Cómo ayudar a los empleados a «conseguir» una estrategia

••• Los líderes empresariales quieren naturalmente que los empleados entiendan y acepten la estrategia de su empresa o, como la llamamos, «integrada». Esto ayuda a garantizar que las decisiones y los comportamientos diarios de los trabajadores respalden las intenciones competitivas de la empresa. La integración es especialmente importante cuando a los empleados no se les puede decir simplemente qué hacer, como es el caso cada vez más frecuente en las economías modernas. Es la razón por la que las empresas celebran «reuniones municipales» y los ejecutivos escriben correos electrónicos de toda la empresa: quieren asegurarse de que los empleados «lo reciben». Sin embargo, sabemos muy poco sobre por qué algunos empleados lo reciben y otros no. Para entender mejor qué es lo que facilita la integración, analizamos más de 60 000 respuestas confidenciales a una encuesta de satisfacción de los empleados realizada por una empresa global que es propietaria de más de 300 empresas operativas. Anticipamos correctamente algunos de los resultados: los empleados de nivel superior, los empleados que están satisfechos con su compensación y el equilibrio entre la vida laboral y personal y los empleados cuya visión general de la empresa es positiva tienen más probabilidades que otros de entender y estar de acuerdo con la estrategia de la empresa. (Juntos, estos resultados explicaron el 39% de la variación que encontramos en grados de incrustación). Pero también nos hemos encontrado con algunas sorpresas. Por ejemplo, esperábamos que los empleados con una larga trayectoria estuvieran mucho más familiarizados que otros con la estrategia de la empresa, pero el efecto fue inconsistente, quizás porque los largos períodos en una empresa significan más encuentros con cambios estratégicos, lo que requiere cambios de mentalidad y una aceptación renovada. Centramos nuestro análisis en tres variables que pensamos que afectarían a la integración: las condiciones laborales de un empleado, su visión de la calidad y el compromiso de su supervisor, y su percepción y confianza en la alta dirección (en particular, la fuerza del compromiso bidireccional). Descubrimos que las condiciones laborales son, de hecho, un factor importante, y las oportunidades de formación y una vía de desarrollo clara son, con mucho, los elementos más importantes a este respecto. Por el contrario, nos enteramos de que los supervisores _no_ desempeñan un papel directo (aunque tienen un efecto indirecto, ya que dan forma a las tareas, el trabajo en equipo y las oportunidades de desarrollo de un empleado). Lo más importante es que descubrimos que la alta dirección tiene un profundo impacto en la forma en que los empleados captan y apoyan la estrategia, mucho mayor que cualquier otra variable que examinamos y mucho mayor de lo que esperábamos. Estos resultados tienen implicaciones importantes para las empresas que trabajan para aumentar la integración. Por ejemplo, muchas empresas se basan en un mecanismo de «cascada», según el cual los altos directivos comunican la estrategia solo a sus informes directos y dependen de ellos para difundirla entre los trabajadores de primera línea. Nuestros resultados sugieren que esta fe en las cascadas puede estar fuera de lugar. Los empleados necesitan escuchar a los propios altos directivos, a través de conversaciones directas e idealmente en intercambios recíprocos, de modo que los trabajadores sientan que se escuchan sus propios puntos de vista. ¿Qué explica la abrumadora importancia de los altos directivos para la integración? Creemos que la explicación es doble. Los altos directivos deben tener una comprensión única de la estrategia de su empresa; puede que no haya sustitutos iguales a la hora de comunicarse y debatirla. Y su posición en la cima es poderosamente simbólica, lo que les da más credibilidad y autoridad que otros. Teniendo en cuenta estas consideraciones, las empresas deben encontrar formas de acercar la alta dirección a la fuerza laboral.