Cómo ayudar a su CMO a impulsar el crecimiento mundial

••• Los directores de marketing han pasado de moda en los últimos años. Algunos investigadores afirman que no añaden valor, y muchas empresas, incluidas Johnson & Johnson, Uber y Hyatt, han reducido o incluso eliminado el puesto. Un nuevo estudio revela que, por el contrario, los directores de marketing tienen un papel crucial que desempeñar en las empresas multinacionales. Pueden ser fundamentales para ayudar a esas empresas a crecer a nivel mundial, pero solo en determinadas condiciones. «Todas las empresas multinacionales se enfrentan a dos desafíos principales: el aumento del nacionalismo y la saturación de los mercados nacionales», afirma V. Kumar, profesor de la Universidad de San Juan y autor principal del estudio. A diferencia de otros altos directivos, explica, los CMO tienen experiencia en primera línea del negocio, y esa experiencia de primera mano con el cliente es vital para el crecimiento internacional. Y como sus responsabilidades son amplias e incluyen decisiones estratégicas y tácticas, son lo que el estudio denomina _metaintegradores_ de conocimiento. El equipo de investigación comenzó entrevistando a 41 directores de marketing de firmas multinacionales para entender los desafíos autodeclarados a los que se enfrentan. Una de las quejas más comunes era la falta de autoridad y discreción de la dirección. A continuación, los investigadores recopilaron datos sobre 297 firmas multinacionales entre 2007 y 2016 y evaluaron el nivel de internacionalización de cada empresa en cada año analizando el número de continentes en los que operaba la empresa, junto con la relación entre las ventas en el extranjero y las ventas totales. Su análisis mostró que dar al CMO margen de maniobra en determinadas áreas sí determinaba el grado de éxito de los planes de expansión global de la empresa. Tres formas de discreción gerencial, en particular, permitieron a los jefes de marketing aumentar la presencia internacional de sus empresas. En primer lugar, se dieron los CMO exitosos _discreción estratégica,_ medido comparando la permanencia de los CMO en sus firmas con la de los otros altos directivos. Estos jefes de marketing tenían el poder de desarrollar relaciones globales con clientes y proveedores y establecer estrategias de comercialización, por ejemplo, si la empresa adoptaría un enfoque de «cascada», en el que los nuevos productos se introducen en varios mercados de forma secuencial (primero España, luego México y luego Colombia), o un enfoque de «rociadores», en el que un producto se lanza en varios mercados a la vez. En segundo lugar, se concedieron los CMO exitosos _discreción operativa,_ medido por el número de segmentos de negocio en los que participaban. Por ejemplo, podrían decidir cómo se comunicaría la empresa con los clientes (ya sea a través de los canales digitales o tradicionales, mediante mensajes personalizados o masivos, etc.). También podían decidir si ofrecer descuentos promocionales, iniciar un programa de fidelización y establecer acuerdos de licencia con socios extranjeros o realizar operaciones internacionales desde la sede. En tercer lugar, los CMO exitosos tenían _discreción financiera,_ medido dividiendo el presupuesto de marketing de un período determinado entre las ventas del período anterior. Podrían decidir cuánto invertir en diversas actividades y qué compensaciones presupuestarias hacer, por ejemplo, cómo asignar los fondos entre el marketing tradicional y el digital (una decisión que a veces toma el director financiero). Los tres tipos de discreción afectaron a los esfuerzos de internacionalización de diferentes maneras. Tanto la discreción estratégica como la financiera ayudaron a los CMO a impulsar las ventas en los mercados extranjeros existentes: un aumento del 1% en la discreción estratégica se correlacionó con un aumento del 13% en la ratio entre las ventas en el extranjero y las ventas totales, mientras que un aumento del 25% en la discreción financiera se correlacionó con un enorme aumento del 77%. La discreción operativa ayudó a los CMO a aumentar el número de mercados extranjeros en los que operaban sus empresas: un aumento del 43% en la discreción operativa se correlacionó con un aumento del 8% en los continentes ingresados. «La mayoría de las multinacionales quieren más ventas y más mercados, por lo que es recomendable aumentar las tres formas de discreción», afirma Kumar. «Puede parecer paradójico, pero para las empresas que no están satisfechas con el CMO, la respuesta podría ser darle más poder». Sin embargo, muchas empresas van en la dirección opuesta, restringiendo el poder de los directores de marketing al obligarlos a cumplir con las métricas de marketing trimestrales, como la adquisición y retención de clientes. Debido en parte a esta limitación, la rotación en el puesto más importante de marketing es notoriamente alta. En un estudio anterior, Kumar y sus colegas descubrieron que la permanencia media de los directores de marketing es de solo unos dos años, mientras que otros ejecutivos de alto nivel suelen permanecer en el cargo durante al menos cinco años. «Dos años no son suficientes para supervisar una expansión internacional», afirma Kumar. «Sin embargo, esa es una de las principales formas en que el CMO puede generar valor para la empresa». La alta rotación, añade, es la razón por la que muchas empresas frustradas han eliminado el puesto. (Consulte»[Por qué los CMO nunca duran](/2017/07/why-cmos-never-last)», HBR, julio-agosto de 2017.) ¿Significa todo esto que los directores de marketing deberían tener rienda suelta? No exactamente. Los investigadores descubrieron que, después de un punto, la discreción adicional generaba rentabilidades decrecientes y que las empresas con el mayor crecimiento internacional vinculaban la compensación de los CMO al valor para los accionistas, lo que incentivaba un crecimiento disciplinado. «Tiene que dar poder a los CMO, pero debe asegurarse de que no lo utilizan indebidamente asumiendo riesgos innecesarios», explica Kumar, y añade que los incentivos deberían estar vinculados a la rentabilidad bursátil y no a indicadores más débiles, como el aumento de la notoriedad y la penetración en el mercado. Las firmas más internacionalizadas tenían otra característica en común: una alta dirección con experiencia global. «El CMO puede inclinarse por entrar en todos los mercados con la esperanza de que al menos uno despegue, por lo que necesita otros altos ejecutivos que puedan hacer las preguntas correctas y mantener a raya cualquier exceso de entusiasmo por parte del CMO», afirma Kumar. Un jefe de marketing contó a los investigadores cómo sus colegas, expertos en el mundo, lo ayudaron a corregir el rumbo. «Los miembros del equipo de alta dirección no pudieron retrasar su plan de seguir expandiéndose, sino qué país apuntar después», explica Kumar. «Sabían por experiencia qué tipo de secuencia funciona mejor». En cuanto a las afirmaciones de que los directores de marketing no añaden valor, los investigadores creen que reflejan una falta de comprensión sobre la necesidad de gestionar con cuidado a los que ocupan los primeros puestos de marketing. «No se trata de si tiene un CMO», afirma Kumar. «Se trata de si su CMO tiene la discreción, el apoyo y la supervisión, para triunfar». _Acerca de la investigación:»[La discreción de los directores de marketing y la internacionalización de las empresas: una investigación empírica](https://link.springer.com/article/10.1057/s41267-020-00378-y)», de V. Kumar y otros (_ Revista de estudios empresariales internacionales,_2021)_