Cómo ampliar su equipo de ventas rápidamente

Las empresas emergentes y otras organizaciones de rápido crecimiento se enfrentan a un desafío común: en los primeros días de una organización, las personas se unen porque les apasiona la misión. Sin embargo, con demasiada frecuencia, a medida que el equipo crece, la atadura a la visión original se debilita y los nuevos vendedores no tienen tanto éxito como los que estuvieron allí desde el principio. Para garantizar que su nuevo equipo sea tan apasionado como su equipo original, los líderes deben seguir estas tres tácticas: 1) establecer la narración como norma empresarial, de modo que cada miembro de ventas incorpore su misión a las conversaciones con los clientes; 2) institucionalizar el descubrimiento profundo en su proceso de venta, enseñar a los nuevos vendedores a hacer preguntas estratégicas para entender los objetivos de los clientes; y 3) invertir en la habilitación de ventas de persona a persona, lo que proporciona al equipo los activos necesarios para ganar negocios, incluidas presentaciones y datos de mercado, herramientas tecnológicas y un conjunto bien organizado de estudios de casos.

••• Cuando el director de ingresos Steve Johnson estaba ampliando el equipo de ventas de Hootsuite, se enfrentó a un gran desafío: necesitaba aumentar las ventas y hacerlo rápido. Como líder veterano de empresas emergentes anteriores, Johnson sabía que aumentar las ventas rápidamente requeriría nuevos sistemas, procesos e infraestructuras. También se dio cuenta de que necesitaba ampliar la pasión y la confianza que impulsaron las primeras victorias de Hootsuite. Si querían tener éxito, era crucial que los nuevos miembros del equipo tuvieran el mismo fuego en la barriga que el equipo original. Es un desafío común. En los primeros días de una organización, las personas se unen porque les apasiona la misión. Los equipos de ventas jóvenes suelen tener[un fuerte vínculo emocional](/2017/11/are-you-suited-for-a-start-up) a los fundadores, al producto y al impacto que pueden tener en el mercado. La proximidad a los fundadores y una articulación clara del problema del mercado que la empresa está resolviendo crean una historia convincente que[une al primer equipo](https://online.hbs.edu/blog/post/benefits-of-joining-a-startup). Sin embargo, con demasiada frecuencia, a medida que el equipo crece, la atadura a la visión original se debilita y los nuevos vendedores no tienen tanto éxito como los vendedores fundadores. Este es un problema evitable. En mi trabajo con empresas de rápido crecimiento, he visto de primera mano que cuando los líderes tienen la intención de incorporar su misión y un sentido de propósito superior en su cultura, las ventas pueden crecer más rápido. Johnson fue proactivo en tres cosas: 1) fomentar la creencia generalizada en el propósito de Hootsuite, 2) institucionalizar los procesos para ayudar a los nuevos miembros del equipo a entender el impacto positivo que sus soluciones podían tener en los clientes y 3) ofrecer una fuerte dosis de asesoramiento de ventas. Este trabajo dio sus frutos: en un período de dos años, su equipo pasó de 27 personas en Canadá a más de 1000 personas en todo el mundo, lo que supuso un aumento acumulado de los ingresos de más del 56 000%. Tras 24 meses de rápido crecimiento, anunciaron uno de[las mayores recaudaciones de software de la historia de Canadá](https://www.canadianbusiness.com/business-news/hootsuite-aims-high-as-it-secures-165-million-funding-agreement-to-expand/) (165 millones de dólares) seguidos de otros 60 millones de dólares 11 meses después. Johnson pasó a ampliar equipos en Vidyard e Intelex, y ahora es director de operaciones de Berkshire Grey, la mayor empresa de robótica del mundo. «Cuando es pequeño y crece rápido, está bajo mucha presión», afirma Johnson. «Cree que no tiene tiempo para preocuparse por conceptos aparentemente blandos, como la cultura y las creencias, pero crear una infraestructura emocional sólida le permite crecer más rápido». Ya sea que esté intentando aumentar las ventas para que su empresa cotice en bolsa, recuperar los ingresos perdidos a causa de la pandemia o aprovechar nuevas oportunidades, tener la intención de ayudar a su equipo de ventas a entender el propósito más amplio de su organización y el papel que desempeña para lograrlo para los clientes proporciona la base para la expansión de los ingresos. Estas son tres ideas que puede incorporar a su base para garantizar que su nuevo equipo sea tan apasionado como su equipo original: ## **1. Establezca la narración de historias como norma empresarial.** «Las grandes empresas se basan en grandes historias», dijo recientemente el fundador de LinkedIn, Reid Hoffman, en su podcast Masters of Scale. Los primeros equipos de ventas tienen una visión clara del impacto en los clientes. Entienden por qué existen el producto y la empresa, y llevan esa pasión a las conversaciones con los clientes. A medida que el equipo de ventas se amplíe, puede asegurarse de mantener fuerte este vínculo emocional contando historias de forma constante sobre cómo su oferta mejora la vida de los clientes en su incorporación y haciendo que forme parte de las reuniones periódicas. Por ejemplo, cuando trabajamos con Steve Johnson ampliando el equipo de ventas de Hootsuite, capacitamos a los directores de ventas para que comenzaran cada reunión semanal con una historia sobre cómo su solución marcó la diferencia para los clientes. Esto permite a los nuevos empleados comprender mejor el impacto del producto y refuerza su conexión con la visión fundacional. Esto los hace más eficaces en las conversaciones con los clientes. ## **2. Institucionalice las preguntas de descubrimiento profundo en su proceso de venta.** Un equipo de ventas en rápido crecimiento y entusiasmado con su oferta corre el riesgo de emplear lo que denominamos el modelo de venta de «rociar y rezar». Los vendedores entusiasmados rocían la presentación lo más rápido que pueden y luego rezan para que parte de ella se quede con el posible cliente. Si bien tiene buenas intenciones, es poco probable que ofrecer soluciones con entusiasmo con poca o ninguna información sobre los clientes genere grandes negocios y, a largo plazo, pone en riesgo la reputación de la organización. Puede evitar esta trampa incorporando el descubrimiento profundo de los clientes en su proceso de venta. Enseñe a los nuevos vendedores (y gerentes) a hacer preguntas estratégicas para entender mejor los objetivos de sus clientes. Por ejemplo, quiere que su equipo de ventas comprenda el entorno de mercado de sus clientes, cuáles son sus desafíos más apremiantes y cómo han definido el éxito por sí mismos. Hacer preguntas al cliente como «¿Cómo afecta esta área de la organización (el espacio en el que su solución podría ayudar) a su estrategia general? O «¿Qué efecto tendrían estas mejoras en sus objetivos a largo plazo?» ayuda a su equipo de ventas a entender el posible efecto dominó de su oferta. Hacer preguntas perspicaces sobre los objetivos generales del cliente (en lugar de solo su solución) es un combustible para un equipo de ventas joven. Cuando los vendedores hacen buenas preguntas a los posibles clientes, los vendedores mejoran su perspicacia empresarial rápidamente porque aprenden sobre el mercado desde la perspectiva del cliente. También les ayuda a construir mejores relaciones con los clientes _antes_ hay una oferta importante sobre la mesa. Institucionalizar las preguntas de descubrimiento profundo (antes de lanzarlas) envía un mensaje colectivo al equipo de ventas y al mercado: queremos saber qué piensan nuestros clientes. ## **3. Invierta en la capacitación de ventas de persona a persona.** Cuando una empresa crece rápidamente, los directores de ventas se ven presionados para conseguir grandes cifras. Esto puede dificultar (sin querer) la formación de ventas basada en habilidades. Un gerente de ventas con una participación en la operación suele tener la tentación de hacerse cargo de la llamada de ventas de un vendedor en lugar de ofrecer formación entre bastidores. Si bien esto puede hacer que el trato gane en este momento, no escala. También puso a la organización en riesgo de pasar a ser transaccional, ya que los vendedores no aprenden a presentar argumentos convincentes a favor de la solución por sí mismos. En lugar de confiar exclusivamente en los gerentes de ventas (que pueden no tener experiencia o estar abrumados), puede escalar más rápido creando una función de habilitación de ventas centrada en las personas. La habilitación de ventas, un concepto forjado en el mundo de las empresas emergentes, se centra tradicionalmente en proporcionar al equipo de ventas los activos necesarios para hacer negocios, incluidos recursos como presentaciones, datos de mercado, herramientas tecnológicas y un conjunto bien organizado de estudios de casos. Las empresas de rápido crecimiento llevan el concepto de habilitación al siguiente nivel al añadir una sólida función de asesoramiento de ventas. Esto alivia (parte) de la presión a los gerentes de ventas al brindar a los representantes el apoyo de alguien que no está bajo la misma presión de trato a trato. Cuando un tercero que lo apoya (el entrenador) trabaja con los vendedores individuales en habilidades como abrir convocatorias de ventas basadas en los problemas de los clientes, profundizar las conversaciones de descubrimiento y compartir la historia de la empresa de una manera convincente, demuestra al equipo de ventas que no se trata solo de cerrar el trato, sino _cómo_ cierra el trato. Un programa de formación de persona a persona puede acelerar la pasión del equipo por los clientes y darles las habilidades necesarias para demostrar esa pasión de manera auténtica durante todo el proceso de venta. Cuando hay presión para aumentar los ingresos, es tentador centrarse en tareas concretas, como los sistemas y los procesos. Sin embargo, las empresas que generan ingresos sostenibles también tienen en cuenta los elementos más emocionales. Utilice estas tres técnicas para asegurarse de que su crecimiento no diluya la salsa secreta que le ayudó a empezar en primer lugar.