Cómo aplica GE las prácticas de Lean start-up
Todos estamos delgados ahora, o pronto lo seremos. A medida que el mundo se vuelve más digitalizado, genera más información en torno a los productos y servicios y acelera los procesos, las empresas grandes y pequeñas de todos los sectores, incluso de la fabricación, comienzan a competir más como la industria del software, con ciclos de vida cortos de los productos y decisiones rápidas.
GE ha respondido a este impulso de velocidad y necesita alinearse más estrechamente con las necesidades de los clientes mediante el uso de una nueva técnica llamada «FastWorks». Es un marco para emprendedores, basado en «The Lean start-up» de Eric Ries. Lean start-up es un enfoque para desarrollar nuevos productos que surgieron del desarrollo de software «ágil», con «sprints» (entregables rápidos) y aprendizaje rápido. Ahora se está probando en la fabricación, ya que GE y otros creen que los ciclos de aprendizaje rápidos con los clientes reducirán el riesgo de crear algo que no se puede vender.
Hay mucho en juego para la estrategia operativa de GE. Como escribí en un post anterior, GE Appliances está en un viaje para demostrar que puede devolver la fabricación a EE. UU. y competir con éxito. En 2008, GE corporativo decidió invertir 1.000 millones de dólares en el fabricante de cocina, lavandería y electrodomésticos de 5.600 millones de dólares, y transformarlo todo: lanzar 11 nuevas plataformas de productos, construir o renovar 6 plantas y contratar a 3.000 nuevos trabajadores.
El primer intento de GE Appliance de aplicar FastWorks ha sido crear un refrigerador con puertas francesas (puertas que se abren desde el centro) para su línea «Monogram» de gama alta. En enero de 2013, Chip Blankenship, CEO de GE Appliances, presentó un desafío al equipo recién formado: «Vas a cambiar todas las partes que ve el cliente. No tendrás mucho dinero. Habrá un equipo muy pequeño. Habrá un producto en funcionamiento en 3 meses. Y tendrás un producto de producción en 11 o 12 meses».
El equipo multidisciplinario fue arrojado a una habitación juntos. Se convirtieron en un grupo estrecho cuando bajaron a la planta de la fábrica y construyeron productos juntos y analizaron juntos la investigación de mercado.
En lugar del enfoque tradicional en el que los vendedores dan requisitos de diseño y luego se van, los clientes participarían en todo momento. Hacer que el equipo escuchara los comentarios de los clientes de primera mano supuso un gran cambio, especialmente para los ingenieros. En su centro de formación de Louisville, intercambiaron ideas y prototipos de productos entre vendedores minoristas que vinieron a conocer los productos de GE. También acudieron a los centros de diseño de Monogram en Nueva York y Chicago para probar productos con diseñadores que estaban visitando para obtener especificaciones e información sobre los productos para sus clientes.
La respuesta fue difícil de escuchar para los ingenieros, pero tuvo un gran impacto en ellos. En enero de 2013, el equipo presentó un «producto mínimo viable». Lo pusieron delante de los clientes, y... a los clientes no les gustó. La primera respuesta que recibieron fue que el acero inoxidable era demasiado oscuro. Así que lo convirtieron en un tono plateado más claro. Entonces la iluminación probó mal. Lo revisaron y lo volvieron a probar. Repasaron varias iteraciones de productos. En agosto tenían la versión 5, y a los clientes les empezó a gustar. Construyeron 75 de la versión 6 en enero de 2014 y la respuesta hasta el momento ha sido positiva. Ahora están trabajando en la versión 8, que producirán en octubre, y en la versión 10, con mejor iluminación, y se proyecta un diseño para 2015. Tienen la intención de lanzar nuevos productos cada año.
Históricamente, GE revisaba los productos cada cinco años y habría mantenido sus nuevos productos en secreto. Pero como dijo Kevin Nolan, vicepresidente de tecnología, «Con FastWorks estamos aprendiendo que la velocidad es nuestra ventaja competitiva. ¿Cómo podemos ser mucho más abiertos y colaborativos con la base de clientes? No puedes hacer eso si quieres ser reservado».
Para que FastWorks funcione, se han realizado cambios en varias áreas, incluidas las relaciones con los proveedores, las finanzas y las funciones y responsabilidades:
Relaciones con los proveedores. El nuevo equipo de productos sabía que necesitaban involucrar a sus proveedores antes en el proceso de desarrollo del producto y también de forma más continua. A finales de enero de 2013, fueron a la fábrica a explicar lo que intentaban hacer y sus proveedores estaban en la sala. Los proveedores, como era de esperar, estaban agradecidos de que se les pidiera que participaran y han proporcionado más flexibilidad en el proceso de desarrollo.
Finanzas. Vic Roos, director principal del programa de compras, explicó: «Dejamos entrar a un tipo de finanzas en la sala. Nos ayudó a desafiar la mentalidad de las grandes empresas. A veces nos movíamos mucho más rápido de lo que la empresa permitiría normalmente. A veces volvía loco al gerente de materiales». David Schofield, Gerente de Diseño de Refrigeración, dijo: «Normalmente necesitábamos una amortización de uno o dos años. Ese modelo no funciona cuando te mueves rápido y no sabes qué le gustará al cliente. Y es difícil poner un valor en dólares a ese aprendizaje. Cuando pusimos nuestros números financieros por primera vez, se veían mal. Para este año, no nos vamos a preocupar por los costos del producto y del programa en el cálculo de la amortización. Le quitó mucha presión al equipo para que pudieran centrarse en la ejecución y no en los costos». Los sistemas financieros tradicionales son herramientas de mitigación de riesgos y, por lo general, no hay que ponderar la velocidad. Con frecuencia, estos sistemas no calculan cuánto dinero se desperdicia porque no se presentan los productos a los clientes lo suficientemente pronto, o porque no se corre el riesgo de perder el negocio.
Funciones y responsabilidades de liderazgo. Vic Roos explicó: «Tienes que invertir la pirámide. Hubo momentos en que nos movíamos tan rápido que la gente ajena a nuestro equipo se preocupaba. Había un grupo que tenía problemas para moverse tan rápido como queríamos. El CEO vino a una reunión y derribaron ese muro. Siempre sentí que no nos echaban en una isla, la organización trabajaba y nos apoyaba». Dave Schofield, «Los líderes también nos dieron más autonomía. Normalmente habríamos tenido que obtener la aprobación de los pivotes. Nos dieron la autonomía para tomar esas decisiones nosotros mismos».
Los resultados que GE Appliance ha logrado hasta el momento son sorprendentes: la mitad del costo del programa, el doble de velocidad del programa y, actualmente, se vende más del doble de la tasa de ventas normal.
Todd Waterman, el líder corporativo de Lean de GE, está aprovechando los conocimientos de GE Appliance con otras unidades de GE. Por ejemplo, recientemente alojaron entre 70 y 80 jóvenes de alto potencial GE en GE Appliances. Y GE parece estar haciendo una gran apuesta por FastWorks. Según su revisión del año 2013, en el primer año, Ries formó a 80 entrenadores dedicados exclusivamente a FastWorks. Juntos introdujeron los principios de Lean start-up a casi 1.000 ejecutivos de GE. GE también lanzó más de 100 proyectos FastWorks en todo el mundo. Van desde la creación de soluciones sanitarias disruptivo hasta el diseño de nuevas turbinas de gas; también se extienden a disciplinas no manufactureras en toda la empresa. GE planea ampliar el programa a 5.000 ejecutivos y lanzar cientos de nuevos proyectos este año. «GE es un laboratorio ideal para aplicar prácticas Lean debido a su escala», dice Ries. «Este es, sin duda, el mayor despliegue de ideas de Lean start-up en el mundo».
— Escrito por Brad Power
