Cómo ayudar a su CMO a impulsar el crecimiento global

Los directores de marketing han pasado de moda en los últimos años. Algunos investigadores afirman que no agregan valor, y muchas empresas, incluidas Johnson & Johnson, Uber y Hyatt, han reducido o incluso eliminado el puesto. Un nuevo estudio revela que, por el contrario, los CMO tienen un papel crucial que desempeñar en las empresas multinacionales. Pueden ser fundamentales para ayudar a esas empresas a crecer a nivel mundial, pero solo en determinadas condiciones.

«Cada empresa multinacional se enfrenta a dos desafíos principales: un aumento del nacionalismo y una saturación en los mercados nacionales», afirma V. Kumar, profesor de la Universidad de St. John y autor principal del estudio. A diferencia de otros directivos ejecutivos, explica, los CMO tienen experiencia en la primera línea del negocio, y esa experiencia de primera mano del cliente es vital para el crecimiento internacional. Y dado que sus responsabilidades son amplias e incluyen decisiones estratégicas y tácticas, son lo que el estudio llama metaintegradores de conocimiento.

El equipo de investigación comenzó entrevistando a 41 CMO en firmas multinacionales para comprender los desafíos autoinformados que enfrentan. Una de las quejas más comunes fue la falta de autoridad y discreción administrativa. Luego, los investigadores recopilaron datos sobre 297 firmas multinacionales de 2007 a 2016, evaluando el nivel de internacionalización de cada empresa para cada año observando el número de continentes en los que operaba la empresa, junto con la relación entre las ventas extranjeras y las ventas totales. Su análisis mostró que dar al CMO un espacio de manifiesto en ciertas áreas sí determinó el grado en que los planes de expansión global de una empresa tuvieron éxito.

Tres formas de discreción gerencial en particular permitieron a los jefes de marketing aumentar la presencia internacional de sus empresas. En primer lugar, se dieron a los CMO exitosos discreción estratégica, medido comparando la permanencia de las CMOS en sus empresas con la de los otros altos directivos. Estos jefes de marketing tenían el poder de desarrollar relaciones globales con clientes y proveedores y establecer estrategias de salida al mercado, como si la empresa adoptaría un enfoque de «cascada», en el que los nuevos productos se introdujeran en varios mercados de forma secuencial (primero España, luego México y luego Colombia), o un «aspersor» , en el que un producto se lanza en múltiples mercados a la vez.

En segundo lugar, se otorgaron a los CMO exitosos discreción operativa, medido por el número de segmentos empresariales en los que participaron. Por ejemplo, podrían decidir cómo la empresa se comunicaría con los clientes (ya sea a través de canales digitales o tradicionales, en mensajes personalizados o masivos, etc.). También tenían discreción sobre si ofrecer descuentos promocionales, iniciar un programa de lealtad y establecer acuerdos de licencia con socios extranjeros o ejecutar operaciones internacionales desde la sede.

«No podemos copiar las obras que realizamos en los EE. UU.»

Como CMO de UPS, Kevin Warren es responsable de todo el marketing estadounidense e internacional. Recientemente habló con HBR sobre el papel del director de marketing. Siguen extractos editados.

Cuchara Lynsey/Redux

¿La internacionalización es más difícil e importante que nunca?

Sí. En UPS, tenemos tres imperativos de crecimiento estratégico. El primero es nuestro negocio de logística de atención médica. El segundo es el segmento de pequeñas y medianas empresas. La tercera es internacional. Tenemos nuestros márgenes más altos en el tercero (nuestro modelo de negocio global es «luz de activos», sin muchos de los costos estructurales que tenemos en los EE. UU.), pero los negocios internacionales son mucho más nuevos y más pequeños. Gran parte de mi función es asegurarme de que los recursos, el tiempo, las inversiones digitales y el talento se asignen adecuadamente a nivel internacional. No podemos simplemente copiar las obras que ejecutamos en los EE. UU. Tenemos que estar en sintonía con las diferentes culturas, modelos de negocio, economías e idiomas.

Por lo tanto, recurrimos a los programas que hemos desarrollado en los EE. UU., donde tenemos escala y experiencia, y trabajamos con colegas de marketing en el terreno a nivel internacional para la ejecución y personalización locales. En algunos casos, es posible que necesiten un enfoque muy diferente, y los apoyamos para que vayan por su propio camino.

Describir un caso en el que el marketing desempeñó un papel importante a nivel internacional.

Durante años hemos estado perdiendo participación en el mercado de las pymes. Nos dimos cuenta de que necesitábamos aprender cómo quieren trabajar esas empresas, no solo hacer lo que siempre hemos hecho. Descubrimos que quieren operar de manera integrada, con generación de demanda, pago, entrega y cumplimiento, y devoluciones, todo en un formato integrado, no a la carta, como era tradicional. Por lo tanto, hemos establecido alianzas con 16 empresas hasta la fecha, incluidas Amazon, Shopify, eBay y Facebook, y eso ha tenido un enorme éxito en el crecimiento de nuestro segmento de pequeñas empresas en los Estados Unidos.

A medida que salga de los EE. UU., se trata de muchas pequeñas y microempresas. Así que fuimos globales con esas asociaciones. Hubo algo de escepticismo desde el principio, porque era muy diferente, pero el esfuerzo aumentó rápidamente y se volvió rentable, y el escepticismo se convirtió en entusiasmo.

¿Su experiencia se alinea con los hallazgos del estudio sobre la discreción gerencial que los CMO necesitan para tener éxito?

Sí. Formo parte del equipo de liderazgo ejecutivo. Soy responsable de la previsión de ingresos y los precios de nuestras estrategias de comercio electrónico y pymes. Tengo la responsabilidad de la gestión de productos. Más de 5.000 tiendas de franquicias me informan. Así que tengo responsabilidad operativa y comercial además del marketing tradicional.

Cuando llegué a UPS, hace tres años, el marketing se consideraba un gasto discrecional. Trabajamos arduamente para cambiar el enfoque de lo que hicimos: pensar en los resultados en lugar de los resultados, para mostrar el ROI y el valor de los accionistas de los que nos haríamos responsables.

¿Qué pasa con los demás miembros de la C-suite? ¿Es importante que tengan experiencia internacional?

Es útil tener no solo experiencia sino sensibilidad. Somos afortunados porque Scott Price, que dirige nuestro negocio internacional, anteriormente lo dirigía para DHL en Europa y Asia. Pasó mucho tiempo viviendo en esas regiones, por lo que sus sensibilidades son las de la vida real.

Una de las cosas más importantes que debemos evitar es la idea de que Estados Unidos es el centro del universo y todo lo demás es un segundo violín. Ser sensible a eso es muy importante.

En tercer lugar, los CMO exitosos discreción financiera, medido dividiendo el presupuesto de marketing de un período determinado por las ventas del período anterior. Podrían decidir cuánto invertir en diversas actividades y qué compensaciones presupuestarias hacer, por ejemplo, cómo asignar fondos entre el marketing tradicional y el digital (una decisión a veces tomada por el director financiero).

Los tres tipos de discrecionalidad afectaron los esfuerzos de internacionalización de diferentes maneras. Tanto la discreción estratégica como la financiera ayudaron a los CMO a impulsar las ventas en los mercados extranjeros existentes: un aumento del 1% en la discreción estratégica se correlacionó con un aumento del 13% en la relación entre las ventas extranjeras y las ventas totales, mientras que un aumento del 25% en la discreción financiera se correlacionó con un enorme aumento del 77%. La discreción operativa ayudó a los CMO a aumentar el número de mercados extranjeros en los que operaban sus empresas: Un aumento del 43% en la discreción operativa se correlacionó con un aumento del 8% en los continentes ingresados.

«La mayoría de las multinacionales quieren más ventas y más mercados, por lo que es recomendable aumentar las tres formas de discreción», dice Kumar. «Puede parecer paradójico, pero para las empresas que no están satisfechas con el CMO, la respuesta podría ser darle más poder».

Sin embargo, muchas empresas van en la dirección opuesta, restringiendo el poder de los jefes de marketing al mantenerlos en métricas de marketing trimestrales, como la adquisición y retención de clientes. Debido en parte a esta limitación, la rotación en el puesto de marketing más importante es notoriamente alta. En un estudio anterior, Kumar y sus colegas descubrieron que la permanencia promedio de los CMO es de solo dos años, mientras que otros ejecutivos de alto nivel suelen permanecer en el trabajo durante al menos cinco años. «Dos años no son suficientes para supervisar una expansión internacional», afirma Kumar. «Sin embargo, esa es una de las principales formas en que el CMO puede generar valor para la empresa». La alta rotación, agrega, es la razón por la que muchas empresas frustradas han eliminado la posición. (Véase» Por qué los CMO nunca duran», HBR, julio-agosto de 2017.)

¿Significa todo esto que los CMO deben tener rima libre? No exactamente. Los investigadores descubrieron que, después de un momento, la discreción adicional produjo rendimientos decrecientes, y que las empresas con el mayor crecimiento internacional vincularon la compensación de la CMO con el valor de los accionistas, lo que incentivó el crecimiento disciplinado. «Necesitas dar poder a los CMO, pero debes asegurarte de que no lo usan mal asumiendo riesgos innecesarios», explica Kumar, y agrega que los incentivos deben estar vinculados a los rendimientos del mercado de valores en lugar de a métricas más suaves, como las ganancias en la conciencia y la penetración en el mercado.

Las empresas más internacionalizadas tenían otra característica en común: una C-suite con experiencia global. «El CMO puede estar inclinado a ingresar a todos los mercados con la esperanza de que al menos uno despegue, por lo que necesita otros ejecutivos de alto nivel que puedan hacer las preguntas correctas y mantener el entusiasmo excesivo del CMO a raya», dice Kumar. Un jefe de marketing dijo a los investigadores cómo sus colegas expertos a nivel mundial lo ayudaron a corregir el curso. «Los miembros del equipo directivo superior pudieron hacer retroceder no su plan de mayor expansión, sino a qué país apuntar a continuación», explica Kumar. «Sabían por experiencia qué tipo de secuencia funciona mejor».

En cuanto a las afirmaciones de que los CMO no agregan valor, los investigadores creen que reflejan una falta de comprensión sobre la necesidad de gestionar cuidadosamente a quienes se encuentran en el primer puesto de marketing. «No se trata de si tienes un CMO», dice Kumar. «Es si su CMO tiene la discreción —y el apoyo y la supervisión— para tener éxito».

Acerca de la investigación:» La discreción de los directores de marketing y la internacionalización de las empresas: una investigación empírica», de V. Kumar y otros ( Revista de Estudios Empresariales Internacionales,2021)

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