Cómo ampliar un proyecto piloto exitoso

Si bien lanzar y, después, ampliar un proyecto piloto es un enfoque de innovación bien establecido, hay abundantes pruebas que muestran que ni siquiera los proyectos piloto que tienen éxito suelen conducir a implementaciones a gran escala exitosas. Basándose en los muchos años de consultoría de los autores sobre cambios organizativos a gran escala, sugieren un enfoque mejor para ampliar los proyectos piloto exitosos. En lugar de exigir que los nuevos equipos repliquen el piloto exactamente, compartan con ellos lo que ha aprendido del piloto y, después, los desafíen a encontrar sus propias soluciones que puedan funcionar igual de bien (o mejor) en sus propios contextos.

••• Si es un líder que quiere introducir cambios importantes en su organización (una nueva tecnología, proceso, sistema, producto, asociación o similares), probablemente le hayan recomendado crear un proyecto piloto. Su propósito, por supuesto, es reducir el riesgo de fracaso en toda la organización poniendo a prueba la idea en un entorno pequeño y controlado para que pueda perfeccionar aún más la solución antes de lanzarla. Sin embargo, si bien lanzar y luego escalar un piloto parece una estrategia perfectamente lógica, hay un montón de[evidencia](https://www.theatlantic.com/business/archive/2011/12/why-pilot-projects-fail/250364/) eso demuestra que incluso los proyectos piloto que tienen éxito a menudo no conducen a implementaciones a escala exitosas. Basado en nuestros muchos años de consultoría sobre cambios organizativos a gran escala y en nuestro trabajo anterior en[por qué los buenos proyectos fracasan de todos modos](/2003/09/why-good-projects-fail-anyway), hemos llegado a entender el patrón de estos fracasos y a adoptar un enfoque mejor. Tomemos como ejemplo a un distribuidor nacional de piezas que quería aumentar la rentabilidad y pensaba que un nuevo sistema de seguimiento de las ventas podría ayudar. Tras una exhaustiva investigación, la empresa organizó un proyecto piloto en un distrito que dio a algunos representantes de ventas la oportunidad de utilizar el software durante un trimestre. Durante ese tiempo, los representantes descubrieron que estaban en mejores condiciones de vender productos con márgenes más altos, hacer un seguimiento de sus mejores clientes y utilizar los datos de forma más eficaz, lo que ayudó a aumentar considerablemente la rentabilidad. Alentada por estos resultados, la empresa instaló el nuevo sistema en los dispositivos de todos los vendedores del país. Sin embargo, pronto descubrieron que algunas personas se resistían a usar los datos cuando indicaban vender productos desconocidos o dar prioridad a diferentes clientes, otras consideraban que la tecnología era confusa y otras no entendían cómo aprovechar realmente sus capacidades. El resultado fue que muchos de los directores de ventas dijeron a sus empleados que volvieran a la antigua forma de trabajar y, de hecho, a la rentabilidad general _de_ arrugado. ¿Qué ha pasado? En primer lugar, hay muchas razones por las que un proyecto piloto puede tener buen aspecto. Las personas elegidas para participar suelen ser particularmente receptivas a probar cosas nuevas, a menudo se sienten «especiales» por haber sido elegidas y, por lo tanto, se esfuerzan especialmente (una variación del [Efecto Hawthorne](https://en.wikipedia.org/wiki/Hawthorne_effect)), más personal proporciona formación y apoyo, se incentiva a los directivos para que hagan que el piloto funcione y se suspenden temporalmente las habituales barreras culturales y administrativas al cambio. Sin embargo, durante un despliegue a gran escala, estas condiciones ya no existen. En cambio, se les dice a todos que sigan instrucciones específicas para garantizar que el nuevo enfoque se implementa de manera coherente, la formación y el apoyo están dispersos, no hay alivio con respecto a otros objetivos y el cambio a menudo se ve como un requisito más por encima de todo lo demás. Sin embargo, el problema es aún más profundo. Tomemos como ejemplo al distribuidor de piezas: la premisa de su programa piloto era demostrar que, en igualdad de condiciones, un mejor sistema de seguimiento de las ventas mejoraría la rentabilidad. Probablemente esto sea cierto, excepto que en el caso de un lanzamiento importante, «todo lo demás» nunca es igual. No hay dos personas que utilicen la herramienta o la solución exactamente de la misma manera, ni tendrán necesariamente las mismas condiciones a su alrededor. La motivación, la habilidad, la comodidad con la antigua forma de trabajar y muchos otros factores se vuelven tan importantes para lograr el resultado deseado como la propia herramienta. Y en muchos casos, hay varias organizaciones o unidades, compuestas por decenas, cientos y miles de personas que necesitan trabajar juntas de nuevas formas, utilizando la nueva solución, para lograr el resultado deseado. No es de extrañar que tantos lanzamientos importantes fracasen a pesar del éxito del piloto. Pero hay un camino alternativo que los líderes pueden tomar una vez que hayan conseguido un proyecto piloto exitoso: como parte de la ampliación de la solución, crear las condiciones que permitan a las personas y los equipos adaptar la solución a sus circunstancias únicas y hacerla suya. Hacerlo requiere fomentar la colaboración, el cambio de comportamiento y la innovación. Más específicamente: en lugar de decirles exactamente lo que tienen que hacer, desafíe a algunos equipos de primera línea que representan a las partes interesadas del sistema a lograr avances muy ambiciosos en los resultados clave a los que espera que contribuya la solución, en un plazo excesivamente corto (100 días o menos). Ofrezca a los equipos información sobre hasta qué punto pueden modificar lo que salió del piloto, pero si no, déjelos ir y vea lo que pueden hacer para generar soluciones que les sean propias. Mientras lo hace, utilice el poder de la competencia entre iguales para impulsar aún más la innovación. Por último, aproveche lo aprendido de cada uno de estos «experimentos de éxito» de 100 días para que los equipos de la próxima ola de implementación puedan empezar con un menú de posibilidades aún más amplio. ## Ampliar el bien social Para mostrar cómo funciona esto, veamos cómo los líderes de la[Campaña de 100 000 viviendas](https://en.wikipedia.org/wiki/100,000_Homes_Campaign) superaron el problema cuando ampliaron un exitoso proyecto piloto para combatir la falta de vivienda en los Estados Unidos. El piloto inicial lo implementó un grupo llamado[Soluciones comunitarias](https://community.solutions/) en Times Square de Nueva York para encontrar formas de alojar a las personas que llevaban más tiempo en la calle. Las prácticas del programa piloto incluían ideas novedosas, como desarrollar una «lista de apellidos» para organizar las iniciativas del equipo de divulgación, de modo que cada persona sin hogar fuera conocida por su nombre y apoyada como persona con necesidades, vulnerabilidades y puntos fuertes únicos. Este programa piloto logró reducir un 87% el número de personas sin hogar en la calle en cuatro años. La campaña 100 000 viviendas, que comenzó en 2010, tenía como objetivo aplicar estas y otras ideas exitosas a nivel nacional para albergar a 100 000 de las personas más vulnerables que se quedaban sin hogar de forma crónica en ciudades de todo el país en cuatro años. Sin embargo, en enero de 2012, dos años después, las cosas no pintaban muy bien. Como dijo la directora de campaña Becky Kanis-Margiotta en un _New York Times_ [artículo](https://opinionator.blogs.nytimes.com/2014/05/28/the-push-to-end-chronic-homelessness-is-working/), «Analizamos nuestras cifras y nos dimos cuenta de que íbamos por buen camino para ser la campaña de 30 000 viviendas». Kanis-Margiotta y sus colegas imaginaron que, una vez que las comunidades empezaran a utilizar el enfoque de «lista de apellidos» y otras prácticas comprobadas, alojarían a más personas más rápidamente. Esto estaba sucediendo, pero no con la suficiente rapidez. A principios de 2012, Kanis-Margiotta y su equipo cambiaron su enfoque por uno que dependía más de las ideas de las propias comunidades. Empezaron por ayudar a las comunidades a analizar sus propios datos para entender las tasas mensuales locales de colocación en viviendas necesarias para reducir significativamente la falta de vivienda en esa zona. Luego, en mayo de 2012, en colaboración con Nadim y sus colegas, el equipo de la campaña creó una estructura para ayudar a las comunidades inscritas a acelerar su propio progreso hacia estos objetivos mensuales. Los líderes de las distintas agencias federales que supervisan los programas para personas sin hogar desafiaron a cada comunidad a crear su propio experimento de 100 días de éxito, utilizando las prácticas comprobadas del proyecto piloto de Times Square, así como cualquier otra que los miembros de la comunidad quisieran probar. Este enfoque modificado comenzó con un grupo de cuatro comunidades y continuó durante los dos años siguientes, con oleadas de cuatro comunidades a la vez, hasta que más de sesenta comunidades participaron en lo que pasó a llamarse[Campamentos de entrenamiento de desafío de 100 días](https://static1.squarespace.com/static/58d150382e69cf5657c10260/t/5df7bb440185ae5f8125f0e9/1576516422547/SSIR_Doing%2BGovernment%2BDifferently_Winter%2B2018.pdf). A medida que se desarrollaban estas oleadas, el menú de prácticas que surgieron de estos experimentos se hizo más rico y se crearon más y más componentes básicos para los posteriores experimentos con éxito. La trayectoria de impacto de la iniciativa se aceleró drásticamente y, a mediados de 2014, se superó el objetivo de inscribir ciudades que alberguen a 100 000 personas sin hogar crónico. (Por supuesto, el problema de las personas sin hogar está lejos de resolverse, y muchas otras iniciativas comunitarias[eran](https://www.nytimes.com/2018/06/05/opinion/homelessness-built-for-zero.html) [inspirado](https://static1.squarespace.com/static/58d150382e69cf5657c10260/t/5df7bb440185ae5f8125f0e9/1576516422547/SSIR_Doing%2BGovernment%2BDifferently_Winter%2B2018.pdf) [por](https://awayhomeamerica.org/) la campaña y los campamentos de entrenamiento del desafío de 100 días.) ## Nuevas formas de vender También hemos visto que este enfoque de personalizar los pilotos funciona en entornos corporativos. Por ejemplo, una importante empresa farmacéutica* con la que trabajaba Ron quería aumentar las ventas de productos antiguos que seguían siendo valiosos para los pacientes, pero que ya no se comercializaban activamente. Algunos proyectos piloto demostraron que cuando un equipo de ventas nacional o regional centraba un esfuerzo de marketing concertado en una selección específica de estos productos más antiguos, podía generar ventas adicionales. Así que ahora la empresa quería lanzar esta iniciativa en todo el mundo. Para ello, un equipo de la sede central utilizó la experiencia adquirida en los proyectos piloto para analizar en qué productos debía centrarse cada país y qué técnicas de marketing debía utilizar. Sin embargo, cuando acudieron al equipo de ventas alemán para empezar el lanzamiento, les dijeron que los productos y planes de marketing elegidos no funcionarían en el país y que sus vendedores tenían su propia forma de trabajar con los clientes. Pero en lugar de obligar al equipo a proceder según lo previsto o de renunciar al despliegue, el equipo de la sede retó al equipo alemán a aprovechar las lecciones de los pilotos y adaptarlas a su propia situación en los próximos 100 días. Con ese estímulo, el equipo alemán decidió centrarse en algunos productos diferentes que, en su opinión, beneficiarían a los pacientes de sus mercados y desarrolló materiales y procesos a medida que les funcionaran mejor. Esta personalización tuvo éxito en Alemania muy rápido. Así que, en lugar de adoptar un enfoque común desarrollado en la sede, cada uno de los equipos nacionales de la empresa tuvo el desafío de desarrollar su propio experimento único de 100 días para vender productos antiguos. Ampliar el proceso a través de oleadas de experimentos en estos países y crear una base de conocimientos común sobre cómo hacer que funcionen, finalmente generó cerca de mil millones de dólares en ventas adicionales en el transcurso de dos años, al tiempo que se creó la capacidad de los equipos de ventas de cada país para mantener los beneficios en el futuro. Adoptar este enfoque más generativo y personalizado para ampliar un programa piloto no es tan sencillo ni rápido como decirle a todo el mundo que implemente una solución o herramienta específica probada por un piloto, pero le da muchas más posibilidades de lograr un impacto duradero y a gran escala. _*Nota del editor: Se han cambiado algunos detalles._