Cómo ayudar a un bajo rendimiento

Como gerente, no puedes aceptar un desempeño insuficiente. Es frustrante, lleva mucho tiempo y puede desmoralizar a los demás miembros de tu equipo. Pero, ¿qué haces con un empleado que no está a la altura del tabaco? ¿Cómo ayudas a cambiar el comportamiento problemático? ¿Y cuánto tiempo lo dejas pasar antes de reducir tus pérdidas?

Lo que dicen los expertos
Es posible que su empresa tenga una forma prescrita de manejar un rendimiento bajo, pero la mayoría de los procesos recomendados no son tan útiles, dice Jean-François Manzoni, profesor de administración del INSEAD y coautor de El síndrome de la puesta al fracaso: cómo los buenos gerentes hacen que las personas excelentes fracasen«Cuando hablas con altos ejecutivos, por lo general reconocerán que no funcionan», dice. Así que lo más probable es que tú, como gerente, tengas que decidir qué hacer. «Cuando las personas encuentran un problema con un desempeño insuficiente, realmente están solas», dice Joseph Weintraub, profesor de gestión y comportamiento organizacional en Babson College y coautor del libro, El Coaching Manager: Desarrollo de los mejores talentos en los negocios. He aquí cómo organizar una intervención productiva.

No ignores el problema
Con demasiada frecuencia, estos problemas no se resuelven». La mayoría de los problemas de rendimiento no se resuelven directamente», dice Weintraub. «Más a menudo, en lugar de tomar medidas, el gerente transferirá a la persona a otro lugar o dejará que se quede sin hacer nada». Este es el enfoque equivocado. Nunca permitas que el bajo rendimiento de tu equipo se vea afectado. Es raro que estas situaciones se resuelvan por sí solas. Empeorará. Te irritarás cada vez más y eso se notará y hará que la persona se sienta incómoda», dice Manzoni. Si tienes un problema, toma medidas para resolverlo lo antes posible.

Considera qué está causando el problema
¿La persona no es apta para el trabajo? ¿Le faltan las habilidades necesarias? ¿O simplemente está malentendiendo las expectativas? Muy a menudo existe un desajuste entre lo que los gerentes y los empleados consideran importante en lo que respecta al rendimiento, explica Weintraub. Es fundamental tener en cuenta el papel que podrías estar desempeñando en el problema. «Es posible que hayas contribuido a la situación negativa», dice Manzoni. «Después de todo, es raro que todo sea culpa del subordinado, así como es raro que todo sea del jefe». No te concentres exclusivamente en lo que el rendimiento inferior necesita hacer para remediar la situación; piensa también en qué cambios puedes hacer.

Pregúntale a los demás qué te puedes estar perdiendo
Antes de actuar, asegúrate de analizar el problema de forma objetiva. Podrías hablar con el jefe anterior de la persona o con alguien que haya trabajado con él, o realizar una revisión 360. Sin embargo, cuando te acerques a otras personas, hazlo con cuidado y confidencialidad. Manzoni sugiere que digas algo como: «Me preocupa que mi frustración pueda estar nublando mi juicio. Todo lo que veo son los errores que comete. Quiero hacer un esfuerzo sincero para ver lo que me estoy perdiendo». Busque pruebas que demuestren que sus suposiciones son erróneas.

Habla con el bajo rendimiento
Una vez que te hayas comprobado con otras personas, habla directamente con el empleado. Explica exactamente qué estás observando, cómo se ve afectado el trabajo del equipo y deja claro que quieres ayudar. Manzoni sugiere que la conversación sea algo así: «Estoy viendo problemas con tu desempeño. Creo que puedes hacerlo mejor y sé que puedo estar contribuyendo al problema. ¿Cómo salimos de esto? ¿Cómo mejoramos?» Es importante involucrar a la persona en soluciones de lluvia de ideas. «Pídales que aporten ideas», dice Weintraub. Sin embargo, no esperes una respuesta inmediata. Es posible que la persona necesite tiempo para digerir sus comentarios y volver más tarde con algunas propuestas.

Confirma si la persona es entrenable
No puedes entrenar a alguien que no está de acuerdo en que necesita ayuda. En la conversación inicial, y durante toda la intervención, es fundamental que el empleado reconozca el problema. «Si alguien dice: 'Soy quien soy' o implica que no va a cambiar, entonces tienes que decidir si puedes vivir con el problema y a qué precio», dice Weintraub. Por otro lado, si ves una voluntad de cambio y un interés genuino en mejorar, lo más probable es que puedas trabajar juntos para cambiar las cosas.

Haz un plan
Crea un plan concreto para lo que tanto tú como el empleado van a hacer de manera diferente, acordando acciones medibles para que puedas marcar el progreso. También debes preguntar qué recursos necesita el empleado para lograr esos objetivos. No quieres que haga promesas que no puede cumplir. Entonces, dale tiempo. «Todo el mundo necesita tiempo para cambiar y quizás aprender o adquirir nuevas habilidades», dice Weintraub.

Supervisar periódicamente su progreso
Puede parecer obvio, pero desafortunadamente, muchos directivos no hacen un seguimiento. Pídale a la persona que se informe con regularidad o que establezca una fecha y hora en el futuro para comprobar el progreso. Puede ser útil preguntarle al empleado si tiene a alguien a quien le gustaría que se aliste en el esfuerzo. Weintraub sugiere que preguntes: «¿Hay alguien en quien confíes que pueda darme comentarios sobre lo bien que estás haciendo estos cambios?» Hacer esto envía un mensaje positivo: «Dice que quiero que esto funcione y quiero que te sientas cómodo; no voy a escabullirme por tu espalda».

Respetar la confidencialidad
En el camino, es importante mantener la confidencialidad de lo que está sucediendo y, al mismo tiempo, hacer saber a los demás que estás trabajando en el problema del bajo rendimiento. Manzoni admite que es una línea difícil de remolcar. No discutas los detalles específicos con otros, dice. Pero podrías decirles algo como: «Bill y yo estamos trabajando juntos en su producción y últimamente hemos tenido buenas discusiones. Necesito tu ayuda para ser tan positiva y solidaria como puedas».

Si no hay mejoría, toma medidas
Si las cosas no mejoran, cambia el tenor de la discusión. «En algún momento dejas el entrenamiento y te metes en el discurso de las consecuencias. Podrías decir: 'Déjame ser muy claro que es la tercera vez que esto sucede y como tu comportamiento no ha cambiado, necesito explicar las consecuencias», dice Weintraub. Las acciones disciplinarias, en particular dejar ir a alguien, no deben tomarse a la ligera. «Cuando despidas a alguien, no solo afecta a esa persona, sino también a ti, a la empresa y a todos los que te rodean», dice Manzoni.

Si bien puede ser doloroso despedir a alguien, puede ser la mejor opción para tu equipo. «Es desalentador ver a la persona que está a tu lado no actuando», dice Weintraub. Manzoni explica: «La persona a la que le pides que se vaya es solo una de las partes interesadas. Las personas que quedan atrás son las más importantes. Cuando la gente siente que el proceso es justo, está dispuesta a aceptar un resultado negativo».

Elogie y recompense el cambio positivo
Por supuesto, si la persona hace cambios positivos, díselo. Dejen claro que están notando los acontecimientos y recompénselo en consecuencia. «En algún momento, si el no intérprete ha mejorado, asegúrate de quitarlo de la espiral de la muerte. Quieres un equipo que pueda cometer errores y aprender de ellos», dice Weintraub.

Principios para recordar

Hacer:

• Actúa lo antes posible: cuanto antes intervengas, mejor
• Considera cómo podrías estar contribuyendo a los problemas de rendimiento
• Haga un plan de mejora concreto y medible

No lo hagas:

• Olvídate de hacer un seguimiento: monitorea su progreso regularmente
• Perder el tiempo tratando de entrenar a alguien que no está dispuesto a admitir que hay un problema
• Hablar sobre problemas de rendimiento específicos con otros miembros del equipo

Caso práctico #1: Prepárate para invertir tiempo
Allie Rogovin dirigió un equipo de cinco personas en Teach for America cuando trajo a Max* como coordinadora de reclutamiento. El trabajo tenía dos responsabilidades principales: completar tareas administrativas que apoyaban al equipo de reclutamiento y gestionar proyectos especiales. Allie reconoció que el componente administrativo no era tan emocionante. «Así que le hice saber que cuanto mejor y más rápido completara estas tareas, más tiempo tendría para los proyectos divertidos», dice. Pero en poco tiempo, Max estaba luchando con la parte central de su papel. «Al cabo de un par de meses en el trabajo, me di cuenta de que no estaba realizando sus tareas administrativas a tiempo», dice.

Allie empezó dándole a Max una plantilla de plan de acción. Le pidió que se tomara 20 minutos al final de cada día para entrar y priorizar todas sus tareas. Luego revisó su lista todas las noches y le dio información sobre cómo podría barajar sus prioridades para el día siguiente. También empezaron a reunirse tres veces por semana en lugar de solo una vez a la semana.

«Era un miembro muy valioso del equipo y sabía que podía hacer un buen trabajo. Eso me hizo querer invertir tiempo en trabajar con él», dice. Continuó reuniéndose con Max regularmente y revisando sus prioridades durante tres meses. «No pensé que fuera a ser tanto tiempo pero quería ver que estaba construyendo nuevos hábitos», dice Allie. Max todavía ocasionalmente incumplió los plazos, pero estaba mostrando signos definitivos de mejora. «Retocamos el plan en el camino y finalmente se metió en el ritmo de las cosas», dice.

«Francamente no lo habría hecho si no hubiera visto un enorme potencial en él», dice Allie.

Estudio de caso #2: Dejar claro lo que hay que cambiar
Bill Wright*, promotor de negocios de una empresa de construcción residencial, contrató a un nuevo director de proyecto el verano pasado. Lo llamaremos Jack. Desde el principio, Bill vio problemas de rendimiento. Una de las principales responsabilidades de Jack era desarrollar proyectos pequeños. Eso significaba definir el alcance del proyecto, hablar con los propietarios de viviendas, negociar con subcontratistas y coordinar con profesionales del diseño. «Estaba tardando demasiado en hacer las cosas. Lo que debería haber llevado días, fue de tres a cuatro semanas», dice Bill. Esto era problemático por muchas razones: «Se suponía que estaba facturando su tiempo al cliente, pero no podía facturar por la cantidad de tiempo que estaba inmertiendo. Además, había descontento a los propietarios de viviendas que se preguntaban por qué las cosas tardaban tanto».

Bill se reunió semanalmente con Jack para revisar la carga de trabajo actual, priorizar las tareas y resolver cualquier problema. «Quería ayudarlo a hacer avanzar las cosas, pero al final me frustré tanto que empecé a tomar el control de los proyectos», dice Bill. En la revisión de 90 días de Jack, Bill tuvo una conversación franca con su empleado sobre las consecuencias de no poder cambiar su desempeño. «Cuando le pregunté qué necesitaba, Jack dijo que quería más de una hora de mi tiempo cada semana para obtener más información sobre su trabajo. Le dije que estaba feliz de hacer eso y le pedí que siguiera adelante y programara un horario de reunión regular», dice Bill. Pero Jack nunca hizo un seguimiento ni puso más tiempo en el calendario de Bill.

«Estaba muy claro que no estaba funcionando. Nunca hubo señales de progreso». Fue entonces cuando Bill sentó a Jack y dejó claro que su trabajo estaba en juego. De nuevo, no hubo ningún cambio en el comportamiento, así que varias semanas después, dejó ir a Jack. «Miro hacia atrás y me doy cuenta de que hice una mala contratación. Hace poco contraté a su sustituto y es como día y noche. Ya consigue el trabajo».

*No son sus nombres reales

— Escrito por Amy Gallo