Cómo aprovechar al máximo el comercio minorista omnicanal

Eric Nyquist

Uno de los mayores desafíos para los minoristas de ladrillo y mortero es encontrar una estrategia para competir con vendedores solo en línea como Amazon. Aunque Walmart y JCPenney, por ejemplo, han invertido sustancialmente en operaciones de comercio electrónico para complementar sus tiendas físicas, la economía a que se enfrentan estos minoristas híbridos sigue siendo desalentadora. Ambas cadenas anunciaron el cierre de tiendas en 2016.

Para los minoristas que operan tanto tiendas como sitios web, la estrategia «omnicanal» convencional consiste en fomentar las compras en todos los canales para que los clientes que compran solo en tiendas comiencen a comprar en línea, y viceversa. Las promociones y los cupones son una forma de promover este comportamiento, y los minoristas como Macy's, Bed Bath & Beyond y Home Depot los utilizan habitualmente.

Sin embargo, pocos minoristas han examinado detenidamente la rentabilidad de tales promociones. Por lo general, prestan poca atención a una variable que puede ser particularmente importante cuando los clientes deciden comprar en línea o en tienda: la distancia entre el hogar y la tienda más cercana.

«Esta investigación cambió nuestra forma de pensar»

MMGO Mall es una cadena de 15 grandes almacenes en la provincia de Guangxi, China. Al igual que la mayoría de los minoristas de ladrillo y mortero, intenta que los clientes en línea y en las tiendas compren más en ambos canales. Xiao Qin, director de negocios electrónicos de MMGO, habló con HBR sobre cómo la investigación sobre cupones omnicanal ha influido en la estrategia de la cadena. A continuación se han editado extractos.

¿A cuánta competición online te enfrentas?
Los competidores solo en línea como Alibaba y JD.com son potentes fuerzas del mercado. Pueden ofrecer precios más bajos y surtidos más amplios. Pero nuestras tiendas físicas tienen una reputación de confianza a largo plazo y nuestros clientes en las tiendas pueden probarse ropa, oler perfumes, escuchar electrónica y jugar sistemas de entretenimiento antes de comprar. Esto nos ayuda a defenderse de la competencia online.

¿Te sorprendieron las conclusiones de la investigación?
Esperábamos que la distancia de casa a tienda fuera una variable importante en las compras offline, porque los clientes lejanos incurren en mayores costos de viaje para visitar nuestras tiendas. Pero nos sorprendió bastante cómo mucho migración de canales afectada a distancia. La investigación cambió la forma en que pensamos sobre los cupones promocionales dentro y entre los canales.

¿Qué haces de otra manera?
Ahora reconocemos que el dinero promocional se puede desperdiciar si simplemente enviamos descuentos sin pensar a los clientes, independientemente de su preferencia inicial de canal. También hemos aprendido que es un error intentar que los clientes migren de las tiendas físicas a las online. El estudio muestra la importancia de llevar a cabo investigaciones rigurosas, más allá de las simples pruebas A/B, para evaluar los valores individuales de los clientes antes, durante y después de las intervenciones de cupones y otras intervenciones de marketing. También nos damos cuenta de que si reducimos los puntos problemáticos de las compras sin conexión (como los costos de viaje y las devoluciones de productos), podemos mejorar el valor del cliente a largo plazo y las compras repetidas basadas en la lealtad.

Para comprender cómo interactúan estas variables para afectar el comportamiento de los clientes y la rentabilidad de los minoristas, un equipo de investigación dirigido por Xueming Luo, profesor de marketing de la Universidad de Temple, trabajó con un gran almacén chino en su estrategia de cupones. Los investigadores seleccionaron aleatoriamente a 56.000 miembros del programa de fidelización de la tienda. Sobre la base de los registros de compra, identificaron a 8.692 que compraron exclusivamente en línea y 24.804 que compraron solo en tiendas físicas. (Dejaron caer el resto, que ya compró en ambos canales, del estudio.) A algunos de los 33.496 clientes objetivo se les enviaron cupones canjeables solo en línea; algunos recibieron cupones válidos solo en tiendas físicas; y a otros se les enviaron cupones buenos en cualquiera de los dos canales. Los miembros de un grupo de control no obtuvieron cupones en absoluto.

A continuación, los investigadores supervisaron las compras durante la próxima semana y compararon el comportamiento de los destinatarios del cupón, y el efecto en los beneficios de la cadena, netos de los costes de cupones, con el de los sujetos de control. Para su análisis, dividieron a los compradores en dos categorías según su proximidad a una tienda física. La línea divisoria fue de cinco kilómetros, una distancia que tiene sentido en una zona urbana densamente poblada donde muchos compradores dependen del transporte público.

Entre los clientes que vivían cerca de una tienda, ningún tipo de cupón marca una diferencia significativa en las compras o los beneficios. Para esos clientes, concluyeron los investigadores, los costos de llegar a una tienda eran bajos, por lo que no se necesitaba motivación adicional para prompt un viaje. Entre los clientes que vivían más lejos y que antes habían comprado solo en línea, el cupón en línea generó el doble de beneficios que entre el grupo de control, y el cupón flexible aumentó los beneficios en un 800%. Pero cuando los compradores lejanos que habían comprado anteriormente solo en las tiendas recibieron cupones solo en línea, las ganancias obtenidas por ellos talar en un 51%. En otras palabras, animar a los clientes en línea a visitar una tienda aumentó los beneficios, pero incentivar a los clientes de la tienda a comprar online los redujo.

Esto puede parecer contrario a la intuición: la mayoría de los minoristas quieren que los clientes compren en ambos canales, en la creencia de que demuestra que el cliente tiene una relación más fuerte con ellos y está comprando más de ellos. Impulsar clientes en línea también ayuda a los minoristas físicos a racionalizar las enormes inversiones que han realizado en IT para dar soporte a sus sitios web y aplicaciones móviles. Sin embargo, incentivar una migración de tiendas a compras online ignora varios puntos clave: los clientes que compran en las tiendas tienden a comprar más, en parte porque hacen compras más impulsivas. También están más dispuestos a comprar productos táctiles y «experienciales», como ropa, zapatos y maquillaje. Y es menos probable que comparen los precios, porque es más difícil hacerlo en la tienda que en línea. «Si los clientes acuden regularmente a sus tiendas [físicas], no debería animarles a comprar online», aconseja Luo. El juego más rentable es convencer a los compradores online para que vengan a tus tiendas, donde el entorno puede inducirles a gastar más. «Esa es la estrategia omnicanal ganadora», dice Luo.

¿Cómo hacer eso? La investigación muestra que los cupones canjeables solo en las tiendas y dirigidos a compradores antes solo en línea que vivían a cierta distancia pueden funcionar bien. Otra estrategia, que Walmart y algunos otros minoristas ya están implementando, es dar incentivos a los clientes en línea (como el envío gratuito) para que los pedidos se envíen a una tienda local para su recogida en lugar de entregarlos a sus hogares. Por último, reducir los costes reales o percibidos de viajar a una tienda (por ejemplo, ubicando tiendas cerca del transporte público o asegurando un amplio estacionamiento) puede hacer que los clientes en línea distantes estén más inclinados a visitar.

Incentivar a los clientes de la tienda a comprar online disminuye los beneficios.

Los investigadores confían en que sus conocimientos se aplican a los minoristas de los Estados Unidos y otros mercados, aunque lo que constituye vivir «cerca» de una tienda variará según la densidad de población, la propiedad del automóvil y la suburbanización.

Los resultados de esta investigación también son sorprendentes, dado que muchos observadores externos creen que los minoristas físicos deberían cerrar las tiendas de forma más agresiva. Por ejemplo, un informe publicado en abril por Green Street Advisors, una firma de investigación inmobiliaria, dice que los grandes almacenes estadounidenses deberían cerrar 800 tiendas combinadas, aproximadamente el 20% de sus ubicaciones, para acordar los costos con las ventas por pie cuadrado, que han caído un 24% en la última década. Los minoristas rechazan este consejo: dicen que supone que las ventas de una tienda que cierra se pueden cambiar fácilmente en línea, pero que, de hecho, es muy difícil recuperar esas ventas.

Luo señala otra tendencia que ilustra las ventajas de tener una tienda física como parte de una estrategia omnicanal: las empresas que comenzaron como solo online han empezado a invertir en ubicaciones de ladrillo y mortero. Por ejemplo, en mayo Amazon anunció planes para abrir tiendas físicas adicionales (ya opera una en Seattle). En estas expansiones, Amazon se une a minoristas anteriormente solo en línea como Warby Parker (gafas) y Bonobos (ropa) que han abierto tiendas físicas. «Las compras online están muy orientadas a objetivos y son transaccionales», dice Luo. «La fortaleza de los minoristas tradicionales es la experiencia de compra en la tienda, y necesitan reproducirlo».

Acerca de la investigación: «Cupones omnicanal», de Fue Zeng, Xueming Luo, Yifan Dou y Yuchi Zhang (documento de trabajo)— Escrito por