Cómo avanzar en su carrera cuando su jefe no lo ayuda

Los jefes pueden guiar y hacer avanzar su carrera, pero también pueden dejar que se tambalee sin oportunidades de demostrar (y mejorar) su valía. Si trabaja para un jefe que no lo aboga, hay medidas que puede tomar para avanzar en su carrera por su cuenta. Crear un grupo de mentores para reemplazar a su jefe es la primera forma de empezar. También debería buscar y priorizar las oportunidades para impresionar a las partes interesadas y, luego, encontrar formas de trabajar con quienes son los centros de influencia de su organización. Y si bien es importante ganar visibilidad en su organización, conseguir el reconocimiento de otros miembros de su sector y de los medios de comunicación también es fundamental para mejorar su estatus e impresionar a los altos mandos.

••• Hace poco moderé un panel en una conferencia y pedí al grupo de ejecutivos de éxito que describieran a alguien que ha desempeñado un papel fundamental en sus carreras. Dos panelistas intervinieron con entusiasmo con historias de jefes que les habían asesorado, alentado y abierto puertas. Luego, al principio con vacilación, la última persona compartió una experiencia muy diferente. Lamentó no haber tenido la suerte de trabajar para alguien así y, a veces, pensaba que la falta de un jefe eficaz estaba arruinando su carrera, incluso un fracaso personal. En un momento dado, había trabajado para un líder que había empezado a entrenarla, pero luego fue reemplazada por alguien con tal falta de conocimiento político que aprendió a hacer exactamente lo contrario de lo que él le recomendaba. Con el tiempo, se dio cuenta de que, en lugar de esperar a que un jefe pudiera abogar por ella, tenía que crear una solución alternativa. Mientras hablaba, me di cuenta de cuántas personas del público asintieron con la cabeza y, después, se vio inundada de preguntas. UN[patrocinar puede tener un valor incalculable](/2011/01/the-real-benefit-of-finding-a) para ayudarlo a alcanzar sus objetivos profesionales y a salir adelante en una organización. El primer lugar en el que todos buscamos un defensor es nuestro jefe inmediato, la persona más cercana a nuestro trabajo. Un buen defensor ofrece consejos y tutoría y, al mismo tiempo,[arrojar luz sobre nuestro potencial](/2016/01/secrets-of-the-superbosses) — revelando capacidades que quizás no sepamos que tenemos. Tomamos prestada la confianza de un defensor en nosotros hasta que la adoptemos plenamente nosotros mismos. Uno de los panelistas relató la historia de cómo su jefe lo sorprendió al sugerirle un trabajo antes de que estuviera preparado. Lo tomó y, con la estrecha guía de su jefe, aprendió sobre la marcha. También sirven como[modelos a seguir](https://www.researchgate.net/publication/284515013_The_Motivational_Theory_of_Role_Modeling_How_Role_Models_Influence_Role_Aspirants'_Goals), lo que nos permite ver cómo podemos lograr lo que ellos han hecho. (Esta es una de las razones por las que la representación es tan importante para cambiar los desequilibrios raciales y de género en las empresas). Pero según mi experiencia, tener un defensor que apoye su carrera es algo poco común en nuestros directivos directos. Los supervisores carecen con demasiada frecuencia de las habilidades de desarrollo de las personas o de la influencia organizativa. O protegen demasiado su propio estatus como para correr el riesgo de ascender a otra persona. Entonces, ¿qué debe hacer si no es uno de los afortunados con un jefe poderoso que lo apoya? En primer lugar, sepa que está en buena compañía: el campo de juego no es tan desigual como piensa. En segundo lugar, siga los siguientes consejos para encontrar lo que no tiene en su jefe. **Cree un equipo de promoción.** En lugar de tener a una persona de su lado, considere la posibilidad de formar un equipo de personas que puedan ayudarlo a avanzar en su carrera. Piense en términos generales en todos los niveles y funciones, tanto dentro como fuera de su organización. Busque personas cuyas carreras estén más avanzadas que la suya y cuyo estilo o logros admire. Puede ayudarle a escribir las cualidades que quiere desarrollar y a combinarlas con una lista de personas que las muestran. Una forma elegante de acercarse a un posible defensor es pedirle consejo. En lugar de demostrar inadecuación, pedir consejos hace que las personas parezcan más creíbles, según[investigación](/ideacast/2016/06/asking-for-advice-makes-people-think-youre-smarter.html) de la Escuela de Negocios de Harvard y la Escuela Wharton. Además, cuando las personas dan consejos, invierten en ellos y, por lo tanto, en usted. Esto no tiene por qué ser formal y, de hecho, es posible que sus defensores no sepan nunca que es así como los ve. Verse obligado a reunir un grupo de asesores en lugar de tener un gran jefe puede ser una ventaja. Si depende demasiado de una persona, puede que no logre establecer una red resiliente y acabe en el abismo empresarial si su jefe deja la empresa. Además, si bien tener su marca vinculada a un líder es una ventaja cuando las acciones de ese líder suben, si el líder cae en desgracia, esa cercanía puede provocar un impacto en la reputación. **Priorice la visibilidad.** Sin que su jefe lo ponga delante de las partes interesadas, tiene que encontrar su propia plataforma. Busque proyectos interfuncionales o internos que involucren a las partes interesadas o sean interrogados con ellas. Si no existe, proponga un proyecto que se alinee con los valores o la visión de la empresa o que resuelva una necesidad declarada. Por ejemplo, un cliente mío se ofreció como voluntario para crear un grupo de trabajo sobre diversidad e inclusión para determinar por qué la empresa no atraía talentos diversos por encima del nivel directivo, a pesar de que es una prioridad corporativa declarada. Utilizó sus habilidades de liderazgo y estrategia para impulsar el proceso y presentó las conclusiones del equipo al equipo ejecutivo. El CEO creó un puesto de vicepresidenta de diversidad y la ascendió a él. **Encuentre a las personas influyentes y ofrézcase a ayudar.** En todas las organizaciones hay centros de influencia, algunos de los cuales pueden no estar relacionados con el poder posicional. Piense, por ejemplo, en la influencia de un asesor estratégico que se jubila del equipo ejecutivo o en el antiguo asistente del CEO. Rob Cross, profesor del Babson College, recomienda dibujar mapas sobre cómo están conectadas las personas para mostrar las esferas de influencia de la organización, prestando especial atención a las que tienen un gran número de conexiones. Su[investigación](/2018/03/the-best-way-to-network-in-a-new-job) muestra cómo los nuevos empleados pueden triunfar sin un mentor formal mediante el desarrollo de relaciones productivas con los principales líderes de opinión. Cuando determine quiénes son las personas influyentes en su trabajo, ayúdeles. Mire lo que puede ofrecerles en lugar de solo lo que ellos pueden ofrecerle. Contribuya a sus esfuerzos sin esperar una rentabilidad a corto plazo. Confíe en los beneficios a largo plazo de la relación. Ser un dador,[como lo llama el profesor de Wharton Adam Grant](https://www.amazon.com/Give-Take-Helping-Others-Success/dp/0143124986), suele ser mucho más beneficioso y eficaz que simplemente tomar. **Utilice presión exterior positiva.** Construir su estatus _fuera_ la organización a menudo puede hacerle ganar visibilidad _por dentro_ eso. Los líderes corporativos se dan cuenta de quién es visible para los clientes, las partes interesadas y el sector en general. Los profesionales de cualquier nivel pueden crear una plataforma sólida que tenga un alcance mayor del que indica su puesto. Elija una forma de hacerlo que le interese de verdad. Podría decidir unirse a una asociación industrial y trabajar para ocupar un puesto de liderazgo allí. Puede conseguir seguidores en las redes sociales demostrando su experiencia e interactuando con pensadores conocidos de su campo. Los departamentos de relaciones públicas corporativas suelen estar deseosos de que los empleados aporten ideas y estén disponibles para entrevistas con los medios de comunicación o para enviar artículos. Pregunte al equipo de RR.PP. cuál es la mejor manera de ayudarlos a alcanzar sus objetivos y haga un seguimiento de lo que le sugieran. Aportar ideas en torno a sus intereses y experiencia (y dar continuamente al equipo de RR.PP. temas interesantes) puede convertirlo en un recurso de referencia. Imagínese que un cliente le dijera a sus líderes que una de las razones por las que eligieron su empresa fue por un artículo que escribió sobre las tendencias del sector. No es un concepto descabellado: he oído que los clientes incluyen el reconocimiento del sector como un factor importante a la hora de evaluar a los miembros del equipo. Es difícil que incluso el mejor reconocimiento interno coincida con la validación externa. Si tiene la opción, no cabe duda de que encontrar un jefe que lo apoye e influya es un beneficio directo para su carrera. Pero incluso eso puede no ser suficiente. Las empresas son dinámicas y tener otras formas de abogar por sí mismo (o hacer que otros lo hagan) es un enfoque más sostenible. Crear una gama de seguidores que puedan ayudarlo a crecer de diversas maneras puede ser la mejor ventaja de la que puede disponer.