deficiente. Esto fue desconcertante porque sus encuestas regulares de satisfacción del cliente en toda la empresa dieron puntuaciones muy altas.

Una mirada más cercana reveló que muchos clientes de pico de ganancias estaban contentos con la empresa, mientras que otro grupo estaba crónicamente alterado. La diferencia fue que los clientes felices estaban ubicados cerca de un centro de distribución, mientras que los otros estaban ubicados en las afueras de las áreas de servicio de los centros de distribución. El equipo se enteró de que los clientes cercanos eran atendidos por los camiones de la compañía, mientras que los clientes lejanos eran atendidos por transportistas externos. La fuente del problema es que esos portadores tienen un rotación crónico.

Debido a que sus encuestas de servicio al cliente habían agregado a todos los clientes y los clientes máximos de beneficios distantes eran solo el 3% de los clientes (pero el 35% de los beneficios), estas métricas medias subestimaron enormemente la magnitud y urgencia del problema.

En respuesta, el equipo estableció rutas de entrega especiales específicamente para los clientes de pico de ganancias y desarrolló medidas valiosas y de alto servicio, como entregas aceleradas fuera de horas. El payoff términos de retención máxima de los clientes y crecimiento hizo que la inversión valiera la pena.

Sin la segmentación de beneficios generada por las métricas de ganancia basadas en transacciones, los mapas de calor de riesgo tradicionales de la compañía estaban ciegos al impacto real de los beneficios.

Los beneficios primero

Vivimos en una era de mercados cada vez más diversos y fragmentados, en los que varios segmentos de mercado tienen diferentes precios, costos para servir y rentabilidad. El punto de partida para el análisis de riesgos hoy en día es su panorama de beneficios, no sus riesgos potenciales.

Si el 20% de sus clientes y productos generan un 150% o más de sus beneficios, el problema más importante de gestión de riesgos es proteger y aumentar esos picos de beneficios. El núcleo del proceso de gestión de riesgos debe ser un análisis cuidadoso de qué clientes y productos se encuentran en este segmento y qué corrientes de cambio pondrían en peligro o mejorarían su rendimiento. La supervisión continua estrecha de la erosión o crecimiento de los beneficios de cada cliente y producto máximo de beneficios es esencial, junto con un análisis periódico cuidadoso para detectar amenazas externas o internas específicas de su rendimiento.

El siguiente paso es examinar sus drenajes de ganancias y monitorearlos para ver si sus pérdidas están creciendo o disminuyendo. Si están creciendo, debe desarrollar medidas de mitigación de riesgos para invertir la tendencia, o pensar detenidamente en la reasignación de precios de las relaciones a niveles compensatorios.

Sus desiertos de ganancias son numerosos y tienen bajos beneficios por cliente o producto. Los factores de riesgo que los afectan son casi insignificantes para su producción general de beneficios, a menos que tengan un impacto masivo en un gran número de estos clientes. Sin embargo, debe comprender cuál de estos puede convertirse en sus próximos picos de ganancias.

En esencia, esto cambia la evaluación analógica tradicional de la gestión de riesgos centrada en una evaluación de riesgos digitalmente detallada centrada en sus contornos de rentabilidad. Esto hace que su evaluación de riesgos sea más procesable, completa y cuantificable.

La mayoría de los elementos clave de negocio de una empresa (tiendas, sucursales, representantes de ventas, productos, proveedores,.) forman el mismo patrón de segmentación de beneficios, lo que le permite reemplazar su riesgo mapa de calor con un Beneficios mapa de calor que muestra el riesgo de erosión de beneficios clara y exhaustivamente.

La configuración más útil para la gestión de riesgos es lo que llamamos un «contorno de beneficios»: una matriz que tiene los segmentos de beneficio del cliente en el eje vertical y los segmentos de beneficio del producto en horizontal. Puede desarrollar fácilmente contornos de beneficios similares para tiendas y productos, representantes de ventas y clientes, y otras combinaciones importantes.

Por ejemplo, Austin Associates (no su nombre real) tiene cerca de 40 tiendas con más de 120.000 productos. Su equipo directivo centró su proceso de gestión de riesgos en cuatro segmentos de beneficios de tienda de productos, cada uno con su propio análisis de riesgos y plan de gestión de juego. (Consulte la siguiente figura.)

En sentido horario desde la parte superior derecha:

Ganancia de las categorías de productos pico en las tiendas de ventas pico de ganancias.

Estas categorías de alto beneficio en las tiendas de alto beneficio de Austin generan alrededor de $350 millones en ingresos y $44 millones en ganancias. El objetivo más importante de la empresa es centrar los recursos de la compañía en el monitoreo y crecimiento de este segmento de beneficios, ya que es el camino más rápido para aumentar los beneficios, y analizar cuidadosamente y reaccionar ante cualquier riesgo en el horizonte tan pronto como surjan.

Ganancia de las categorías de productos pico en el drenaje de ganancias y las tiendas del desierto de ganancias.

En las tiendas de bajo beneficio de Austin, las categorías de productos de alto beneficio generan $175 millones en ingresos y $14 millones en ganancias. Este segmento de beneficios produce ingresos moderados y beneficios moderados. El objetivo del negocio es hacer crecer los productos de alto beneficio y, al mismo tiempo, alejar los recursos de los productos de baja rentabilidad y monitorear los riesgos que pondrían en peligro este flujo de beneficios.

Drenaje de ganancias y ganancias de las categorías de productos del desierto en las tiendas de drenaje de ganancias y ganancias del desierto.

En estas tiendas de bajo beneficio, las categorías de productos rezagadas aportan $120 millones en ingresos, pero pierden $5 millones. El objetivo principal es redesplegar recursos para aumentar los picos de beneficios de la compañía. La gestión estrecha del riesgo a expensas de un seguimiento cuidadoso de los picos de beneficios es contraproducente.

Drenaje de ganancias y ganancias de las categorías de productos del desierto en las tiendas de pico de beneficios.

El grupo de categorías rezagadas en estas tiendas de alto beneficio aporta alrededor de $410 millones en ingresos, pero sólo $6 millones en ganancias. El objetivo es administrar agresivamente la mezcla de productos para aumentar la participación de los productos de alto beneficio mientras se dirigen los recursos de marketing hacia los productos de mayor beneficio. En este caso, la vigilancia estrecha de los riesgos es menos esencial.

Una mirada más cercana

Cuando el equipo vio estos resultados sorprendentes, decidió complementar su análisis profundizando a lo largo de una tercera dimensión: sus clientes con mayor beneficio frente a sus clientes de menor beneficio:

Benefíciese los clientes y posibles clientes.

Este grupo de clientes genera unos ingresos muy fuertes de $460 millones y $97 millones en ganancias. Es importante destacar que incluso los productos de bajo beneficio comprados por estos clientes principales producen fuertes beneficios. Este grupo de clientes se superpone a todos los segmentos de tienda de productos anteriores. El objetivo es cambiar drásticamente los recursos de la empresa para hacer crecer este segmento de clientes. Es el camino más rápido y seguro de la compañía hacia el crecimiento de los beneficios, y requiere una supervisión y evitación de riesgos constantes y cuidadosos. La empresa necesita responder inmediatamente a cualquier erosión en este río de beneficios.

Desagüe de ganancias y ganancias clientes del desierto.

Este grupo de clientes es una importante pérdida de beneficios que justifica un enfoque intensivo. Genera $450 millones en ingresos pero pierde $40 millones. El objetivo principal es alejar los recursos de este grupo y redistribuirlos para hacer crecer los clientes máximos de beneficios. El riesgo principal es solicitar inadvertidamente clientes que terminarán en este segmento.

Clave del éxito

Las métricas de beneficios de Austin muestran que, para esta empresa, la selección y administración de cuentas es el proceso de mayor apalancamiento. La reducción de los costos operativos de la tienda es casi insignificante en relación con la elección y el cuidado de los clientes adecuados. Cualquier factor de riesgo que ponga en peligro la protección y el crecimiento de los clientes máximos de beneficios debe detectarse inmediatamente y administrarse agresivamente.

A medida que se desarrollan las corrientes de cambio competitivas y de la industria, los gerentes tienen que integrar sus posibles efectos en los objetivos del segmento de beneficios de una empresa. Sin embargo, en todos los casos, su panorama de beneficios debe ser el punto de partida para la gestión de riesgos. Los segmentos de beneficios de cada empresa son diferentes entre sí, y cada segmento requiere un conjunto muy diferente de objetivos, actividades, recursos y prioridades y actividades de gestión de riesgos.

Para las medianas empresas, con recursos limitados y la necesidad de centrar su posicionamiento competitivo en los segmentos de mercado más lucrativos y defendibles, esto marcará toda la diferencia en el corto plazo y para años en el futuro.