Cómo ayudar a sus empleados a aprender unos de otros

Resumen.

El aprendizaje entre pares puede ser una poderosa herramienta de desarrollo que rompe algunas barreras comunes para el desarrollo de habilidades y aprovecha la experiencia que ya existe en su organización. Las personas aprenden mejor nuevas habilidades en cualquier situación que incluya las cuatro etapas de lo que llamamos el «ciclo de aprendizaje»: adquirir conocimientos; practicar aplicando ese conocimiento; obtener retroalimentación; y reflexionar sobre lo que se ha aprendido. El aprendizaje peer-to-peer abarca todo esto. Para configurar un programa de aprendizaje entre pares para tu equipo, concéntrate en crear un entorno seguro en el que estén abiertos a comentarios constructivos y céntrate en situaciones del mundo real para que los participantes puedan aplicar rápidamente las habilidades que han aprendido.

Cuando tu equipo quiere aprender una nueva habilidad, ¿a dónde recurren primero? ¿Google? ¿YouTube? ¿Sus programas de formación corporativa? No. Según un estudio llevada a cabo por nuestra empresa, Degreed, más trabajadores recurren primero a sus pares (55%), en segundo lugar después de preguntar a sus jefes. El aprendizaje peer-to-peer puede ser una poderosa herramienta de desarrollo que rompe algunas barreras comunes para el desarrollo de habilidades, y también tiene otros beneficios.

Sin embargo, muchas organizaciones aún no han creado una estructura formal para el aprendizaje entre pares. En un McKinsey encuesta, los oficiales de aprendizaje y desarrollo informan que, si bien la capacitación en el aula, el aprendizaje experiencial y la aplicación de habilidades en el trabajo se utilizan habitualmente como mecanismos de aprendizaje, menos de la mitad de las organizaciones han instituido cualquier tipo de aprendizaje formal entre pares. Uno de cada tres encuestados dijo que sus organizaciones ni siquiera cuentan con sistemas para compartir el aprendizaje entre los empleados.

En la investigación de nuestro libro La economía de la experiencia, descubrimos que los gerentes suelen ser reacios a establecer un aprendizaje formal entre pares debido principalmente a la percepción de que los expertos ajenos a la empresa son más valiosos como maestros que los que están dentro de ella, y porque los programas peer-to-peer están espaciados en numerosas sesiones. En este contexto, se supone que enviar a los empleados a un solo día de formación intensa por parte de un experto externo es más fructífero.

En primer lugar, el aprendizaje peer-to-peer aprovecha la experiencia que ya existe en su organización. Piensa en todas las personas inteligentes que contratas y de las que te rodeas todos los días, y cuánto se podría ganar si tus compañeros compartieran su experiencia entre sí para aprender y desarrollar nuevas habilidades.

El aprendizaje peer-to-peer también se adapta muy bien a la forma en que aprendemos. Las personas adquieren nuevas habilidades mejor en cualquier situación que incluya las cuatro etapas de lo que llamamos el «ciclo de aprendizaje»: adquirir conocimientos; practicar aplicando ese conocimiento; obtener retroalimentación; y reflexionar sobre lo que se ha aprendido. El aprendizaje peer-to-peer abarca todo esto.

Por ejemplo, cuando Kelly estaba a cargo del aprendizaje en LinkedIn, su equipo creó un programa de aprendizaje peer-to-peer diseñado en torno a los valores corporativos clave de la empresa. Una sección del programa se centró en conversaciones difíciles; a cada participante se le pidió que identificara una conversación difícil de la vida real que necesitaban tener en el trabajo (especialmente una que podrían estar evitando). Primero se les enseñó sobre conversaciones difíciles (etapa 1); luego practicaron entre sí antes de mantener las conversaciones en la vida real (etapa 2). Uno de los participantes, John, se enfrentó a su empleado Mark sobre sus plazos incumplidos, un patrón que había estado afectando negativamente al equipo. La conversación no salió bien: John se sintió incómodo y Mark se puso a la defensiva. Cuando John compartió esta experiencia con sus compañeros del grupo de aprendizaje, compartieron abiertamente sus puntos de vista e ideas y sus propias experiencias de situaciones similares (etapa 3). Mientras todos en el grupo —no solo John— reflexionaban sobre lo que habían aprendido, llegaron a la conclusión de que todos habían adquirido más confianza y estaban más armados con ideas sobre cómo manejar mejor una situación similar en el futuro (etapa 4). Los miembros posteriores del grupo indicaron que sus conversaciones difíciles en el mundo real se habían vuelto más productivas.

El desarrollo de un alumno depende de la voluntad de cometer errores, desafiar ideas y hablar sobre inquietudes, como hicieron John y sus colegas en su grupo. A diferencia de algunos métodos de aprendizaje, como pruebas o exámenes, o demostraciones de habilidades de alta presión, el aprendizaje entre pares crea un espacio en el que el alumno puede sentirse seguro asumiendo estos riesgos sin tener la sensación de que su jefe está evaluando su rendimiento mientras aprende. Es más probable que tengas conversaciones sinceras sobre las áreas que necesitas desarrollar con un par que con alguien que tiene poder sobre tu carrera y tus ingresos. En el aprendizaje peer-to-peer, la dinámica de la jerarquía desaparece. Y, a diferencia de otros métodos, como conferencias presenciales o capacitación en línea sobre cumplimiento normativo, el aprendizaje entre pares ofrece una oportunidad estructurada de tener estas discusiones para empezar.

Un beneficio secundario del aprendizaje entre pares es que el formato en sí ayuda a los empleados a desarrollar habilidades de gestión y liderazgo. Las conversaciones grupales de reflexión ayudan a los empleados a dominar las difíciles habilidades de dar y aceptar comentarios honestos y constructivos. Debido a que la retroalimentación fluye en ambas direcciones, los participantes en el aprendizaje entre pares tienden a dedicar más tiempo y energía a asegurarse de que la retroalimentación que proporcionan sea significativa. Piensan desde la perspectiva de sus compañeros, consideran de dónde viene cada uno y tratan de ser específicos sobre lo que será más útil y constructivo. Esto no sucede con tanta frecuencia cuando un jefe envía comentarios unidireccionales a los empleados. Del mismo modo, el aprendizaje entre pares proporciona a los empleados experiencia en liderazgo, manejo de diferentes puntos de vista y desarrollo de habilidades como la empatía.

Configuración de un programa de aprendizaje entre pares

Los programas formales de aprendizaje peer-to-peer pueden adoptar muchas formas. Como gerente, puedes llevar a cabo tu programa en línea o en persona. Su programa podría emparejar a los participantes en sesiones individuales, crear cohortes que trabajen juntos en problemas laborales reales durante unos meses o incluir sesiones semanales en las que las personas compartan los conocimientos más recientes que han adquirido con sus compañeros con tiempo suficiente para debatir y reflexionar.

Para que cualquier programa de aprendizaje peer-to-peer sea exitoso para tu equipo, te recomendamos algunas prácticas recomendadas:

Nombrar un facilitador. Aunque la estructura del aprendizaje entre pares es horizontal en lugar de jerárquica, es importante contar con un partido neutral que no sea el manager del equipo para que el programa se mantenga en marcha. Esta persona, idealmente un facilitador capacitado, debería organizar sesiones, mantener a todos en el tema, mantener las conversaciones en marcha y mantener un ambiente positivo para que los participantes aprendan, experimenten y hagan preguntas.

Cree un entorno seguro. El aprendizaje entre pares solo funciona cuando los participantes se sienten lo suficientemente seguros como para compartir sus pensamientos, experiencias y preguntas. Deben ser lo suficientemente abiertos y vulnerables para aceptar aportaciones constructivas, y también tener el valor de dar comentarios honestos en lugar de decirle a la gente lo que quieren oír.

Para crear un entorno seguro, establezca reglas básicas. Algunas sugerencias: se debe respetar la confidencialidad; la retroalimentación debe percibirse como un gesto generoso que siempre debe ser recibido con gratitud; los participantes deben practicar la empatía, ponerse en el lugar de los demás; y los participantes nunca deben ser burlados ni avergonzados por expresarse frente a sus pares.

Concéntrate en situaciones del mundo real. Siempre que sea posible, estas sesiones deben centrarse en problemas genuinos a resolver. Es más probable que las personas participen, aprendan y recuerden nuevas habilidades si las aprenden en el transcurso de afrontar un desafío de la vida real.

Fomente el networking. Ayuda a establecer redes sociales en línea en torno al aprendizaje, organizar eventos de networking para que la gente debata su área de especialización y establecer grupos de aprendizaje que se reúnan regularmente para discutir ideas. Algunas organizaciones crean campañas para toda la empresa en un esfuerzo por lograr que todos participen.

Con un programa de aprendizaje entre pares bien construido como complemento de los programas de aprendizaje más tradicionales, tu equipo desarrollará habilidades y relaciones duraderas que les permitirán incorporar las habilidades que aprenden en esos programas a su trabajo diario.

— Escrito por Kelly Palmer Kelly Palmer David Blake