Cómo American Eagle reinventó su estrategia de cumplimiento

por Shekar Natarajan y Thales S. Teixeira

Ante las interrupciones relacionadas con la pandemia y la creciente competencia de Amazon, American Eagle decidió que tenía que tomar el control de su entrega de comercio electrónico. Eso llevó a dos adquisiciones y a una nueva pregunta estratégica: ¿Deberían las empresas de mensajería que adquirió seguir prestando servicios a otros clientes, incluso si eran competidores de American Eagle? Al final, la empresa decidió que debía hacerlo, y optó por compartir su cadena de suministro con otros minoristas en un intento por competir con Amazon.

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La pandemia de Covid-19 afectó duramente a American Eagle Outfitters. Al principio, la gente tenía poco interés en comprar los últimos artículos de moda mientras estaban aislados en interiores. Las compras que hacían se hacían en Internet, lo que significaba que los minoristas dependían aún más de lo habitual de los canales de distribución que no controlaban. Luego vinieron los problemas de entrega y los aumentos de precios por parte de los distribuidores, ya que los hogares gastaron cantidades récord en productos en respuesta a la pandemia y a los estímulos del gobierno. Lo que comenzó como aumentos frecuentes de las tarifas de envío por parte de los proveedores de transporte pasó rápidamente a lo que muchos en la industria consideraron aumento abusivo de precios y, para American Eagle y algunos de sus competidores, un aviso de UPS de que ya no se ocuparían de sus negocios de transporte. Sí, FedEx, UPS y otros transportistas nacionales estaban tan inundados de paquetes que transportar que empezaron a despedir a sus clientes menos rentables. American Eagle, a pesar de su historia y su considerable volumen, fue lanzada por UPS. Eso llevó a uno de nosotros (Natarajan), que trabajaba como vicepresidente ejecutivo de cadena de suministro en American Eagle en ese momento, a preguntar: «¿Y si FedEx decide despedirnos también?»  Esa pregunta fue un punto de inflexión para American Eagle y, potencialmente, para el sector minorista en general. La empresa decidió que tenía que tomar el control de su cadena de suministro, incluida la capacidad de entregar los pedidos de comercio electrónico de forma más rentable. Y esa decisión llevó a otro cambio de estrategia: American Eagle decidió que, para controlar su distribución, debía asociarse con algunos de sus competidores y marcas en mercados distintos de la ropa de moda. 

Tomar el control de la distribución

El cambio comenzó con la conclusión de que American Eagle necesitaba controlar su transporte y cumplimiento para gestionar los pedidos de comercio electrónico, en lugar de depender de transportistas nacionales. Como minorista de moda mundial, no fue tarea fácil. Solo en suelo estadounidense, la empresa necesitaba casi el 100% de la cobertura geográfica, ya que los compradores de American Eagle estaban prácticamente en todas partes donde viviera un adolescente. Así que Natarajan ideó un plan para aumentar el control de su cadena de suministro estadounidense, primero comprando Airterra, una pequeña empresa de transporte, y creando su red nacional de transporte para la parte logística de la milla media. Y segundo, comprando Quiet Logistics, una empresa de gestión logística de última milla.  Si bien no fue una decisión fácil, ya que implicó casi 500 millones de dólares de capital comprometido, la junta de American Eagle llegó a la necesidad de controlar su destino controlando su cadena de suministro.  Airterra era pequeña y no representaba un desafío de integración importante. El transporte de paquetes suele dividirse en tres fases sucesivas: la primera milla va desde el almacén de origen hasta un almacén intermediario; la milla central cruza una gran parte del país y la última milla va desde el centro logístico hasta la puerta del comprador. Airterra se adapta a la perfección con relativa fluidez y se encarga del transporte de media milla para American Eagle.  Integrar Quiet Logistics no fue tan sencillo. Quiet Logistics es responsable de recoger los artículos de las estanterías de un centro logístico, empacarlos y enviarlos a los operadores de última milla que entregan paquetes a los hogares de las personas. Además de American Eagle, Quiet tenía otros 60 clientes a los que prestaba servicios de recogida, embalaje y envío asistidos por robots en siete centros logísticos diferentes de los EE. UU. La pregunta era qué hacer con esos clientes. Ahora que Quiet formaba parte de American Eagle, ¿debería seguir sirviendo a sus otros clientes? Algunos clientes eran incluso competidores de moda de American Eagle. ¿Debería American Eagle despedirlos? Si lo hiciera, solo utilizaría el 50% de la capacidad de Quiet. Esto haría que el coste efectivo por artículo enviado aumentara drásticamente y, de hecho, nos dispararía en el pie. Por otro lado, prestar servicios a otras empresas y competidores podría generar pérdida de concentración, al menos, o conflictos de intereses, en el peor de los casos.  Dos descubrimientos llevaron a la decisión de que Quiet seguiría prestando servicios a otros clientes. La primera fue darse cuenta de que si los competidores de American Eagle ganaban una ventaja en forma de costes de envío más bajos, no necesariamente tenía que ser a expensas de American Eagle. Ni mucho menos: ambas partes pueden ahorrar costes con las economías de escala, lo cual es crucial en las cadenas de suministro. Eso significaba que Quiet debía seguir al servicio de la competencia de American Eagle si quería beneficiarse de las economías de escala colectiva agrupadas.  La otra conclusión, una visión estratégica y de orden superior, era que el riesgo inminente no era que ninguno de esos competidores atendidos por Quiet pudiera algún día poner a American Eagle en quiebra. La mayor y más existencial amenaza provenía de Amazon y la posibilidad de que su ventaja en los costes de envío siguiera aumentando y los consumidores compraran cada vez más en Everything Store.  Estas dos realizaciones resolvieron el dilema. Quiet no solo iba a seguir prestando servicios a otros negocios, sino que también buscaría activamente nuevos clientes a los que unirse. La hipótesis era que, a medida que cada nuevo cliente incorporara su báscula en forma de envíos, todos los clientes actuales se beneficiarían por igual de unos costes medios de envío y gestión logística más bajos. 

Las tres C de la distribución

El otro de nosotros (Teixeira) éramos, hasta hace unos años, profesor de marketing a tiempo completo en la Escuela de Negocios de Harvard. En su curso de MBA de Introducción al Marketing, los estudiantes aprendieron sobre las conocidas 4 P del marketing, una de las cuales es el lugar (o la distribución). En este punto del curso, se enseña a los estudiantes sobre la férrea ley de la distribución. Las tres decisiones clave que deben tomar los gerentes a la hora de distribuir cualquier cosa, desde coches hasta ropa y peras enlatadas, son (1) mantener el control total del proceso de distribución o ceder parte de él, por ejemplo, contratando una empresa de logística; (2) el nivel de cobertura, es decir, la distribución de sus productos de forma expansiva, regional o local; y (3) los costes aceptables de entrega de los productos. Lo ideal es que un gerente de cadena de suministro quiera controlar por completo todas las operaciones, tener los costes más bajos y la mayor cobertura geográfica posible. Por desgracia, eso nunca es posible. En HBS, los estudiantes estudian caso tras caso de empresas de varios sectores y mercados para darse cuenta de que, si quiere el control total y un coste bajo, tiene que renunciar a la cobertura; si quiere control y una cobertura alta, tiene que renunciar a los (bajos) costes; si quiere costes bajos y una cobertura amplia, tiene que ceder el control (es decir, contratar a otra empresa para que lo haga por usted). Como gerente eficiente de la cadena de suministro, puede elegir dos de las tres C para maximizar, como máximo. Nunca podrá tener los tres. Tenga en cuenta que esta ley se aplica solo a las empresas de fabricación y minoristas, no a las empresas de logística como FedEx o UPS.  En teoría, para que los minoristas obtuvieran los costes de distribución más bajos posibles, con el nivel más alto de cobertura de los EE. UU., todas las empresas tenían que ceder cierto nivel de control. Para que American Eagle tuviera el control total sobre su distribución, habría tenido que soportar costes más altos. En cambio, eligió un conjunto diferente de compensaciones: obtener solo un poco de control y apuntar a reducir los costes y una mejor cobertura nacional al compartir una red de distribución con otros minoristas. Al compartir la distribución, American Eagle encontró un equilibrio entre las Tres C que mejor se adaptaba a su estrategia.

Los límites de compartir

Además de ceder cierto control (en comparación con ser propietario y operar una cadena de suministro de forma individual), compartir los activos de la cadena de suministro y colaborar en la entrega de pedidos de comercio electrónico implica un par de desafíos. En primer lugar, requiere cierto grado de confianza entre los socios. Nos enteramos de que esa confianza viene de transparencia operativa a lo largo del tiempo. En segundo lugar, compartir se hace más fácilmente cuando lo que se comparte es mejor que lo que uno posee. Piense en Airbnb. Compartir casa funciona porque la gente quiere vacacionar en casas que sean mejores, al menos en algunos aspectos, que las suyas propias. Los activos de la cadena de suministro no son diferentes. Los gerentes solo compartirán si ven una infraestructura mejor, más resiliente, tecnológicamente más inteligente y menos costosa que la suya propia. En consecuencia, Quiet Platforms ha invertido mucho en la interoperabilidad de todos los activos y en el software para organizar toda la colaboración.  Cuando algunas personas escuchan «cooperación entre la competencia», las alarmas relacionadas con la antimonopolio suenan en sus cabezas. Les recordamos que no hay nada malo en colaborar con la competencia si (a) no está relacionado con la fijación de precios o (b) no perjudica al bienestar del consumidor (por ejemplo, pérdida de opciones o precios más altos). Al compartir los activos de la cadena de suministro, por el contrario, el objetivo siempre es reducir los precios al consumidor y los tiempos de envío. Los resultados preliminares del análisis de la empresa muestran una importante creación de valor para todas las partes implicadas. Las cadenas de suministro mundiales han ofrecido a los consumidores productos baratos de una variedad infinita. Pero, más recientemente, las cadenas de suministro han cedido por su cuenta y necesitan algo más que mejoras marginales para sobrevivir. Entre los desafíos está la amenaza de dominio de uno o varios gigantes del comercio electrónico, sobre todo Amazon. La experiencia de American Eagle and Quiet sugiere un futuro alternativo en el que compartir los activos de la cadena de suministro dé a las pequeñas empresas una oportunidad de luchar contra los gigantes del comercio electrónico. Su supervivencia ayudará a preservar las opciones de los consumidores y a crear una competencia de precios sana. Para ser justos, este nuevo paradigma requiere un cambio importante de mentalidad. Requiere abandonar el modelo de propiedad individual privada de las cadenas de suministro para adoptar una mentalidad más colaborativa y de economía colaborativa. Pero los minoristas con visión de futuro se están dando cuenta de que los problemas compartidos requieren una solución compartida.    _

• Shekar Natarajan es vicepresidente ejecutivo y director de la cadena de suministro de American Eagle Outfitters y presidente de Quiet Platforms, una filial de AEO. Es antiguo alumno del programa de educación ejecutiva AMP de la Harvard Business School.
• Thales S. Teixeira es cofundador de Decoupling.co, una empresa de consultoría de transformación y disrupción digital. Es autor de Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption (Desacoplamiento de la cadena de valor del cliente: cómo impulsa la disrupción del consumidor) y jurado del concurso anual de startups Disruptor 50 de la CNBC. Anteriormente fue profesor de la Harvard Business School durante diez años y ahora enseña en la Universidad de California.