Cómo ayudar (sin microgestionar)

Investigaciones exhaustivas muestran que cuando los empleados reciben apoyo práctico de la dirección, obtienen mejores resultados que cuando se les deja solos, pero la ayuda innecesaria o no deseada puede resultar desmoralizante y contraproducente. Entonces, ¿cómo interviene de manera constructiva?

Los autores comparten tres lecciones clave aprendidas durante 10 años de estudio: (1) Intervenga solo cuando las personas se dediquen a una tarea difícil y estén dispuestas a aceptar ayuda; (2) aclaren que su función es ofrecer asistencia, no hacerse cargo del proyecto ni juzgar a nadie; y (3) alinear el ritmo de su participación con las necesidades de los empleados, determinando si la situación requiere una orientación intensiva a corto plazo o una limpieza intermitente del camino durante un período prolongado. Estas estrategias son especialmente valiosas para ayudar a los equipos que están separados físicamente, como lo están muchos durante la pandemia actual.

••• «Microgestión» es una mala palabra en los lugares de trabajo actuales. Los jefes que intervienen con demasiada frecuencia o con demasiada frecuencia en las actividades de sus subordinados tienen mala reputación, y la mayoría de las organizaciones con visión de futuro han llegado a valorar la autonomía de los empleados más que la supervisión. Las investigaciones muestran que las personas tienen fuertes reacciones emocionales y fisiológicas negativas ante la ayuda innecesaria o no deseada y que esto puede erosionar las relaciones interpersonales. Incluso el general del ejército de los Estados Unidos George S. Patton, líder de uno de los grupos de mando y control más tradicionales del mundo, comprendió el peligro de la microgestión: «Nunca le diga a la gente cómo hacer las cosas. Dígales lo que tienen que hacer y lo sorprenderán con su ingenio». Sin embargo, los directivos no deberían ser completamente laissez-faire, especialmente cuando los subordinados no están ubicados en el mismo lugar, como ocurre con muchos durante la pandemia mundial de la COVID-19. Las personas que realizan trabajos complejos a menudo necesitan algo más que consejos o estímulos superficiales; necesitan una ayuda que sea oportuna y adecuada a sus problemas, y proporcionarla puede resultar un desafío sin oportunidades de encuentros fortuitos en una oficina física. Investigaciones exhaustivas indican que la ayuda generalizada en una organización se correlaciona con un mejor desempeño que dejar que los empleados se vayan solos. Entonces, ¿cómo puede prestar a los subordinados la ayuda que necesitan sin socavar su sentido de eficacia e independencia? Durante los últimos 10 años, hemos estado estudiando cómo los líderes ofrecen ayuda de forma eficaz sin que se les perciba como microgerentes. Hemos observado y hablado con personas de varias empresas, incluida una importante consultora de estrategia (la llamaremos ConsultCo), donde entrevistamos a socios a los que la alta dirección nombró líderes prácticos excepcionales. En una consultora de diseño conocida por su cultura de ayuda (seudónimo: GlowDesign), dirigimos un[estudio cualitativo a gran escala](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2016.0207) mediante diarios y entrevistas semanales exhaustivas con personas que dan y reciben ayuda. Y hemos corrido dos[experimentos conductuales](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597815301795?via%3Dihub) en el laboratorio, explorando cómo 124 grupos respondieron a intervenciones en diferentes horarios cuando se les pidió que tomaran decisiones sobre la apertura de un restaurante ficticio. En conjunto, esos proyectos han arrojado información importante sobre cómo los gerentes pueden ayudar mejor a sus empleados. Como punto de partida, sus empleados deben saber que está dispuesto a ofrecer ayuda y que se sientan cómodos pidiéndola. Además, necesita tener una comprensión básica de su trabajo y sus desafíos, así como tiempo y energía para donar. Pero, ¿cómo y cuándo debe arremangarse para participar en el trabajo de los empleados? Hemos descubierto tres estrategias clave para ser un jefe práctico sin microgestionar: (1) Programe su ayuda para que llegue cuando la gente esté preparada para ello, (2) aclare que su función es la de ayudar y (3) alinee el ritmo de su participación (su intensidad y frecuencia) con las necesidades específicas de las personas. ## Planifique su ayuda con prudencia A la hora de implicarse en el trabajo de sus empleados, el tiempo importa, pero no de la manera que cabría esperar. La sabiduría popular sugiere que evitar posibles problemas es la mejor estrategia (recuerde el famoso adagio de Benjamin Franklin «Una onza de prevención vale una libra de cura»). Sin embargo, hemos descubierto que los líderes que se consideran los más útiles no tratan de adelantarse a todos los problemas ni se sumergen en cuanto los reconocen. En cambio, observan y escuchan hasta que creen que sus subordinados ven la necesidad de ayuda y están dispuestos a escuchar con receptividad. Comprenden que las personas están más dispuestas a recibir ayuda cuando ya están dedicándose a una tarea o un proyecto y han experimentado sus desafíos de primera mano. GlowDesign, donde dedicamos dos años a estudiar el comportamiento de ayuda de los líderes, ofrece algunos ejemplos ilustrativos. En un caso, un director contrató a un equipo con poco personal y descubrió lo que, en su opinión, eran cuestiones fundamentales con el alcance del proyecto. Pero en lugar de intervenir de inmediato con ayuda o consejo, simplemente le dijo a la directora del proyecto, Violet, que estaba disponible. (Todos los nombres de este artículo son seudónimos.) «Le ofrecí ayuda», nos dijo, pero «Violet tardó un tiempo en averiguar cómo podía utilizarme». Al final, le pidió que interviniera en varios asuntos clave. Los conocidos como grandes ayudantes en ConsultCo tuvieron el mismo cuidado con el momento oportuno de su ayuda. Una de las socias de la firma, Adriana, describió su enfoque cuando algunos de sus empleados tenían dificultades con su trabajo. Nos dijo que incluso antes de reunirse con ellos: «Pensaba que el equipo iba por mal camino. [Pero] cuando entré en la habitación, escuché. Limité mis preguntas a aclarar las preguntas para asegurarme de que entendía lo que decían. Hay dos razones por las que lo hice. Una es que son personas inteligentes y las respeto lo suficiente —incluso a las personas más jóvenes de la empresa— como para saber que el trabajo que realizan es muy valioso... En segundo lugar, pensé que estarían más dispuestos a replantearse [sus ideas] si tuvieran la oportunidad de explicar primero lo que están haciendo». Al final de la reunión, el equipo parecía preparado para que Adriana le diera sugerencias, y lo hizo. Nuestra investigación experimental, que estudió los 124 grupos que toman decisiones empresariales, confirmó la importancia de echar una mano en el momento adecuado. Descubrimos que cuando se daban consejos en el transcurso del trabajo de los equipos, _después_ los problemas habían surgido más que de antemano, los miembros lo entendieron y valoraron más. Esto les llevó a utilizar la ayuda, mejorar sus procesos, compartir más información y tomar decisiones objetivamente mejores que los grupos que recibieron más instrucciones al principio de sus debates. Lo que hace que los empleados agraden la asistencia puede variar de una situación a otra. Pero aconsejamos a los directores que no hagan aportaciones sin permitir primero a las personas a las que supervisan conocer la tarea y expresar sus puntos de vista al respecto. En muchos casos, una cura oportuna puede ser mejor que esa onza de prevención. ## Aclare que su función es ayudar Incluso si es el momento adecuado, intervenir puede salir mal cuando no está claro por qué se involucra. Los directivos desempeñan muchas funciones diferentes y sus responsabilidades incluyen evaluar a los empleados y repartir recompensas y castigos. Esta dinámica de poder puede impedir una ayuda eficaz. Cuando los jefes intervienen, su participación puede implicar que la gente se está equivocando a lo grande. Por eso los empleados suelen esconder o restar importancia a los problemas y no solicitan orientación. Pueden dejar de ser receptivos a la asistencia, ponerse a la defensiva o desmoralizarse, lo que dificulta la creatividad y el rendimiento. Por lo tanto, como nos dijo un líder de GlowDesign, los directivos deben tener cuidado «de no entrar ahí y crear tanta ansiedad que se encuentre en una situación peor... Puede ser como: 'Aquí está el jefe y, caramba, está muy descontento con lo que estamos haciendo'». Como buscar y recibir ayuda puede hacer que las personas se sientan muy vulnerables, los directivos tienen que aclarar sus funciones a la hora de intervenir en el trabajo de los empleados. Deberían explicar que están ahí para ayudar, no para juzgar o tomar el relevo. Tienen que fomentar lo que Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, llama[seguridad psicológica](/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace)—un entorno en el que se fomenten los riesgos interpersonales. La importancia de este encuadre se hizo evidente en GlowDesign. Descubrimos que los líderes calificados de particularmente útiles se esforzaban por persuadir a los subordinados de que estaban interviniendo por una sola razón: para apoyar el trabajo de sus empleados. Piense en lo que ocurrió cuando un equipo encargado de uno de los proyectos más importantes de la empresa se vio obstaculizado por problemas personales de varios miembros. El líder del proyecto, Aaron, envió un correo electrónico a uno de los socios principales de Glow, Gary, pidiéndole consejo. Gary era el contacto principal del cliente en la firma, pero Aaron lo conocía un poco y se sorprendió cuando se ofreció como voluntario para volar de Chicago a Nueva York para ayudar. Mucha gente se negaría a aceptar una oferta así, preocupándose de que los altos directivos no confiaran en ellos. Pero Gary tuvo cuidado de hacer hincapié en que no sustituiría a Aaron como responsable. «No estoy aquí para cambiar el proyecto», dijo. «Solo estoy aquí para ayudarlo... a ser su muleta».  Nathalie Lees A lo largo de nuestra investigación, descubrimos que cuando los gerentes aclaraban sus intenciones, como lo hizo Gary, los empleados eran más sinceros con respecto a los problemas a los que se enfrentaban y estaban más dispuestos a aceptar ayuda y a trabajar en colaboración para resolverlos. No dé por sentado que los empleados preocupados por las evaluaciones de desempeño y la paga pueden discernir sus intenciones con precisión. No importa cuánto lo apoye como jefe, no olvidarán que parte de su trabajo consiste en supervisarlos y evaluarlos. Así que cuando empiece a tomar una mano más fuerte en su trabajo, asegúreles que está ahí como asesor, no como evaluador. Sea explícito en cuanto a lo que intenta lograr con su intervención. ## Alinee el ritmo de su participación con las necesidades de las personas Para brindar a las personas una ayuda útil, los líderes deben tomarse el tiempo para entender perfectamente los problemas de los empleados, especialmente cuando los temas son espinosos. Si el trabajo es complejo, creativo y exigente desde el punto de vista cognitivo, tendrá que comprometerse profundamente. Pero eso significa más que ofrecer ayuda con el contenido correcto. También significa asignar el tiempo y la atención siguiendo un patrón que funcione para los receptores. A esto lo llamamos ritmo de participación y variará en función de si los empleados necesitan una cantidad intensiva _guía_ a corto plazo o de forma intermitente _limpieza de caminos_ durante un período prolongado. Se necesita una orientación concentrada cuando los empleados se encuentran con obstáculos que no pueden superarse con comentarios rápidos o unas horas de comentarios. En estos escenarios, los líderes colaboran estrechamente con sus subordinados en sesiones largas agrupadas durante unos días. Esa podría sonar como la definición de microgestión. De hecho, se percibía que los jefes que ayudaban de esta manera sin asegurarse de que su gente estuviera preparada para ello y sin aclarar sus funciones de ayudante estaban asumiendo el poder. Los empleados se sintieron socavados y, como resultado, la moral y el rendimiento se vieron perjudicados. Pero cuando los directivos, en cambio, empezaron con las otras estrategias que hemos descrito, este tipo de ayuda profunda, que requería mucho tiempo, fue bien recibida. Por ejemplo, Hazel, directora sénior de GlowDesign, guió con éxito a un equipo en su paso de la fase de investigación de un proyecto a la fase de diseño. Aunque había asistido a una sesión de intercambio de ideas desde el principio, no intervino hasta que el líder del equipo le pidió ayuda. Ella lo hizo, pero pasó el primer día escuchando y haciendo preguntas para entender mejor el proyecto y asegurarse de que el equipo estaba preparado para su opinión. El segundo y el tercer día, sugirió un marco para ayudar a todos a identificar y comunicar sus ideas clave, articular ideas y seguir adelante. Su intensa participación durante un breve período no se consideró una amenaza ni un comentario sobre el rendimiento del equipo, sino que alivió enormemente la presión. Además, marcó un punto de inflexión para el proyecto: el trabajo realizado durante esos tres días se convirtió en la base de la presentación al cliente, lo que dio lugar a contratos para varios proyectos adicionales. En la segunda forma de ayuda, despejar el camino, los líderes ofrecen asistencia en intervalos más breves e intermitentes cuando los empleados se enfrentan a problemas continuos. Por ejemplo, si su equipo tiene poco personal, puede pasar cada pocos días durante media hora más o menos para ayudarlo con lo que necesite hacer, ya sea participar en una llamada importante de un cliente o simplemente pedir comida durante una sesión de trabajo larga. Los que limpian el camino mantienen suficientes conocimientos generales sobre el proyecto como para entender las necesidades emergentes, pero rara vez profundizan en la obra principal. Más bien, buscan formas más pequeñas de aliviar a sus subordinados. Así es como Kaya, socia de ConsultCo, ayudó a los miembros de un equipo que estaban tan ocupados esforzándose por cumplir las demandas de los clientes que apenas tuvieron tiempo de ponerla al día sobre lo que estaba sucediendo. Encontró formas de quitarles presión en breves y dispersas: hablando con las personas sobre sus inquietudes, limpiando el calendario compartido del equipo y gestionando la logística de las reuniones con el cliente. Los líderes que adopten este enfoque no deberían subestimar la importancia de mantenerse informados sobre la obra. Los que no lo hagan solo pueden dar críticas superficiales o consejos vagos cuando llegan, interacciones que los diseñadores de Glow denominaron burlonamente «caer y defecar». Así que manténgase al tanto de los problemas a los que se enfrentan sus empleados e intervenga cuando vea obstáculos que pueda eliminar. ### . . . Nuestra investigación sugiere que los líderes pueden ayudar a sus empleados de formas prácticas y significativas (sin que se les acuse de microgestión) si prestan mucha atención al tiempo, articulan su función de ayuda desde el principio y adaptan el ritmo de su asistencia a las necesidades de los receptores. Estas directrices son especialmente importantes cuando los equipos están separados físicamente, como lo han estado muchos durante la actual pandemia. Cuando los trabajadores no están ubicados en un mismo lugar, es más probable que los gerentes se registren con demasiada frecuencia e interrumpan el flujo de sus colegas o pierdan el contacto y dejen a los empleados a la deriva. Las personas que trabajan desde casa o desde cualquier lugar diferente pueden sentirse fácilmente aisladas, confundidas o incluso abandonadas. Por lo tanto, ser un director práctico en estas situaciones es fundamental; no solo mejora el rendimiento de los empleados, sino que también permite que los empleados se sientan apoyados y conectados. Sin embargo, intervenir en el trabajo de su equipo haciendo caso omiso de cualquiera de nuestras directrices puede hacer que su ayuda sea ineficaz o incluso perjudicial, algo potencialmente peor que no hacer nada. Ofrecer consejos preventivos puede impedir que la gente vea su valor. No definir su papel puede hacer que los subordinados se sientan amenazados y socavados. Y usar un ritmo incorrecto (especialmente si no se dedica suficiente tiempo para ser una guía eficaz o despejar el camino) puede provocar comentarios superficiales o fuera del objetivo o percibirse como una invasión, lo que genera cinismo más que gratitud. Sin embargo, puede evitar fácilmente estas trampas de microgestión. Siga las tres estrategias que hemos descrito y conviértase en un jefe que realmente ayuda a los empleados cuando más lo necesitan.