Cómo asegurarse de que los equipos ágiles puedan trabajar juntos

Astraed

15 may. 2018 — 9 min read

Resumen.

A medida que la creciente incertidumbre crea un entorno empresarial cada vez más volátil, la colaboración ágil se ha vuelto más importante que nunca. Pero si bien estas prácticas pueden sonar muy bien en teoría, muchas empresas luchan por incorporarlas eficazmente en sus operaciones. Para hacer realidad la implementación ágil, los autores sugieren cuatro estrategias clave para los gerentes: En primer lugar, identificar y gestionar los centros de sus redes de colaboración. En segundo lugar, asegúrate de interactuar con los jugadores que están al margen de esas redes. En tercer lugar, crear puentes entre los silos dentro de la organización. Por último, incorpore sistemas en su organización para integrar y comunicarse de forma más eficaz entre las distintas partes interesadas internas y externas.

La creciente volatilidad, incertidumbre, complejidad creciente e información ambigua (VUCA) han creado un entorno empresarial en el que la colaboración ágil es más crítica que nunca. Las organizaciones deben estar constantemente atentas a los nuevos desarrollos del mercado y las amenazas competitivas, identificar a expertos esenciales y formar y disolver ágilmente equipos para ayudar a abordar esos problemas rápidamente. Sin embargo, estos grupos interfuncionales a menudo se enfrentan a incentivos desalineados, toma de decisiones jerárquicas y rigideces culturales, lo que hace que el progreso se detenga o que no se tomen medidas en absoluto.

Considere el caso de una organización de nuestro consorcio, la Commons conectado, que reveló una tecnología audiovisual innovadora que diferenciaría a la organización en los canales existentes pero que también tenía el potencial de abrir mercados totalmente nuevos. El CEO lo presenció como un punto de inflexión en el crecimiento y formó una iniciativa multifuncional de más de 100 empleados de primer nivel para llevarlo a nuevos canales comerciales. Sin embargo, lamentablemente el progreso no coincidió con las expectativas. Los empleados asignados al esfuerzo tuvieron dificultades para hacer tiempo para el trabajo. A menudo no comprendían la experiencia o los valores de las diferentes funciones y defendían con demasiada agresividad sus propias soluciones. El grupo se sorprendió varias veces por las demandas de las partes interesadas externas. A pesar de la visibilidad, el mandato crítico y la tecnología innovadora de este proyecto, la organización se vio obstaculizada en última instancia cuando se trataba de una colaboración ágil. Esta historia no es única.

Una parte importante del problema es que el trabajo se produce a través de la colaboración en redes de relaciones que a menudo no reflejan las estructuras formales de informes ni los procesos de trabajo estándar. Intuitivamente, sabemos que la intensidad colaborativa del trabajo se ha disparado y que las colaboraciones son fundamentales para la agilidad. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no gestionan la colaboración interna de forma productiva y suponen que la tecnología o los organigramas formales pueden producir agilidad. Estos esfuerzos suelen fracasar porque carecen de redes informales; por ejemplo, empleados que comparten un interés por una innovación tecnológica como la inteligencia artificial o la pasión por la sostenibilidad ambiental, que pueden unir los sistemas empresariales y operativos de la organización aportando ideas de vanguardia a las personas que tienen los recursos para empezar a experimentarlas e implementarlas.

Nuestra investigación se centra en la agilidad no como un ideal general, sino más bien en lo que más importa: en el punto de ejecución, donde los equipos trabajan en nuevos productos, iniciativas estratégicas o con los mejores clientes. Todos estos puntos de ejecución son esenciales para las organizaciones, pero todos encuentran ineficiencias a menos que se administren como una red. Evaluamos a estos grupos de importancia estratégica en una amplia gama de organizaciones globales mediante encuestas de red, que fueron completadas por más de 30.000 empleados. También realizamos cientos de entrevistas con trabajadores y líderes de estas empresas. Descubrimos que la agilidad en el punto de ejecución suele crearse a través de redes a nivel de grupo, como equipos de desarrollo de cuentas o nuevos productos formados por empleados repartidos por toda la organización, redes laterales a través de procesos de trabajo principales, equipos temporales y grupos de trabajo formados para impulsar un cambio organizacional o responder a una amenaza estratégica y comunidades de práctica que permiten a las organizaciones disfrutar de verdaderos beneficios de escala. Estas y otras redes laterales proporcionan agilidad cuando se nutren a lo largo de cuatro dimensiones: 1) administración del centro de la red, 2) acoplamiento de la franja, 3) puente de silos seleccionados y 4) aprovechamiento de las llaves de límite. Líderes que nutren sus redes internas de esta manera producir mejores resultados—financieros, estratégicos y relacionados con el talento. He aquí cómo:

Gestión del centro de la red

Cuando se observa la agilidad a través de una lente de red, se hace evidente que la colaboración nunca se distribuye por igual. Normalmente vemos que entre el 20 y el 35% de las colaboraciones valiosas provienen solo del 3 al 5% de los empleados. Sin culpa propia, estas personas se vuelven excesivamente confiadas y tienden a capacidad de respuesta lenta del grupo, a pesar de trabajar hasta el final de su ingenio. Es más probable que se agoten y abandonen la empresa, creando brechas en la red, que luego se convierten en otra barrera para la agilidad. Los líderes sénior deben considerar dónde la sobrecarga en el centro de la red podría impedir la colaboración ágil y:

Animar a los empleados abrumados a redistribuir el trabajo colaborativo en conjunto con sus directores. Trabajo innovador de la Instituto de Productividad Corporativa (PDF) descubrió que reconocer y cambiar las demandas de colaboración de esta manera es una práctica que tiene tres veces más probabilidades de encontrarse en organizaciones de alto rendimiento en comparación con aquellas con menor rendimiento.
Comprender cómo han acabado los empleados en el centro — y si es el resultado de una posición formal o de características personales, tome las medidas correctivas necesarias para reducir la sobrecarga. Por ejemplo, los cambios simples en unos pocos comportamientos pueden producir tanto 18-24% más tiempo para colaborar. Estos comportamientos incluyen: gestionar las reuniones de manera más eficiente, crear un clima eficaz de uso del correo electrónico, bloquear el tiempo en los calendarios para el trabajo reflexivo, negociar las demandas de roles y evitar los desencadenantes que nos llevan a participar en proyectos o reuniones cuando no deberíamos hacerlo, por nombrar solo algunos.
Mapea las interdependencias entre los diferentes equipos donde contribuyen sus actores centrales, con el fin de comprender y planificar los riesgos potenciales. Cuando una estrella se encuentra en el centro de varios proyectos, un shock sorpresa en un equipo puede crear ondas desagradables mucho más allá del equipo sacudido. Asegúrese de que los jefes de equipo un plan de respaldo para cubrir estas emergencias.

Involucrar a los jugadores marginales de la red

La agilidad requiere la integración de diferentes capacidades y perspectivas para comprender los problemas de VUCA y determinar qué tipo de expertos se necesitan para abordarlos. Pero aquellos que ven el mundo de manera diferente o que son nuevos en un grupo suelen languidecer en los bordes de la red. Mientras que es posible que se confíe demasiado en los que están en el centro, los que están al margen a menudo no se aprovechan de una manera que permita una colaboración ágil. Por ejemplo, nuestra investigación muestra que un recién llegado puede tardar de tres a cinco años en replicar la conectividad de un alto rendimiento. Sin embargo, pocas organizaciones ofrecen tanto lujo de tiempo: nuestra investigación también muestra que si un empleado experimentado no se integra en proyectos sustantivos dentro del primer año, corren un grave riesgo de marcharse antes de cumplir los tres años.

Conseguir que otros confíen en los empleados marginales es esencial para atraer a una colaboración ágil. Su competencia no suele estar en duda, si tienes procesos rigurosos de contratación y promoción basados en el mérito; el truco es conseguir que otros confíen en sus motivos («¿Se llevará un crédito indebido?» o «¿Se irá con mis clientes?») si pocos colegas pueden dar fe de su carácter. La alta dirección puede ayudar tomando las siguientes medidas:

Crea un programa de «gemas ocultas» para ayudar a descubrir expertos de alto potencial pero ignorados que podría quitarle parte de la carga a los actores centrales sobrecargados de trabajo. Modele este comportamiento, por ejemplo, asignando a un prometedor que codirigirá una iniciativa de alto estatus.
Ayuda a los marginales a crear «atracción» para su trabajo. En lugar de impulsar la experiencia en otras personas de la red, estos empleados deben ser vistos como un recurso estratégico para aprovechar las oportunidades. Esto se logra identificando el valor mutuo y haciendo coincidir las capacidades desde el margen con las necesidades de toda la red.
Empareja a los recién llegados y a los influencers de la red mediante la contratación de personal o la tutoría. Esta sencilla práctica triplica la conectividad de los recién llegados en comparación con aquellos que no obtienen esta experiencia.
Cree entornos inclusivos y de confianza para facilitar la colaboración ágil. Existe una cultura de miedo cuando los empleados no se sienten seguros para presentar ideas, y los que están al margen pueden tener menos confianza para contribuir. Las organizaciones de alto rendimiento tienen 2,5 veces más probabilidades de facilitar un entorno de comunicación segura (PDF).

Puenteo de silos selectos

Todas las organizaciones que estudiamos tenían problemas con silos de funciones, experiencia, geografía, nivel y cultura, ya fuera ocupacional o nacional. El objetivo de red puede ayudar a descubrir puntos específicos que, si se cruzan, podrían generar beneficios de agilidad, en lugar de superar ineficientemente todos los silos. A menudo, esto significa conectar a personas de distintas unidades o geografías que realizan un trabajo similar para obtener beneficios de escala o identificar puntos en los que la integración de diferentes perspectivas produce una innovación ágil. Este tipo de colaboración multidisciplinar produce mayores ingresos y beneficios porque aborda problemas de mayor valor. Para motivar a los expertos a participar en una colaboración ágil, no solo deben identificar y apreciar el conocimiento de otros silos, sino también estar dispuestos a ceder cierto control y autonomía sobre la dirección de un proyecto. Los líderes sénior pueden ayudar a motivar a los expertos con las siguientes acciones:

Establece objetivos específicos y recompensa la colaboración ágil. Nuestra investigación descubrió que, en comparación con las organizaciones de menor rendimiento, las organizaciones de alto rendimiento tienen tres a cinco veces más probabilidades de recompensar la colaboración (PDF), motivando a los empleados a ir más allá de los silos. Nuestros estudios de empresas que utilizan la retroalimentación de sus pares para identificar y celebrar eficazmente a los colaboradores ágiles muestran que estos procesos ascendentes a menudo descubren a personas excelentes que, de otro modo, las revisiones formales de desempeño podrían pasar por alto.
Utilice datos y análisis para comprender dónde existen los silos, con el fin de desbloquear una posible colaboración ágil. En un estudio, encontramos discrepancias en las conexiones entre la sede central y las filiales, y una colaboración deficiente entre ingeniería y ventas. Esta visión generó el argumento empresarial para celebrar sesiones de lluvia de ideas para crear conexiones y mejorar la comunicación. Un enfoque basado en datos no solo es más preciso y menos sesgado que confiar en las percepciones de los individuos, sino que también demuestra de forma más convincente la ventaja cuantificable de la colaboración ágil.
Identifica a expertos dispersos en silos y puntos cruzados clave de la empresa para lograr una colaboración ágil. Establezca «comunidades de práctica» o iniciativas de desarrollo empresarial para ayudar a compartir conocimientos o recursos. Por ejemplo, muchas empresas de servicios empresariales están instando a los profesionales que atienden a clientes de sectores similares, como los seguros o la biotecnología, a que se reúnan informalmente y compartan ideas y clientes potenciales del sector. Los bien conectados actúan como puentes hacia y desde los silos. Algunas empresas han encomendado con éxito a empleados de alto potencial el seguimiento de la experiencia en evolución de los departamentos adyacentes, lo que tiene que ser un proceso dinámico, sin duda no una base de datos de conocimientos. Estos empleados deben ser reconocidos por identificar oportunidades para utilizar el conocimiento entre silos. Los programas de intercambio o rotativos también pueden ayudar aquí.

Expandir límites externos

La agilidad prospera cuando los empleados entienden su organización dentro del ecosistema más amplio y analizan continuamente los desarrollos del mercado que plantean amenazas u oportunidades. Para ello se requiere un conocimiento dinámico de organismos externos como competidores, clientes, reguladores y comunidades o asociaciones de expertos. Quienes trascienden la frontera entre actores internos y externos pueden resolver problemas de formas únicas, porque pueden acceder al conocimiento de estos mundos diferentes. También pueden facilitar la colaboración ágil mediante la integración eficiente de puntos de vista dispares y la creación de soluciones de múltiples partes interesadas, pero para ello es necesario potenciarlas, gestionarlas y dotarlas de los recursos adecuados. Los altos directivos pueden facilitar esto haciendo lo siguiente:

Identifique y aliste las llaves de límites para ayudar a abordar los problemas más problemáticos. Las personas que conectan la organización con su ecosistema pueden proponer planes que se pueden implementar de manera factible, ya que tienen acceso a las rutas informativas más cortas de la red y legitimidad en el contexto ambiental más amplio.
Fomentar las relaciones y promover el intercambio de información mediante la organización de foros o eventos especiales que reúnan a actores clave de todo el ecosistema. Este enfoque ayuda a crear más personas en su organización que sean capaces de funcionar como puentes con terceros externos y proporciona información sobre los puntos débiles y las oportunidades del ecosistema.
Promover la conectividad con las principales partes interesadas externas. Las organizaciones de alto rendimiento tienen 2,5 veces más probabilidades de fomentar la interacción con las partes interesadas externas (PDF) tales como clientes, proveedores, organismos reguladores o asociaciones profesionales. Los altos directivos deben exigir a los empleados que estén bien conectados internamente que trabajen en conexiones externas, o sugerir que aquellos que están bien conectados externamente asesoren a los empleados junior en la creación de redes para garantizar la expansión de los límites.

La gestión de estos actores colaborativos como parte de una red puede ayudar a las organizaciones a ser más ágiles. Aunque la colaboración ágil requiere una reevaluación continua de problemas complejos, es posible que las empresas combinen y recombinen la experiencia esencial de todos los puntos de la red para abordar los problemas de VUCA. Al fomentar de manera constante la colaboración ágil, la alta dirección puede acceder de manera más eficaz y eficiente a la experiencia necesaria de los colaboradores clave de la organización.

— Escrito por Alia Crocker, Heidi K. Gardner Alia Crocker,