Cómo apoyar al resto de los empleados después de un despido

En medio de los despidos relacionados con la pandemia de la COVID-19, es imperativo reconocer los sentimientos y adaptarse a las necesidades de los empleados que siguen en la fuerza laboral, que se enfrentan no solo a que sus colegas pierdan sus trabajos, sino también a desafíos personales que a menudo son invisibles, indefinidos y complicados. Los líderes deben demostrar que se preocupan comunicando la situación de manera transparente y escuchando mientras los trabajadores procesan la culpabilidad del superviviente.

••• Apenas unas semanas después de la pandemia de coronavirus, las solicitudes de desempleo superaron los 30 millones. Es comprensible que la atención se centre en las personas que ahora están sin trabajo, cuyas perspectivas laborales y seguridad a largo plazo de repente no están claras. Sin embargo, lo que a menudo se pasa por alto en el ajuste de cuentas económico son los empleados cuyos puestos de trabajo se salvaron. Si bien algunos pueden sentirse afortunados de seguir trabajando, otros pueden tener sentimientos encontrados. Puede que se sientan aliviados de tener todavía un trabajo, pero al mismo tiempo se sienten culpables por el sufrimiento de sus antiguos colegas a los que despidieron. Este tipo de «culpa del superviviente» normalmente se asocia con las emociones que las personas experimentan después de enfrentarse a un suceso traumático o un accidente que afecta la vida de otras personas, pero también puede ocurrir después de despidos corporativos. No es raro que los empleados que quedan en pie se pregunten:_¿Por qué lo logré, pero ellos no?_ o_¿Cómo voy a enfrentarme a mis amigos que fueron liberados sabiendo que se encuentran en una situación financiera débil mientras yo siga empleado?_ La culpa de los supervivientes puede verse exacerbada por la percepción de que la empresa no reconoció ni recompensó a sus colegas y amigos de confianza y, en cambio, los eliminó. [Estudios](https://www.leadershipiq.com/blogs/leadershipiq/29062401-dont-expect-layoff-survivors-to-be-grateful) muestran que casi las tres cuartas partes (el 74%) de los empleados retenidos tras un despido vieron caer su productividad tras el mismo, mientras que el 69% dijo que la calidad de los productos o servicios de la empresa se deterioró. Cuando se les preguntó a los encuestados por qué se sentían así, expresaron sentimientos de culpa, ansiedad e enfado. La buena noticia es que los trabajadores que pensaban que sus directivos eran visibles, accesibles y abiertos tenían más de un 70% menos de probabilidades de denunciar una caída de la productividad y un 65% menos de probabilidades de denunciar una disminución en la calidad de la oferta de su organización. Estas cifras muestran que los líderes pueden marcar una gran diferencia a la hora de ayudar a los empleados retenidos a hacer frente a la culpa de los supervivientes. He aquí cómo. ### **Recuerde que el trabajo y la vida están interconectados** «Los compañeros de trabajo pueden convertirse en algunos de nuestros amigos más cercanos, lo que convierte el trabajo en un desencadenante del dolor», afirma Jennifer Moss, autora de[_Liberar la felicidad en el trabajo_](https://www.amazon.com/Unlocking-Happiness-Work-Data-driven-Performance/dp/0749478071). Perder a un compañero de trabajo por un despido evoca sentimientos de dolor, explica Moss. «El dolor no solo viene acompañado de tristeza y pérdida. El dolor también puede estar repleto de culpa, enfado, incertidumbre, negación, arrepentimiento y mucho más». Si durante la próxima videollamada del personal, los empleados se dan cuenta de que los miembros anteriores del equipo están ausentes, es posible que se distraigan del asunto en cuestión pensando en por qué despidieron a sus demás. Así que lo primero que hay que hacer es reconocer lo que sienten estos «supervivientes» y, al mismo tiempo, honrar las contribuciones de sus antiguos colegas. Anime a los empleados a ponerse en contacto con sus antiguos compañeros de trabajo y asegúrese de que, como gerente, usted también lo haga, ofreciendo apoyo emocional y de búsqueda de empleo tangible, como revisar los currículums, hacer presentaciones para establecer contactos y proporcionar referencias. ### **Sea sincero** Para ayudar a los empleados a evitar quedar atrapados (y distraídos) por la culpa del superviviente, los gerentes deberían[ayúdeles a ver las razones](/2020/05/good-leadership-is-about-communicating-why) para conocer las decisiones de reducción de personal de la empresa y explique las demás opciones que se consideraron. Si la empresa está ayudando a facilitar la transición para las personas cuyos puestos de trabajo se eliminaron, mediante la prestación de servicios de indemnización y transición profesional, por ejemplo, comparta también esos detalles. Si algunos trabajadores fueron despedidos en lugar de despedidos y hay planes de volver a contratarlos cuando las condiciones económicas mejoren, aclárelo también. Cuando los empleados entiendan que la dirección está remodelando la empresa para lograr la estabilidad y el crecimiento futuros, a la vez que tratan a las personas con dignidad y mantienen las oportunidades abiertas siempre que es posible, es más probable que respondan con sus mejores esfuerzos. ### **Comuníquese de forma coherente y transparente** Si bien puede tener la tentación de evitar estos temas difíciles, hacerlo puede erosionar aún más la confianza en la dirección y en la empresa.[Comunicación abierta y frecuente](/2020/04/how-to-make-furloughs-more-humane?ab=hero-subleft-1) es fundamental para tranquilizar a los empleados en una crisis y puede ayudar a mitigar la culpa de los supervivientes. Los líderes de todos los niveles de la organización deben interactuar con sus empleados de forma sistemática y frecuente. Las empresas deberían considerar la posibilidad de dedicar uno o dos días a las sesiones de formación y debate para ayudar a los directivos a aumentar su confianza a la hora de transmitir mensajes empáticos y coherentes en torno a los despidos. Las reuniones virtuales en los ayuntamientos, las comidas informales y otros foros abiertos son formas útiles de mantener el diálogo abierto y dar a los empleados la oportunidad de hacer preguntas. Los líderes de equipo pueden empezar añadiendo 15 minutos al final de sus próximas reuniones de personal para facilitar la comunicación bidireccional y proporcionar un espacio seguro para que los empleados procesen sus emociones por el despido de sus compañeros. Haga el esfuerzo de ser accesible, visible y sincero. Abordar la culpabilidad de los empleados como superviviente en lugar de ignorarla. ### **Conectar el trabajo con el propósito** Otra estrategia para ayudar al resto de los empleados a dejar de centrarse en la culpa y centrarse en sus trabajos es reorientarlos hacia un propósito individual y grupal. Las personas encuentran un significado cuando ven una conexión clara entre lo que valoran y lo que dedican su tiempo. Ese vínculo no siempre es obvio ni siquiera en las mejores épocas y es particularmente débil durante una pandemia mundial, cuando quienes no están en primera línea pueden pensar que su trabajo es menos importante. Una vez que los empleados hayan tenido la oportunidad de procesar sus opiniones acerca de los despidos y de entender mejor las decisiones que se toman, los directivos están en una buena posición para articular el propósito y los valores de la organización y conectar el trabajo de todos con ellos. La forma más eficaz de hacerlo es compartir historias sobre cómo, de forma colectiva, están marcando una diferencia positiva en la vida de las personas reales, incluidos los clientes, los empleados y las comunidades. También puede recordar a sus empleados que hacen su trabajo[al servicio de](/2017/12/to-find-meaning-in-your-work-change-how-you-think-about-it) aquellos que les importan en su vida personal. En medio de los despidos relacionados con la pandemia de la COVID-19, es imperativo reconocer los sentimientos y adaptarse a las necesidades de los empleados que siguen en la fuerza laboral, que se enfrentan no solo a que sus colegas pierdan sus empleos, sino también, posiblemente, a desafíos personales que a menudo son invisibles, indefinidos y complicados. Los líderes deben demostrar que se preocupan comunicando la situación de manera transparente y escuchando mientras las personas procesan la culpabilidad del superviviente. También deben estar dispuestos a adaptarse y reajustarse para dar prioridad a las personas por encima de las ganancias.