Cómo ayudar a su equipo a salir de una pausa

Los líderes actuales se enfrentan a un desafío. Si bien necesitan que sus empleados se pongan al día, sientan ganas competitivas de volver a ganar y reavivar la colaboración, se enfrentan a una extraña inercia: las prioridades son confusas, el progreso es lento y las interacciones sociales son un poco incómodas. Un equipo directivo sénior describió la sensación en su equipo como «sosa», con ráfagas frenéticas..» Entonces, ¿cómo pueden los líderes ayudar a sus empleados a superar la pausa? La respuesta es dejar de lado las estrategias «normales» en torno a la motivación (fijar objetivos, incentivar, hacer un seguimiento de las cifras y seguir el ritmo del progreso con hitos y plazos) y centrarse más en gestionar la energía de su equipo y en entender los cambios psicológicos que han sufrido sus empleados en los últimos dos años.

••• «Volver a trabajar es como una fiesta de reunión que simplemente no puede despegar. Es un placer volver a verlos a todos, pero no hay una chispa real», respondió una directora ejecutiva cuando le pedí que describiera la sensación que estaba captando cuando la gente regresaba a la oficina. En este momento, hay una necesidad clara y presente en la mayoría de las organizaciones, y entre la mayoría de los líderes, de poner a todos al día, estimular el deseo de volver a ganar y reavivar la colaboración. Pero los líderes con los que he trabajado en una variedad de sectores y geografías afirman que, a pesar de que los negocios se están acelerando y la gente dice que está contenta de volver y que es optimista con respecto al futuro, se enfrentan a una extraña inercia en sus equipos: las prioridades son confusas, el progreso es lento y las interacciones sociales son un poco incómodas. De hecho, cuando pedí a un equipo directivo sénior que me diera un «informe meteorológico» sobre la energía de su equipo, la descripción que más les impactó fue «soso, con ráfagas frenéticas»_._” ¿Qué pasa? ¿Y qué pueden hacer los líderes para salir de la calma? ## Qué provoca una pausa tras una crisis La recuperación puede resultar desorientadora, como salir a la luz del sol cuando ha estado en un cuarto oscuro. La afección tiene muchos nombres. El psicólogo organizacional Adam Grant lo llama»[languideciendo](https://www.nytimes.com/2021/04/19/well/mind/covid-mental-health-languishing.html).» La psicóloga social Amy Cuddy y la autora JillEllyn Riley lo describen como»[síndrome de flujo pandémico](https://www.washingtonpost.com/outlook/2021/08/11/pandemic-anxiety-psychology-delta/).» Y aunque esos no son términos clínicos, parecen captar la polarizante recuperación por la que estamos pasando: una mezcla de alivio y [pena](/2020/03/that-discomfort-youre-feeling-is-grief). Sin embargo, a diferencia de acostumbrarse a la luz del día, puede que no se trate solo de un ajuste momentáneo. Puede que se trate de un cambio bastante radical (y duradero) en nuestra actitud hacia el trabajo. Basta con presenciar los numerosos informes de los desesperados departamentos de recursos humanos de que hay que arrastrar, persuadir o incluso obligar a las personas a volver a la oficina. Los líderes tienen que abordar este cambio de frente o se arriesgan a un regreso marcado por la privación de derechos y el aburrimiento, más que por la vitalidad y el entusiasmo. Para entender que lo que está sucediendo ahora es diferente, considere que la inercia no consiste solo en eliminar el óxido y volver a ponerse en movimiento, sino en la suma de varias dinámicas psicológicas más profundas. Por ejemplo, para algunos, la pandemia ha puesto de manifiesto la inutilidad de su trabajo y les ha hecho apreciar otros aspectos de la vida. Como me dijo un especialista de una empresa minorista: «Durante más de un año me hice una idea de cómo podría ser el trabajo. Horario flexible con menos vigilancia y supervisión. Nunca había sido tan productivo». Muchos como él se resisten ahora a la devolución de la autoridad, la microgestión, la coordinación infinita y las reuniones de memoria. Tenga en cuenta también que la pandemia ha cambiado la forma de pensar y sentir de la gente con respecto a la competencia y la rivalidad. Como dijo un líder de una empresa de salud que participó en el desarrollo de la capacidad de pruebas de Covid: «La respuesta a la crisis fue la colaboración entre los rivales. Unos compañeros de cama extraños marcaban la diferencia. No creo que vuelva a motivarme dejar atrás a la competencia». Por último, y lo más profundo, la pandemia ha cambiado el sentido de propósito y la identidad propia de muchas personas. «De ninguna manera voy a volver a ser la persona que era antes de todo esto», dijo una consultora que, según sus propias palabras, «dedicaba 100 horas a la semana laboral a proyectos sin un propósito real». Encontrar soluciones para estos desafíos no es fácil debido a una paradoja: gran parte de la sabiduría adquirida sobre la motivación (fijar objetivos, incentivar, hacer un seguimiento de las cifras y seguir el ritmo del progreso con hitos y plazos) no produce la ráfaga de motivación necesaria para salir de la pausa actual. De hecho, el despliegue de este tipo de estrategias de gestión perennes puede parecer teatro y no lograr conectar emocionalmente con la gente. Es como si se hubieran caído las máscaras de la vida empresarial. Eso deja a los líderes en una situación difícil: el problema es evidente y urgente, pero la caja de herramientas convencional no es adecuada para su propósito. En lugar de «tocar el tambor», los líderes deben sintonizar con las necesidades psicológicas subyacentes que surgen tras una crisis. ## Qué hacer con una pausa La psicología del desarrollo ofrece una pista sobre lo que está sucediendo y cómo abordar el problema. El informe meteorológico «soso y frenético» es una característica clave de las transiciones de la vida, como los cambios de relación, las dificultades económicas o la jubilación. Por un lado, la sosiego o la falta de emoción es un mecanismo de defensa en respuesta a la confusión, la pérdida y el esfuerzo emocional de adaptarse a un nuevo conjunto de circunstancias. Por otro lado, las frenéticas ráfagas surgen de la frustración y los ciclos de prueba y error, pero también de avances ocasionales que abren la puerta a una nueva forma de afrontar la vida y el trabajo. Por lo tanto, los líderes que quieran tener éxito en el reinicio de sus equipos deben tener en cuenta las transiciones emocionales subyacentes por las que atraviesan las personas. Tras observar a muchos líderes en acción durante los últimos meses, podemos aprender qué es lo que estos «líderes de reinicio» que gestionan la transición con destreza hacen de manera diferente de sus pares que no logran conseguir terreno. La principal diferencia es que los líderes de los reinicios gestionan la energía del equipo con tanta intención y dedicación como gestionan el rendimiento. En general, reconocen que su principal desafío de liderazgo consiste en poner en marcha «ondas de energía» en cada interacción, en lugar de esforzarse por el rendimiento, supervisar y corregir, o hablar únicamente de las tareas, las tareas pendientes o los resultados deseados. Así es como: ### En primer lugar, los líderes del reinicio se resisten al impulso de señalar que tienen todas las respuestas. Están dispuestos a tolerar la frustración y el no saber, y a aceptar y gestionar las incertidumbres. En psicología, llamamos a este rasgo «capacidad negativa», la capacidad de conocer los límites de lo que puede y no puede saber y de lo que puede y no puede afectar. Como resultado, estos líderes crean energía a partir de la invención del futuro y la experimentación y[encontrar las respuestas juntos](/2018/10/help-your-team-do-more-without-burning-out). Esto requiere un cambio en el estilo de liderazgo, de la gestión de crisis, que exige un estilo rápido, de arriba hacia abajo e inequívoco, a un liderazgo exploratorio, que sea más abierto, inclusivo y matizado. Por ejemplo, la división londinense de la consultora global BCG, dirigida por Mai-Britt Poulsen, adoptó un enfoque estructurado con un»[volver al futuro](https://www.ft.com/content/82199534-fce2-4b9e-8a5a-fca22321bbc3)» semana, en la que se pidió a los equipos que organizaran sesiones para explorar cómo se puede mejorar el impacto profesional, laboral y en los clientes a partir de las lecciones de la pandemia. ### En segundo lugar, los líderes de los reinicios renuevan el contrato psicológico con los miembros de su equipo. A menudo, tácito y tácito, un contrato psicológico es lo que hace que _sentir_ vinculado a su equipo. Puede consistir en una promesa que le hizo una vez a un colega, un afecto por él, un compromiso de terminar lo que empezaron juntos o un conjunto de normas e ideales por los que se rija en su grupo. Un contrato psicológico es mucho más importante que un contrato formal o una descripción del puesto, ya que cubre lo que realmente nos mantiene conectados con nuestra vida laboral y nuestros equipos. Tiene orígenes complejos y personales y abarca la totalidad de por qué sus relaciones laborales realmente le importan y lo que tienen para ofrecerse, más allá de hacer el trabajo. Así que, en lugar de dar por sentado que los miembros del equipo solo quieren volver a sus escritorios y a sus contratos psicológicos «anteriores a la pandemia», los líderes deberían suponer que la pandemia ha sido un momento de ajuste de cuentas. Muchas personas se están reconsiderando sus objetivos de vida y su identidad laboral. Y con tantas tareas acumuladas, es muy fácil dejarse llevar por lo urgente en lugar de mantener conversaciones más fundamentales y existenciales. Por lo tanto, más allá de la pregunta inmediata de qué hacer ahora, los líderes deberían asegurarse de mantener conversaciones más amplias y escuchar con atención. El primer paso es entender las transiciones personales por las que pasa cada miembro del equipo. Por ejemplo, pregunte: «¿Qué le ha enseñado el último año sobre sí mismo y cómo ha cambiado eso hacia dónde quiere dirigir su vida y su carrera?_?_» Esto le ayudará a saber cómo renovar el contrato psicológico y restablecer y volver a conectar con el equipo. ### En tercer lugar, los líderes de los reinicios cultivan hábilmente el «buen drama» para obtener más energía de sus equipos. Durante el último año y medio, la adrenalina ha estado alta en muchos equipos. Ahora, muchas empresas están entrando en un período con menos emergencias. Una asesora del gobierno me confió que «en realidad echa de menos la intensidad y la urgencia del último año». No está sola. El reconocimiento de que hay algo grande en juego es, sin duda, motivador y energizante. Así que, lidere como si el momento actual fuera otra fase de transición, no una fase de estabilización. Los líderes podrían considerar la posibilidad de hacer hincapié en que el objetivo del trabajo hoy en día no es volver a la normalidad y reducir la velocidad después de un período intenso, sino acelerar la salida de las secuelas de la crisis. Como señaló un líder de una empresa a la que le fue muy bien durante la Covid: «Ahora es la verdadera prueba. La crisis arrojó todos los barcos al océano, algunos se hundieron y otros, como nosotros, subieron a la cima. Ahora, tenemos que tomar el timón una vez más y dar forma a nuestro propio destino». Por lo tanto, considere la posibilidad de encarnar un estilo de liderazgo más dramático e ingenioso, en contraste con el estilo de gestión de «un par de manos seguras» que se demanda durante una crisis. Por ejemplo, los líderes que se reinician vienen a las reuniones llenos de vigor y aplomo en lugar de parecer cansados y aburridos. Uno de esos líderes tenía la costumbre de lanzar un poco de disonancia durante sus sesiones con su equipo, haciendo comentarios como: «Ahí mismo, volvió a la vida. ¿Este punto debe ser muy importante para usted? Dígame por qué». El propósito de este «buen drama» es desentrañar y precisar la importancia de lo que están haciendo juntos. Eso implica hacer que la contribución de todos importe, no solo la de los héroes de la crisis. Hoy, los líderes inteligentes están reevaluando quién debe ocupar el centro del escenario, en lugar de dejar que los sospechosos de siempre sigan en piloto automático. Aun así, no confunda el drama con la teatralidad extrovertida. No exagere y manténgase alejado de la energía de ser porrista y poner una cara feliz. La verdadera magia reside en conectarse unos con otros con la intensidad, la calidez y el entusiasmo adecuados. Además, una forma sencilla de empezar a hacer crecer la energía es comprometerse a ponerse en contacto con al menos tres de sus colegas todos los días mediante una llamada de teléfono, un mensaje de texto o un registro personal. El objetivo de la interacción es breve y singular: dar energía a la persona con elogios, comentarios constructivos o quizás un desafío motivador. Esto puede tardar menos de cinco minutos, pero el efecto será enorme porque la energía es contagiosa. La ventaja es que cuando uno da energía a otra persona, su propio espíritu también suele elevarse. *** El desafío de hoy no consiste solo en recuperar las riendas para seguir como de costumbre. No se trata de hacer que la gente vuelva a sus antiguas sillas, un año después. No se trata de tener conversaciones normales sobre la rutina diaria o de dar una charla de ánimo cliché. En cambio, el desafío consiste en iniciar y estimular conversaciones fundamentales sobre el cambio duradero, la reinvención profesional y el reordenamiento de los valores y las visiones del mundo que guían nuestra vida laboral. Se trata de gestionar su propia energía y la energía de su equipo, creando ondas que ayuden a todos a prosperar. Para el líder que busca objetivos con una lista interminable de tareas pendientes, puede que le parezca un desvío tomarse el tiempo para ahondar en la energía del equipo en lugar de centrarse en el rendimiento. La respuesta natural a los atrasos, los cuellos de botella y el aumento de las cargas de trabajo es hablar frenéticamente de «qué hacer, cuándo y cómo». Pero ese puede ser el camino hacia la sobrecarga en lugar de la descompresión y la liberación de energía. La verdadera necesidad no es que le digan qué hacer, sino cómo afrontarlo. Los líderes de Reboot crean un superávit emocional en sus equipos al hablar de por qué estamos aquí, qué queremos lograr juntos y cómo el trabajo puede ser aún más gratificante.